第四章 组织

请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？
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【讲授与训练】
一、组织职能概述 二、组织结构及其设计程序 三、组织的横向结构设计 四、组织的纵向结构设计
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一、组织职能概述
（一）组织职能的概念 （二）组织职能的基本内容 （三）组织工作的原则
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（Hale Waihona Puke Baidu）组织职能的概念
1、组织的双重涵义。
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事业部制结构形式
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
图4.4事业部制组织结构形式
职能 部门 经理
工厂
工厂
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（二）矩阵制
1、含义。矩阵制是由 按职能划分的纵向指
挥系统与按项目组成
组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，
联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多
的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治 之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”， 联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大
集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联 想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”，从而不断走向成熟。
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四、组织的纵向结构设计
（一）管理幅度与管理层次 （二）组织的高层结构与扁平
结构
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（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直接管理下 级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最高一级管 理组织到最低一级管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关 系。 返回
组织的变革与发展。
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（三）组织工作的原则
1、有效实现目标与机构精简相结合原则。 2、专业分工与协作相结合原则。 3、有效幅度与合理层次相结合原则。 4、统一指挥与分权管理相结合原则。 5、责权利相结合原则。 6、稳定性和适应性相结合原则。 7、择优选拔与最佳组合相结合原则。 8、人才使用与人才发展相结合原则。
8、你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那种类型的组 织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事那种类型的活动。
9、选择一个你曾经工作的组织，画出它的组织结构图并用本章的术语
来描绘它。你喜欢在那里工作吗？为什么？
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第三节 职权关系与组织规范
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 案例分析 自我评估 思考与训练
第四章 组织
1、学习目标 2、主要内容
学习目标
●知识点：
1、了解组织职能；
2、掌握组织工作的原则；
3、掌握组织结构设计的要求与方法；
4、理解职权分配及职权关系的处理；
5、掌握组织制度规范制定与执行的原则与方法；
6、了解人员选聘与人员组合方式、程序与途径；
7、掌握组织协调的要求与方法；
从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、 由人组成的群体。“组织”是指一种实体。
从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与 活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
2、组织职能的概念。
从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过
程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系
划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高
层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场的大规模组织 适用：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。
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本节点睛
“人治”是个人权力与主观 好恶的化身；而制度化管理则 是借助客观机制管理的形式。
——主讲教师的话
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2、优点。沟通迅速；指挥 统一；责任明确。
部主任
经理 部主任
部主任
3、缺点。管理者负担过重；
难以胜任复杂职能。
柜组长
柜组长
柜组长
4、适用。适用于小型组织。
图4.1直线制组织结构形式
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(二)职能制
1、含义。在组织内设置 若干职能部门，并都有 权在各自业务范围内向 下级下达命令。也就是 各 基 层 组 织 都 接 受 各 职 职能机构 能部门的领导。
这种调整，更多地是为了适应市场环境变化和公司发展的需要，
但客观上也起到了促进组织学习的作用。
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【讲授与训练】
一、传统型的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制
二、现代型的组织结构
（一）事业部制 （二）矩阵制 （三）委员会制
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(一)直线制
1、含义。直线制是指组织 没有职能机构，从最高管理 层到最基层，实行直线垂直 领导。
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（三）委员会制
1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置 的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的； 其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方 利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人 员，富有弹性。
8、理解建设团队的主要内容与途径。
●技能点:
1、设计组织结构的能力
2、制定组织规范的能力
3、进行合理人员配备的能力。
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主要内容
第一节 组织职能与结构设计 第二节 组织结构的基本类型 第三节 职权关系与组织规范 第四节 人源配备与考核 实践训练
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第一节组织职能与结构设计
6、人员配备与培训。
7、反馈与修订。
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三、组织的横向结构设计
（一）部门划分的原则 （二）部门划分的方法
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（一）部门划分的原则
1、有效性原则 2、专业化原则 3、满足社会心理需要原则
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（二）部门划分的方法
1、按人数划分部门。 2、按生产经营过程划分部门。 3、按职能划分部门。 4、按区域划分部门。 5、按时间、设备、服务对象划分部门。
2、优点。有利专业管理 职能的充分发挥。
3、缺点。破坏统一指挥 原则。
4、适用。上图所示的这 种原始意义上的职能制 无现实意义。
经理
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组
工人
4.2 职能制
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（三）直线——职能制 返回
1、含义。直线职能制是 指在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又设 置横向的职能管理系统， 以直线指挥系统为主体建 立的两维的管理组织。如 图4.3所示。
的横向系统结合而成 的组织。
总经理
2、优点。纵横结合， 有利于配合；人员组 合富有弹性。
3、缺点。破坏命令统 一原则。
A项目小组
4、适用。主要适用于 突击性、临时性任务。
B项目小组
C项目小组
职能部门 I总经理
职能部门II 总经理
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矩阵制讨论
学生讨论：
就你所了解的组织或工作，指出 矩阵制所适应的对象。
2、优点。既保证组织的 统一指挥，又加强了专业 化管理。
3、缺点。直线人员与参 谋人员关系难协调。
4、适用。目前绝大多数 组织均采用这种组织模式。
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
图4.3直线——职能制组织结构形式
（一）事业部制
1、事业部制。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的 事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和
扁平式组织的缺点。
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思考与练习
1、举例说明什么是组织？ 2、如何理解组织工作的原则？ 3、组织结构设计的要求与方法有哪些？
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第二节 组织结构的基本类型
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 案例分析 思考与训练
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4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性； 集体决策，责任不清。
5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜 组建委员会进行管理。 学生讨论：你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你喜欢那
种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积极从事哪种类型 的活动。
【单元小结】
讨论：结合本节所介绍的联想的两个案例，分析一 下组织形式与组织变革的重要性。
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思考与训练
1、直线制的特点。
2、直线职能制的特点。
3、事业部制的特点
4、矩阵制的特点
5、委员会制的特点
6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？为什么？
7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作 或对那里工作的兴趣不大？解释你的选择。为在举证性组织里更有效 的工作，你将做哪些准备？
的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过
程。
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（二）组织职能的基本内容
1、设计组织结构，建立组织系统。 2、 设计组织内部的权责关系，建立健全组织的
制度规范体系。 3、科学地配备组织各职位所需人员，并全面提
高人员素质，加强人力资源管理与开发。 4、加强组织协调，推进组织的有效运行，促进
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【单元小结】
本单元主要介绍了管理幅度，管理层次， 组织设计原则，组织设计程序，重点掌握 组织设计原则和管理幅度与管理层次的关 系。 返回
【案例分析】
——分权问题 【详见案例4.2】
最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方 分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与 产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。 结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人 为我，却无我为人人的精神。"他还说："表 面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励 地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反， 部门分立与自治产生了更短期导向的管理者， 他们比以前更受利润的影响。"
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二、组织结构及其设计程序
(一)组织结构
组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元， 按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框
架体系。
（二）组织设计的程序
1、确定组织总体目标和设计的原则。
2、进行工作职能分析和职能设计。
3、设计组织结构。
4、设计联系方式 。
5、制定管理规范。
本节点睛
管理组织是管理的工具， 有效而最简单的组织就是最 佳的组织。
——主讲教师的话
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【走进管理】
联想的组织结构选择
【详见案例4.3】
昨天的成功不能保证今天和明天的成功，因为昨天的经验可能 已经不适应今天的形势。因此，在科技、社会日新月异的今天，
企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整
主要介绍直线制，直线职能制，事 业部制，矩阵制，委员会制的结构 与特点。
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【案例分析】 ——联想集团 【详见案例4.4】
为加强横向综合管理力度，联想计划于今年陆续 成立投资委员会与技术委员会，规划、领导和协调 集团重大投资活动和研发工作。这是联想适应环境 变化和公司发展需要的重要举措。委员会将由来自 不同部门的领导、技术人员和专家学者组成，便于 加大企业对投资和研发工作的领导力度。同时还将 针对具体工作成立专门委员会与工作小组，确保重 点工作快速推进，协调一致。
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 案例分析 思考与训练
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本节点睛
没有统一指挥，就没有统一 的组织；没有分权与授权，就没 有活力与效率。
——主讲教师的话
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【走进管理】
【详见案例4.1】
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的 管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参 谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的 每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无 效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。 下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长 的指令对他是不起作用的……
（二）组织的高层结构与 扁平结构
1、高层结构的特点。
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理 者权威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用； 影响信息传输；不利于调动下级积极性。
2、扁平结构的特点。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养 下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺 点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协 调难度大。