项目组合管理能力评价
利用项目组合管理提升企业建设管理水平
（ 目主持 栏 焦晓梅）
热 量的进 人 ，使路基 下多年 冻土层 的坚 固性不 会 因 施工 而受 到影 响 。 （ ）热棒 、保温材 料结构 。在冻 土路基 的两旁 ３ 插着一排 排直径 约 １ ｍ、高 约 ２ｍ 的铁 棒 ，热棒 ５ｃ
是一根 密 封 的管 ，里 面充 以工 质 （ 氨 、氟利 昂 、 如
在的 困难 ，保证 管理活动 顺利开 展 ，确 定管 理 目标 ，考虑实 现的可 能性 ，帮助企业实 现 战咯 目标 。 关键词 ：项 目管理 ；油 田企业 ；组合管理
的战略 目标 ，通过 优化 和 合 理配 置企 业 现 有 资源 ， 在 企业 的资金 和资源能 力范 围内有效地 执行 项 目。
维普资讯
油每 田地 面 工 程 第 ２ ７卷 第 １期 （ ０ ８ １ ２０．）
６ ３
利 用项 目组 合 管理提 升 企业 建设 管理 水 平
李 菲 张 同 秀 文 小莉 （ 胜利石油管理局临盘社区管理中心）
摘 要 ：项 目组合管理 是管理 多种类型 项 目或项 目群组 的一种方法 和思想 ，通过对 各
传 出。
以上 方法 是 在 冻 土 层 较 厚 地 区典 型 的 处 理 方 式 ，
热量 ，起 到冷 却 作 用 ，能 降低 地 基 土 温 度 ０ ５℃ ．
以上 。
（ ）抛 石 护 坡 、护 道 。 抛 石 护 坡 和 抛 石 护 道 主 ２
要 是 以碎 石 堆 砌 形 成 缝 隙 ，缝 隙 中 的 空 气 形 成 对 流 ，以 保 持 路 基 下 冻 土 的稳 定 ，并 阻 止 外 界 热 量 进
丙烷 、二氧化碳 等 ） ，管 的上 端 为冷 凝 器 （ 由散 热 片组成 ） ，下端 为蒸发 器 。 当冷凝 器 温 度 低于 蒸 发
项目管理部门人员评价
项目管理部门人员评价概述项目管理部门是组织中非常重要的部门。
它的功能是通过规定和执行项目管理制度和流程，保证项目能够按照预期的时间、质量和费用完成。
在这个部门中，人员的素质和能力至关重要。
因此，对于项目管理部门人员的评价也就变得至关重要了。
评价指标和方法对于项目管理部门人员的评价，需要制定恰当的指标和方法。
具体来讲，我们可以从以下几个方面进行评价：1.项目管理技能。
项目管理人员需要具备一定的项目管理技能，比如计划编制、风险管理、组织协调等。
这些技能需要在日常工作中表现的出来，并且可以通过相关的考试来评价。
除此之外，通过对项目管理人员的日常工作进行反馈和总结，也可以发现人员的不足之处，并进行改进。
2.团队协作能力。
项目管理人员需要和项目团队的其他成员进行沟通和协作，才能够让项目顺利地进行下去。
因此，他们的团队协作能力也是非常重要的。
可以通过团队协作练习、项目成果评价等方式，在日常工作中对这方面能力进行评价。
3.服务意识。
项目管理人员既然是为组织服务的，那么他们的服务意识就显得十分重要。
他们需要时刻保持客观、公正、诚信，以达到服务组织和客户的目的。
可以通过对客户反馈和认证评级等方式，对项目管理人员的服务意识进行评价。
4.工作态度。
项目管理是需要细心、耐心和细致的工作，因此，一个良好的工作态度也是非常重要的。
可以通过对工作记录、任务分解等方式，在日常工作中评价项目管理人员的工作态度。
结语通过对项目管理部门人员的评价，可以及时发现人员的不足之处，进一步加强其相关的能力和素质，提高组织的项目管理水平。
然而，为了使评价结果更加准确、可靠和合理，评价指标和方法必须经过全面思考和科学制定，并且需要持续不断地更新和完善。
能力验证评价5种方法
能力验证评价5种方法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：能力验证评价是对员工在工作中所展现的各种技能和能力进行全面而客观的评估，以确定其是否满足职位要求。
对于企业来说，能力验证评价是提高员工绩效、确定员工晋升与薪酬调整、培养人才和激励员工的重要手段。
而对于员工来说，能力验证评价也是了解自身优劣势、规划职业发展的重要工具。
在进行能力验证评价时，常用的方法有5种，分别是绩效评价、360度评价、案例分析、能力测试和模拟演练。
下面我们将逐一介绍这5种方法的特点和应用场景。
绩效评价是最常见的一种能力验证评价方法，通过对员工在工作中的表现进行评定，反映员工的工作绩效。
绩效评价通常由主管、领导等对员工的工作表现进行定期评估和反馈，在反馈中指出员工的优势和不足之处，帮助员工改进和提高。
绩效评价能帮助企业了解员工的工作表现和能力水平，指导员工个人提升和职业发展。
360度评价是通过多方面的意见反馈来评估员工的工作表现和能力水平。
除了主管、领导的评价外，还包括同事、下属、客户等的意见反馈。
通过360度评价，可以获取更全面、客观的评价，避免主管个人偏见对员工评价的影响，促进员工个人发展和职业晋升。
案例分析是通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估员工的综合素质和专业技能。
通过给员工提供真实的工作场景和案例，观察员工在处理问题时的思考和决策过程，评估员工的解决问题能力和应变能力。
案例分析能够客观评估员工的综合素质和专业技能，帮助企业招聘和选拔人才。
能力测试是通过设计不同类型的测验来评估员工在专业技能、认知能力、逻辑思维等方面的水平。
能力测试通常包括知识测试、技能测试、心理测试等，通过员工的测试成绩来评估其在各个方面的能力水平。
能力测试能够客观评估员工的专业技能和认知能力，帮助企业了解员工的潜在能力和发展方向。
模拟演练是通过模拟真实工作场景和情境来评估员工的工作能力和应对能力。
通过让员工在模拟的工作场景中展现自己的能力和表现，观察员工的工作态度、决策能力和协作能力，评估员工在实际工作中的表现水平。
项目组合管理PPM
项目组合管理PPM最早提出“组合管理”思想的是诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家harryMarkowitz,他于1952年在Journaloffinance杂志上发表文章《现代组合理论》,阐述如何进行投资组合选择,减少投资风险。
直到1998年,才由JohnthorP在theinforMationParadox上发表文章指出:组合管理常被用来进行风险管理,也可以用来获取投资的最大回报。
这种管理思想在金融投资领域叫做投资组合管理(PortfolioMan ageMent)。
近几年,随着信息技术和项目管理技术的发展,这种思想被引进到了项目管理领域,叫做项目组合管理(ProjectPortfolioManageMent,以下简称PPM)。
1 PPM提出的背景(1)项目种类越来越多。
随着我国市场经济的发展,各行业纷纷引进竞争机制,项目公司所承接的项目种类越来越多。
如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目,就会形成一个项目组合。
所做的项目类型越多,管理也就越复杂,因为随着项目类型和数量的增多,项目所涉及的范围也越来越宽广,内容也越来越复杂,情况千变万化。
为了适应这种多变的情况,管理这些日益复杂的项目,就需要有新的管理思想、方法和能力。
(2)项目管理思想变革的需要。
从项目管理角度来看,目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上,既无法保证项目之间的有机联系,更无法保证项目与公司的战略目标相连。
即使有些项目公司采用了系统化的管理思想,其范围也很有限,只是停留在单个项目的水平上,即以独立的项目为基础的分散式项目管理,而不是将所有项目视为一个整体进行管理,忽视了整个项目公司是一个系统的战略整体,它不利于公司在整体水平上优化资源,不能有效地处理与现有业务直接有关的、而且在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。
同时,信息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式,网络平台上的项目管理为更有效的信息沟通创造了条件。
项目经理分级管理能力标准及要求
项目经理分级管理能力标准第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准。
二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设、技术服务等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的PDT经理(PDTL：Product Development Team Leader)和核心组成员，投标发货项目的客户群系统部主任（AL：Account Leader)、客户经理（AM：Account Manager)和项目经理（PM：Project Manager)，业务变革与IT建设项目经理，服务项目经理。
其他项目经理可参照执行。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
本标准不设一级标准，五级标准暂未开发。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
认识项目组合管理
认识项目组合管理2.1 什么是项目组合管理通常，项目是为创造独特产品或服务而进行的一次性努力，是一定时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称，是大型项目和项目组合的构成基础。
项目管理则使用标准的工作方法，对贯穿整个项目的各类资源进行计划，吸纳和管理，以实现对范围、质量、时间和成本的既定目标。
项目管理通常是一个小团队对一个独立项目的管理，不涉及项目间的协调，项目团队一般仅需关注自己项目的范围。
而大型项目（ Program ）是由具有共同特性多个子项目所构成，通常为了管理需要而把它们组织在一起进行管理，来获得单个项目自己不能得到的收益和控制。
因此，大型项目的管理必须很好地协调各项目的计划与执行，有效管理其所包含的项目之间各种可能的复杂关联关系，以实现整个大型项目的最终目标。
因此对于大型项目团队来说，他们需要的是大型项目管理经验和大型项目管理的技术与工具。
那么，对于整个企业来说，项目组合管理作为一种崭新的管理理念又是在何时运用，并发挥作用的呢？在认识项目组合管理之前，必须首先弄清楚什么是项目组合？所谓项目组合，就是从业务发展的角度，选择两个以上的提案、项目和大型项目构成投资组合，进行统一的分析平衡和执行监控，以期最大程度地满足业务发展战略和目标要求。
项目组合中可能会包含提案、项目或大型项目，统称它们为项目组合元素。
项目组合的核心是以企业业务发展战略规划内容及业务发展方向，作为考核和审批提案、项目和大型项目的重要标准，把提案、项目和大型项目对业务发展目标的价值贡献度，作为项目组合的主要检验和复审依据，并对项目组合的执行过程进行监控。
图1项目组合中的项目或提案对业务发展目标的价值贡献度项目组合管理是有关如何保证企业 IT 项目、投资与业务的战略目标和优先级保持一致，以及如何象管理资产组合一样对项目组合元素进行计划与管理的学科。
项目组合管理通过对所包含的提案、项目和大型项目等项目组合元素进行统一的分析和管理，保证把有限的资源和预算投入到最有价值的组合元素中去，产生最大的投资回报。
项目管理能力评估模型知多少
项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。
为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。
今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。
一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。
下图为标准选择的详细列表说明。
(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
PMP项目管理常见考点汇总
PMP项目管理常见考点汇总1、项目组合管理：通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目集管理：对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制。
2、项目成功的标准：i、实现项目目标ii、客户满意3、PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括：●对PMO所管的全部项目的共享资源进行管理；●通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度。
4、项目经理和PMO的角色差异：●项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围变更●项目经理控制分配给本项目的资源，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源●项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度对方法论、标准、风险、测量指标和项目间的依赖关系进行管理5、运营干系人的需求记录在干系人登记册中，运营干系人的影响记录在风险管理计划中6、项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求、个人需求项目经理职责之一：管理干系人期望；另一项职责：平衡干系人之间的不同利益。
项目经理需具备以下能力：知识能力、实践能力、个人能力项目经理的个人态度、主要性格特征、领导力，决定项目经理指导项目团队平衡项目制约因素、实现项目目标的能力，决定项目经理的行为的有效性。
7、组织文化是一种事业环境因素。
文化已成为决定项目成功的关键因素，尤其是跨国文化。
8、组织结构是一种事业环境因素。
9、组织过程资产分为2大类：i、流程与程序ii、共享知识库10、事业环境因素：不能控制。
包括：组织文化、结构和治理；政府或行业标准；基础设施；现有人力资源状况；公司的工作授权系统；政治氛围；组织已有的沟通渠道。
11、干系人要全部识别、重点管理、尽早参与。
发起人对制定项目初步范围与项目章程起重要的作用；超出项目经理控制范围的事项，汇报给发起人。
企业项目管理能力提升方案 组织能力提升 培训计划
Week4
管理氛围”
（案例分享）
高管项目经验分 享会
1-2名项目管理经验丰富的 高管做实践分享 业务项目分享 总结标准推出
内训 线下开营 线上直播
2h
Q&A PCS实践应用
活动发布（全员推送） 分享直播
线下对象：部门推荐及自主报名筛选的核心骨干成员；（4个前端业务部门各5个名额、中后台部门每部门不超2个人）
项目流程管理： 企业战略管理、项目组 合管理、组织变革管理
项目过程管理： 项目集收益管理、项目集治 理、组织过程管理、组织级风 险管理、组织级培训
项目过程管理： 大型项目过程、敏捷项 目过程、研发项目过 程、软件项目过程
项目过程管理： 启动、规划、执行、监 控、收尾过程；5大过程 组
L1 经验管理
凭借个人经验管理，项目偶尔能成功，但不具备可复制性
（项目质量提升）
短期--开展“项目管理学习月”
Week 4 案例分享：打造高效的“组织项目管理氛围”
培训前
• 沟通分享高管及其日程 • 学员开课通知
• 发布“项目管理学习月”第四 周活动预告
• 配合内部讲师完成课程制造 • 课件审核与定稿 • 直播准备、分享
培训中
• 1-2名经验丰富的项目管理高 管做实践分享
P2 白银-项目经理认证条件
白银-P2 PM
① 完成对应的项目管理专业课程，并通过相应测评 ② 一年中，作为项目经理至少完成一个P2级项目或两
个P3P4级项目，并且项目通过验收
注： 公司高层管理人员（副总监及 以上）承担培育分享的职责， 自动认证为P4钻石项目经 理，每年需至少主导一个项目 实施，并辅导至少2个项目。
（是什么、成什么）
培训后
项目组合管理(PPM)的基本原理和益处
项目组合管理(PPM)的基本原理和益处许多组织利用组合管理技术来决定他们想要从事的业务类型或者要进行哪些IT项目投资。
项目组合管理（PPM）对这种方法合并了一个附加的维度，通过利用项目管理学科以及实时的管理以保证项目投资组合满足它们的既定目标。
PPM 对项进行分组、观察、分析和管理，以确保在组织资源约束的情况下最大化实际的业务结果。
根据投资组合的策略和投资组合业务目标的绩效，有些项目被包括在投资组合中，有些项目被排除在外。
本文为项目组合管理和 IBM 能够帮助组织实施项目组合管理的工具提供了一个高层次的介绍。
理解项目组合管理（PPM）PPM 是管理学科的混和，它包括：•商业管理焦点来保证所有的项目和计划与组合策略一致。
•综合管理焦点来管理组织的资源和风险。
•项目管理焦点来评审、评估、管理项目和规划以保证它们达到或者超过它们对于投资组合预期的贡献。
PPM 的整体分析1认为投资组合的健康状态是受该组合中所有项目的绩效以及他们之间的直接/间接依赖和可用资源影响的。
管理层应当做能够导致全局组合成功的决策，即便这些决策可能与某个具体组合项目的最佳利益冲突。
在投资组合层次上将项目管理学科与业务以及通用的管理实践结合起来使得一个组织能够：•选择与组织策略和目标一致的项目和计划。
•通过应用最高优先级的项目来充分利用可用资源。
•有规律地评定项目和计划对项目组合的健康状态具有何种贡献。
•采取管理的行为来确保项目组合同与商业目标保持一致。
有效地在项目和计划层面利用项目管理学科可以提高客户的满意度，减少风险和问题的数目，增加成功的概率。
2PPM 的目标是通过一致的结构化管理方法，在投资组合的层次上意识到相同的利益。
PPM 的生命周期正如所有的商业过程一样，项目组合管理具有一个生命周期，它需要应用合理的管理技巧和原则，如图1中所示。
图1 项目组合管理的生命周期从图1中我们可以看到：项目组合管理的生命周期包括：•识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。
项目组合管理
项目管理作为一门新兴管理学科，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。
国内外项目管理专家学者提出的项目管理理论、企业项目管理理论、项目挣值管理等方法为成功实施项目管理提供了指导和帮助。
随着企业内部项目的不断增多，对于企业高层管理者来说，如何管理多个项目，如何保证项目符合企业战略的要求，成为项目管理领域新的研究课题。
近年来，国外的一些项目管理领域专家提出了项目组合管理的概念。
项目组合管理的含义要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。
美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“A portfolio is a collection of projects and/or programs and other work grouped together to facilate effective management of that work to meet strategic business objectives”，即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。
而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments. These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources .”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。
项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
投资发展部绩效考核指标
投资发展部绩效考核指标1.投资收益率：投资发展部的首要任务是通过投资项目获取可观的收益。
因此，考核指标之一是评估投资项目的收益率，包括投资回报率、净利润率等。
优秀的投资项目和高收益率将得到更高的评价和奖励。
2.投资组合管理：投资发展部负责管理投资组合，以确保资产的有效配置和风险的控制。
因此，评估投资组合管理的能力是绩效考核的重要指标之一、具体考核内容包括组合的风险和收益均衡、投资策略的灵活性和适应性等。
3.项目管理能力：投资发展部负责进行投资项目的筛选、评估和管理。
因此，考核指标之一是评估员工的项目管理能力，包括项目的计划、执行和监控等方面。
高效的项目管理能力将为公司创造更多的利润和价值。
4.市场分析和研究：投资发展部应密切关注市场和行业的动态，并根据市场研究结果提供投资建议。
因此，考核指标之一是评估员工的市场分析和研究能力，包括对市场趋势的预测、行业发展的分析等。
5.团队协作能力：投资发展部一般都是由多个员工组成的团队，团队协作能力对于工作的顺利进行至关重要。
因此，考核指标之一是评估员工的团队协作能力，包括与同事的合作、信息的共享和交流等。
良好的团队协作能力将有助于提高工作效率和绩效。
6.自我发展和学习能力：投资发展部是一个竞争激烈和不断变化的环境，因此员工需要不断提升自己的专业知识和技能。
因此，考核指标之一是评估员工的自我发展和学习能力，包括参加培训和学习的积极性、学习成果的应用等。
综上所述，投资发展部绩效考核指标包括投资收益率、投资组合管理、项目管理能力、市场分析和研究、团队协作能力以及自我发展和学习能力等方面。
通过对这些指标的评估，可以全面了解员工的工作表现，并为员工提供激励和发展的机会。
项目管理与实施能力
介绍各种项目管理工具，如项目管理 软件、进度计划工具、风险管理工具 等，以及如何选择合适的工具进行项 目管理。
项目管理技术
介绍各种项目管理技术，如工作分解 结构、责任矩阵、甘特图、关键路径 法等，以及如何运用这些技术进行项 目规划和执行。
项目管理流程与规范
项目管理流程
描述项目管理的整个流程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段， 以及各阶段的主要活动和任务。
程，提升项目成功率。
CHAPTER
05
项目管理与实施能力应用场景
企业项目管理
项目管理在企业中的应用非常广泛，它涉及到企业的各个层 面和领域。企业项目管理要求对项目进行全面规划、组织、 指挥、协调和控制，以实现企业的战略目标。
企业项目管理需要关注项目的可行性研究、项目计划制定、 项目执行和控制、项目收尾等全过程，确保项目的顺利实施 和成功交付。
01
02
03
04
资源计划
根据项目需求，评估所需的人 力、物力、财力等资源，制定
资源计划。
时间计划
根据项目目标，制定项目的时 间计划，包括项目里程碑、关
键节点和时间表。
成本计划
根据项目需求和资源计划，制 定项目的成本预算和成本控制
方案。
质量计划
明确项目的质量标准和验收标 准，制定项目的质量控制方案
。
项目执行与监控
定义
项目管理与实施能力是指组织或 个人在项目全过程中，对项目进 行计划、组织、指挥、协调、控 制和监督的能力。
特点
系统性、动态性、创新性、复杂 性、风险性。
项目管理实施能力的重要性
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理实施能力 能够确保项目的顺利完成 ，降低失败风险，提高项 目成功率。
决定项目管理成功的六个因素
决定项目管理成功的六个因素2011-3-17 13:47:12 来源：中国项目管理资源网1、项目经理——项目管理成功的基础项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。
是项目班子的“灵魂”。
成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。
项目经理要有出色的领导能力。
这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。
项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。
在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。
项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。
项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。
一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。
你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。
必须为项目部所有人员的工作承担责任。
敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。
项目经理要具有很强的沟通与协调能力。
项目经理的主要责任之一就是集成。
所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。
而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。
除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。
这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。
基于战略管理的企业项目组合优选评价方法探讨
本文的项 目组合优选评价指标体系将通过对项 目对于企 业回
业战略发展并不重要的项 目，以减少有限资源 的浪费 。而行之有 报 、项 目对于企业发展的支持 作用、项 目实施 的风险和项 目紧迫 效 的方法就是建立一套符合企 业自身资源条件的项 目选择程序与 性 对 项 目进 行 评 价 。 项 目组合优选评价模型。在项 目启动之前 以及在将企 业资源用于
有一 般 性 的指 导 意 义
籀
［ 关键 词 】项 目 选 评 价 优
一
战 略 管理
项 目组合 管理
评 价模 型
、
问 题 的提 出
保 企 业 执 行 的 项 目能 够 最 大限 度 地 支 持企 业 发展 ， 现 企 业 效 益 实
对 于项 目驱动型企业 企 业各类项 目的不断涌现 ，给企业项 最大化 。其次 项 目的实施有其基本 目标和潜在 目标 ．或财务 回
该 项 目之 前 ，通 过 项 目组 合 的 优选 评 价 ，以 确定 项 目以及 项 目战 略 组 合 的 有效 性和 可行 性 。
四 、项 目组合优选评价模型指标体系的建立
项 目组合优选评价指标体系的建立必须遵循构建指标体 系的 原则 必须服务于评价 目标 ，促成评价 目标的实现 对项 目优先 级别进行评价 ，目的在于深刻 了解各个项 目对于企 业的价值 ，为
推广成功的概率 ，通过计算出项 目的期望 商业价值 进行项 目排 针对具体的企业项 目进行增减 或设定不同的权重，以适应具体 序 以选择期 望商业价值较 大的项 目。 ２ 动态等级列表法 动 态等 级列表法是一种 同时利用 多个评价尺度 （ 如净现值 、 目进行优选 的评价 方法 。
内部收益率 、项 目的战略重要性等 ）以等级列表的方式对 多个项 风险 、项 目紧迫性等四个 方面建立 了整体的评 价指标体 系。所谓
个人简历中的项目管理与团队合作能力突出展示
个人简历中的项目管理与团队合作能力突出展示个人简历是每个求职者展示自己能力和经验的重要工具。
在这个竞争激烈的就业市场中，项目管理与团队合作能力是许多企业所重视的关键要素。
在个人简历中突出展示项目管理与团队合作能力将帮助求职者脱颖而出，并吸引雇主的注意。
首先，可以在个人简历中突出展示自己在项目管理方面的经验和成就。
例如，列出自己曾经参与的重要项目，并描述自己在项目中的角色和职责。
重点强调自己的项目管理能力，包括项目规划、进度控制、资源管理和风险管理等方面的经验。
举例说明自己如何成功地管理项目，包括项目的成果、时间和预算等方面的具体表现。
其次，强调个人在团队合作方面的能力。
在个人简历中可以列出自己曾经参与的团队项目，并描述自己在团队中扮演的角色。
突出自己在团队中的领导能力、团队协作能力和沟通能力等方面的经验。
举例说明自己如何成功地与团队成员合作，解决问题，推动项目的进展。
此外，可以通过展示自己的技能来突出项目管理与团队合作能力。
例如，列出自己熟悉的项目管理工具和方法，如敏捷开发、SCRUM和甘特图等。
强调自己具备的团队合作技巧，如分享信息、协商和解决冲突等。
此外，如果求职者曾经获得过项目管理或团队合作方面的证书或奖项，也可以在简历中进行突出展示，以显示自己在这一领域的专业能力。
此外，可以通过突出个人的领导经验来展示项目管理和团队合作能力。
个人简历中可以列出自己曾经担任的领导职位，并描述自己在该职位上的工作内容和成就。
强调自己的领导风格、决策能力、解决问题的能力和团队激励能力等方面的经验。
举例说明自己如何成功地领导团队，达成项目目标，并取得了令人瞩目的成果。
最后，鼓励求职者在个人简历中提供可靠的参考人。
可以提供项目中的合作伙伴或团队成员的联系方式，以便雇主能够进一步了解求职者的项目管理与团队合作能力。
综上所述，个人简历中展示项目管理和团队合作能力的关键在于突出个人在项目管理和团队合作方面的经验、成就和技能。
项目经理专业能力评价
文言文以其古朴、典雅、精炼之风格著称，今欲以文言文评价项目经理之专业能力，试为之述曰：
夫项目经理，执工程之牛耳，掌事务之枢要。
论其能力，首观其专业之素养，是否深厚。
熟识行业之规范，精通技艺之奥秘，此乃立足之本。
再察其临事之决断，是否明达。
能于纷繁中见条理，于艰难中寻出路，此乃应变之才。
又观其驭人之术，是否得宜。
使团队如臂使指，同仁一心，此乃领导之要。
若其人兼此三者，则可称专业能力卓绝。
能运筹帷幄之中，决胜千里之外。
遇山开路，遇水架桥，无所不能。
是以评价其专业能力，非但观其技术之精湛，更看其整体之把握与应对之策。
若此人皆备，可谓之项目之良才，可委以重任矣。
超越项目办法管组合
欢迎阅读超越项目管组合从管理项目，到管理组合。
从“怎么做”，到“做什么”。
Aaron Smith 着错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。
为了保证你所做的是正确的过程中，最重要的进展就是组合管理。
数据是基础的为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员"互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。
"组合策略专家米勒（JeanMiller）说。
米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。
沟通是必要的组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。
"有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。
"翰威特公司（Hewitt Associates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说。
当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。
"人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，"咨询公司Program Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve Weidner）说，"但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。
如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那（Jon Lane）说："在我们的内部网中，这是最繁忙的站点之一。
" 好处是巨大的项目组合管理的拥护者们说，在采纳并运行项目组合管理系统后，企业会发生大量有益的变化。
有些公司可以获得实实在在的好处，而对于其他公司来说，尽管其回报并不都是看得见、摸得着的，但是项目组合管理确实非常重要。
罗森斯托克谈到，在应用项目组合管理的第一年，BNY公司"被抛弃"项目的数量下降了50%以上（被抛弃项目是指那些在完成前就被中止的项目）。
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项目群的管理、单个项目的管理以及其他相关工作 的实施，强调在对单个项目进行管理的同时更加注 重多个项目的协调与组织，其管理过程包括单项目
的识别和分析，包括 4 种主要要素即人力因素、技术
因素、单项目过程、多项目过程;第 3 层为指标层:对 影响 4 个要素层的关键能力指标进行逐一描述.
技术层强调组织要能够应用相应的技术，以最有效
的方式来完成项目 [9J 国内学者杨启功、白思俊等在
据理论来进行项目组合管理能力的评价.首先根据
粗糙集理论以评判者的认识水平为依据将多项目管 理能力进行分类刻画与描述，并借鉴模糊理论的思
想将所要判决的项目组合管理能力评价的所有可能
OPM3 的理论框架下将组织项目管理能力体系划分
目管理发展现状的组织项目管理能力体系四.国内
外学者关于 OPM3 模型的研究对本文项目组合管理 能力体系的构建具有很强的指导和借鉴作用.然而 OPM3 模型定位于战略组织层的高度，涉及面广、综 合性强，对项目组合管理能力评价而言存在内容过 于宽泛、针对性不强等缺点，因此需要建立适合项目 组合管理层次的能力评价体系.
度模型设计的相同之处.
(4) 多项目过程 .PMI 从多个项目和项目组合管 理过程的特殊性出发，提取了能够对项目组合进行
系，并结合证据理论在处理不确定性信息的优势，探
讨其进行项目组合管理能力评价的方法与步骤，以
期为企业项目组合管理能力的评价与提升提供借鉴 的手段与方法.
有效管理的几种关键过程能力阳，主要包括项目分
第一作者 z 程鸿群(1 967一) .女，副教授，管理学博士，主要研究方向为项目管理。 E-mail: chq0901@
通讯作者 z 余红伟(1 985一) .男，博士生，主要研究方向为项目管理。 Email:yuhongwei928@
第 1 期
程鸿群，等 2 项目组合管理能力评价
Abstract: Based on the analysis and an induction of project management models and the fonner research. 出e project protfolio management ability (PPMA) index system is constructed initially. The eviden臼由eory is applied to evaluating PPMA. By building the recognition framework. detennining the credibility function and fusing 出e eviden出s. the procedure of PPMA evaluation is specified. Finally , an example proves the index system and evaluating method to be bo由 effective and practical. Key words: project portfolio management ability;
(2) 技术因素.主要是从项目管理方法与工具的 角度对项目组合管理的能力进行定性描述.
PMBOK[19J 认为包括项目管理知识体系的完整性、
前在项目成熟度模型的评价中运用比较广泛的方法
项目管理软件应用能力、项目信息系统的健全程度、
保证项目管理系统安全运行的机制、项目信息数据 收集的能力、项目管理工具及模型运用能力、项目管
organization project management maturity model; evaluating index system;
eviden白白eory
另一个问题是选取准确适宜的评价方法.从某
种程度上说项目组合管理是组织为应对组织内部及 外部变化所引起的不确定性而产生的. Daft 和
识别框架中的一个等级元素表明对项目组合管 理能力评判的一种可能结果，这个结果来自评判者 对项目组合管理能力体系(图 1 所示)中各要素及其 所属指标的评价.表 1 给出了人力因素、技术因素、
保证项目管理系统安全运行的机制 C24
项目信息数据收集的能力 C25 项目管理工具及模型运用能力 C26
项目管理方法工具及流程开发能力 C27 项目启动过程能力 C31
项目组合管理根据组织战略目标对每个项目进
Armstrong 认为项目所处环境的动态性和复杂性将
导致项目组合管理中不确定性的产生与加剧 [5J Yvan 等研究了动态环境下不确定性对项目组合管
行评价、选择，将有限的资源进行优化配置，通过项
目的运行与监控并最终实现组织的目标，它已经成
收稿日期:
2010-11-10
类能力、项目组成项评审能力、项目优先排序能力、 项目组合平衡能力、多项目启动能力、项目资源识别 能力、多项目跟踪能力、收益管理能力等. 因此，本文构建 3 层项目组合管理能力评价指 标体系，如图1.第 1 层为目标层 z 项目组合管理能 力;第 2 层为要素层:对项目组合管理能力要素进行
1
项目组合管理能力体系的构建
项目收尾过程能力 C35
项目整体管理能力 C36
项目分类能力 C41
因素被评判为识别框架 θ 中各等级的信度即为指标 可信度函数.指标可信度函数一方面反映了项目组 合管理能力体系中各指标的相对权重，另一方面也
of Economics and Ma nagement. Wuhan University. Wuhan 430072.China)
(Sch∞1
和项目组合管理 3 个层面的内容，其理论框架适用
于涉及项目管理的所有领域 [3J 杨启盼、白思俊等结
合当前我国项目管理的现状和相关研究成果，运用 OPM3 模型的核心思想构建了相对适合我国组织项
项目组合管理能力评价
程鸿群，余红伟，叶子苑
(武汉大学经济与管理学院，湖北武汉 430072)
摘要 z 针对当前对项目组合管理能力进行评价需要解决能力
体系构建和评价方法实现的问题，通过对相关理论及研究成 果进行分析归纳，初步构建出适用于项目组合管理的能力指
为当前企业项目管理的发展趋势.准确地评判项目
组合管理能力并进行科学定位，对于企业提高项目 组合管理水平、提升项目组合价值、促进组织战略的 实现具有积极的推进作用. 当前对项目组合管理能力进行评价需要解决 2 个关键问题.首先是构建科学合理的项目组合管理 能力体系. PMI[IJ 提出了组织项目管理成熟度模型
Project
Portfolio
熟度提出了新的理解，他认为组织的成熟度包括了
知识、意识和行动 3 个维度的内容. Saman 等将
αfENG HO'Y/{}仙n ， YUHm咿阴~，四 Zü侃侃
OPM3 模型与另一项目成熟度模型 CCMMD 进行比
较，指出 OPM3 模型包括了单项目管理、项目群管理
管理过程和多项目管理过程 2 个方面回. Rodney
Truner 认为组织项目管理能力体现在组织、项目和 技术 3 个层面.组织层面强调组织中的个人、团队以
及整个组织的项目管理能力;项目层面强调组织要
2
基于证据理论的项目组合管理能力
评价
针对项目组合管理过程中的不确定性，选用证
能成功地管理单个项目，进而实现组织的商业需要;
理方法工具及流程的开发能力等.
(3) 单项目过程.是对单一项目管理能力的描述
有模糊网络分析法、模糊综合评价法、灰度综合评价
法，数据包络分析 (DEA) 等，这些方法各自的特性决
定了其只能顾及不确定性的 1 个方面或 2 个方面的 含义，而无法同时处理 3 个方面的问题.因此需要探
寻一种更适合处理不确定性的项目组合管理能力评
单项目过程、多项目过程 4 个能力要素对识别框架
中不同等级元素的界定，而对指标层各因素的等级 界定则需以企业实际的项目组合管理情况为基础依
项 目 过 程 乌
项目计划过程能力 C32
项目实施过程能力 C33
项目控制过程能力白4
据表 1 进一步细化得到.
2.2
项目组合管理能力评价指标可信度函数
项目组合管理能力体系(图1)中指标层各指标
2. 1
项目组合管理能力评价识别框架
对项目组合管理能力评判的所有可能结果的集 合即组成识别框架 θ. 将所构建的项目组合管理
能力体系与组织项目管理成熟度进行比较与定位，并
150
管理人员技术能力 C Il
同济大学学报(自然科学版)
第 40 卷
以此来确定项目组合管理能力评判的识别框架 θ.
人 力 因 素
体系 F 证据理论
中图分类号:
OPM3) ，从组织的战略与战术 2 个方面定义了通过
项目实施组织战略的过程能力，为组织项目管理能 力的提升提供了一个评估与改进的思路. Andersen 等[2J 在 OPM3 的基础上从组织的角度对项目管理成
F062.4
文献标识码 :A
Assessment of Management Ability
为组织战略、人、组织、单项目过程、多项目过程、技 术 6 个方面 [4J 通过对项目管理理论和诸多学者研
结果构成识别框架集合，再以概率论的知识确定识
别框架中各评判命题的基本可信度分配函数(证据) 并组成可信度函数集，然后用 Dempster 组合规则进 行证据信息的融合消除多项目管理能力评价过程中 信息的不一致性，最终达到评价目的.
价的方法.
与评判.从 PMBOK 九大知识领域出发，系统地提炼 出项目在启动过程、计划过程、实施过程、控制过程、
收尾过程以及整体管理的能力，强调能力的体现要
本文对国内外项目成熟度理论(以 OPM3 模型