翰威特：通过有效的绩效管理实现企业的经营战略
翰威特——通过有效绩效管理实现企业经营战略
流流程程
客客户户
公司
财财务务
学学习习与与 发发展展
Cracking the Value Code—Boulton, Libert and Samek
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均衡计分卡的内在逻辑
帮助让模糊的管理概念有形化 … 并有利于沟通 将战略实施定义为一系列的因果关系
提高客户满意度将实现更好 的财务结果。
发展工作流程将提高客户满 意度。
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绩效管理与绩效考核有什么不同？
从控制型转向得到员工的承诺，推动自我管理
着眼点
从控制
重点放在过去的业绩
到承诺
重点放在如何规划未来的 业绩
目标
主要通过“胡萝卜加大棒” 政策来提高绩效
管理人员的角色 对员工过去的工作 表现作出评判
员工的角色
被动的/ 反作用的， 防卫性的行为
主要通过指导、反馈和鼓 励自我学习和发展来提高 绩效 指引方向和目标指导、帮 助、沟通和反馈在允许的 范围内积极授权
有技能、被授权的员工将不 断改善工作流程、提高工作 效率。
员工知识和技能是所有创新 活动和发展的基础。
ewitt Associates
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财务 客户 内部流程 学习与发展
在学习和发展过程中表现 积极主动的行为
ewitt Associates
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成功企业绩效管理的特点：四个基石
4. 奖励和 职业发展
共识： 就企业重点及 目标达成共识
我们走向那里?
承诺： 基于有意义的 工作和合理报偿的承诺
我将得到什么?
文化
无形但是凝 聚企业的资产
1. 绩效规划
期望： 对于个人和 团队明确的期望
通过有效的绩效管理实现企业的经营战略
翰威特绩效管理讲义
关键指标
部门计划培训完成率
4月前建立自我培训制度，5月实施
H 翰威特
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举例：文明办
财务
关键区域
•控制成本
客户
关键区域
•提高客户满意度 及时解决客户投诉
关键指标
•预算符合率
关键指标
•外部客户对我行工作的满意度达？% •经营网点对本部门工作的满意度达？% •管理部门对本部门工作的满意度达？% •总体客户投诉降低率？% •应答客户的投诉时间《？小时） •解决客户的投诉速度《s
胜任能力 Competencies
回报
提高资产质量
管理竞争力
风险管理： • 不良资产率 • 流程制度执行率 成本管理： • 利润费用率或收入/费用比 机构管理， • 网点撤并、调整数
承诺 Commitment
提高资产收益率
•资产利润率 •实际利润总量 •人均利润 控制成本
内部运作 学习发展
改进客户关系管理流程， 提高客户应答速度 提高客户管理能力 销售员营销和沟通能力 改进内部项目管理流程 提高员工客户至上的意 识 改善与技术部的协调, 加强员工行业知识
为了做好客户方面的工作在内部运作要 做哪些工作？
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要提升哪些重要能力？
H 翰威特
营销部关键绩效区域
财务方面 提高合同额 增加新地域收入\ 增加新行业客户 提高回款额 控制费用
提高人员胜任能力
提升上岗操作能力： •操作人员岗位胜任能力：获多项上 岗证书的员工 调整人员结构 •具有专业化营销，谈判能力强的客 户经理占比 •能提供理财业务，国际业务的客户 经理、产品经理占比
发展
保持传统业务
• 存款总额增量 • 存款市场份额提升 • 贷款总额增量 加强优质客户 服务 •优质客户满意 度
翰威特咨询公司经典方法论_人力资源诊断和职位评估
员工
系统
战略伙伴 人力资源是企业实施战略的主要贡献者 设计人力资源战略,支持企业目标 在企业确定价值、使命,制定计划时给予建议 作为管理层的一员对经营决策作出贡献 参与企业经营活动 管理员工规划、技能评估、再培训、继任计划等项目 培养系统思考/质量意识
职业健康 经理
培训专员
薪酬福利 助理
人才发展经理
助理经理
场地服务 经理
薪酬福利经理
下属公司/研发中心等
人力资源经理在全国范围内调配 下属公司的人力资源管理最庞大 只对外招聘经理以下的员工,独立负责 只负责组织培训的实施,培训专员与总部人才发展经理有间接的隶属关系 薪酬福利负责实施公司与当地的政策
1.人力资源的组织结构的基本模式 案例1.3华为人力资源部门组织架构示意图
业务聚焦 人员、战略和优先级
方案设计、咨询、人员流程及程序管理
前瞻性的 研究与分析
CPO
流程负责人
流程负责人
流程负责人
流程负责人
运营效力
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
事业部的人力发展策略
人力资源研究与发展
领导与部门经理访谈
人力资源体系诊断
人力资源诊断的主要工具 经营分析<包括：SWOT分析,价值准则分析> 领导与部门经理访谈提纲 员工敬业度调查问卷 翰威特人力资源最佳操作方案信息库<People Practices Inventory <PPI> 人力资源诊断的主要成果 与高层进行经营发展目标和战略规划的确证 对于现有的人力资源管理体系的评价与期望：《员工敬业度分析报告》 《人力资源管理现状的差距分析报告 及改进规划》
“翰威特”薪酬设计的因素评分法
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
翰威特咨询
一、翰威特咨询1、公司简介翰威特咨询公司(现更名为怡安翰威特咨询公司)具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。
翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。
目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。
60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。
2、详细资料公司英文名: Hewitt Associates Inc.国别: 美国成立时间: 1940总部所在地: 伊利诺伊州Lincolnshire全球年收入: 43亿美元全球雇员人数: 近29,000名员工涉及领域: 人力资源外包与咨询服务是否上市: 纽约证交所(股票代号为: HEW)3、翰威特在中国在中国，翰威特是最大且最富经验的人力资源管理咨询公司。
翰威特自1993年开始在中国大陆运作，截止2000年，该公司在北京、上海及香港的三个办事处共有近70名员工。
截止至2006年，翰威特（中国）有超过150名员工。
翰威特在中国的咨询业务主要涉及以下几个方面：1）帮助吸引、留用及激励人才；2）帮助建立长期的领导力发展计划；3）帮助构建稳固的人力资源管理平台，并有效地与企业战略相匹配；4）制定合理的薪酬和福利计划，优化投资回报率；5）管理企业并购、分支机构的设立、全球人力资源配置 , 和其它重的企业重组；6）高效、快捷地管理人力资源行政性事务，使人力资源部门能专注于其核心业务；7）针对中国市场，提供全面的、一站式的解决方案。
1999年12月，翰威特获得了香港《中国人才》杂志主持评选的"中国人力资源咨询年奖"，该奖旨在表彰翰威特公司在竭诚理解中国市场及其客户需求方面所作出的努力与贡献。
在中国市场，翰威特是唯一一家具有超过十年丰富经验的专业的人力资源外包与管理咨询公司，为客户提供从战略设计到实施的整合服务，满足不断变化的中国市场需求。
翰威特绩效管理手册
••绩效管理体系方案及管理手册Hewitt Associates LLC•(草稿)•九星印刷包装中心•关于本管理手册••此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三部分:••九星绩效管理概览•九星绩效管理操作指南•九星绩效管理工具••项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。
理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
••目录••关于本管理手册错误!未指定书签。
•绩效管理系统概览错误!未指定书签。
•什么是绩效管理？错误!未指定书签。
•绩效管理的目的错误!未指定书签。
•绩效管理体系的适用范围错误!未指定书签。
•绩效管理体系的角色错误!未指定书签。
•绩效管理系统如何运行？错误!未指定书签。
•第一部分：公司目标的制定和分解错误!未指定书签。
•公司确定和沟通目标错误!未指定书签。
•公司目标的分解流程错误!未指定书签。
•第二部分：个人绩效与发展计划阶段错误!未指定书签。
•什么是个人绩效目标？错误!未指定书签。
•制定绩效目标的原则错误!未指定书签。
•绩效目标的例子错误!未指定书签。
•第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段错误!未指定书签。
•反馈与辅导的定义错误!未指定书签。
•季度评审错误!未指定书签。
•第四部分：年末绩效评估错误!未指定书签。
•年末绩效评估错误!未指定书签。
•下属进行的准备工作错误!未指定书签。
•第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系错误!未指定书签。
•附件•绩效管理系统工具 23•绩效目标计划表23•年中进度评审表26•年终业绩评估表27•绩效管理周期表29••绩效管理系统概览•绩效管理系统概览••什么是绩效管理？•绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
郑州翰威特企业管理咨询有限公司简介
郑州翰威特企业管理咨询有限公司公司地址：农业路72号国际企业中心22楼2207室电话：0371- 56683939 61928888传真：67613830网址：邮箱：*******************企业简介郑州翰威特企业管理咨询有限公司是河南省首家注册从事人力资源外包的咨询服务企业。
“主要提供企业战略规划设计、人力资源规划、人力资源外包、力资源管理咨询、人才测评、企业人才培训、猎头等服务。
作为中原HR外包服务的拓荒者，多年来，“翰威特管理咨询”在总经理范翕睿先生及诸位同仁坚持不懈的努力下，已成为人力资源服务行业的领跑者，为国内外大型知名企业、上市公司、世界500强等派遣员工七万多人。
企业在2007、2008、2009、2010及2011年连续五年被评为“中国人力资源派遣诚信单位”。
同时公司总经理范翕睿于2009年4月被评选为《人力资源管理》杂志封面人物，2010年再次荣登《人力资源管理》全国理事会精英榜如今，郑州翰威特企业管理咨询有限公司已经在北京、天津、重庆、成都、西安、南京、杭州、宁波、广州及深圳等地设立分支机构。
今后，我们将以郑州公司为中心，建立跨地区的服务机构，实现在全国范围内服务一体化，运用翰威特的网络，提供更专业化、国际化、系列化、创新性、综合性的人力资源服务。
服务理念翰威特管理咨询立足当代智力服务业发展趋势，颠覆传统思维，自主创立了独具特色的整体优质服务体系，变单一咨询建议为多元化HR解决方案，赋予传统人力资源服务以全新内涵及超前理念。
独树一帜的革命性方法论真正支持和关注企业的长远发展战略，帮助实现企业愿景。
翰威特管理咨询以“尽善尽美”的服务理念及精湛的专业服务水准成为国内最具提供多元化服务的供应商之一，并率先实现了全国一体化人力资源服务网络的战略布局。
完善他人成就自我翰威特管理咨询坚持以服务客户为核心，以完善企业整体战略为导向，全力以赴帮助客户回归主业，增强核心竞争力；协助客户摆脱事务性工作，尽可能降低企业的运营成本；辅助客户提升管理能力，有力保障企业长久的竞争优势。
推荐-人力资源外包管理案例分析索尼公司 精品
人力资源外包管理案例分析-索尼公司一．索尼公司WorkWay1.1 索尼公司简介索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通讯产品关键零部件和信息技术等领域的先导之一它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。
索尼公司在截止到20XX年3月31日结束的20XX财年中的合并销售额约达700亿美元。
在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。
目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。
1.2 外包的概念及分类外包( outsourcing)是发包方通过责任转移为核心内容的某种合约从接包方持续获得产品或服务以提高自身竞争优势的一种企业经营方式。
根据外包对象的性质，可将外包分为制造外包(manufacturing outsourcing)和服务外包(service outsourcing)。
制造外包通常是指对生产制造活动的外包。
在企业的所有外包活动中，除制造外包之外的其他外包活动都可被称为服务外包。
根据外包具体内容可分为设施管理外包、信息系统外包、人力资源外包、物流外包、研究与开发外包、财务管理外包和售后服务外包等。
本案例所要讨论的就是人力资源外包。
1.3 外包的优缺点外包的优点是可以将非核心的运输业务转交给其他企业，从而降低物流成本。
外包的缺点是风险较大，尤其在中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多。
同时可能会有企业秘密泄露的问题。
本案例就很好的利用了外包的优点，并有效规避了一些缺点，效果显著。
1.4 人力资源外包的特点从外包服务的性质来看，但凡不涉及企业机密，程序较烦琐或较经常性的业务，都可以由外包服务公司来完成。
本案例正是很好地利用了人力资源这些特点。
怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1
组织层面的承载 是提升关键组织 能力的基础，通 过管控体系优化 及职位体系优化 实现组织层面的 承载
组织机制层面
组织架构机管控优化 业务流程梳理优化
……
人才层面
人才标准体系建立 人才储备 人才激励 人才培养
在人员层面建立 承接关键组织能 力的配套体系， 为组织能力的建 立和持续提升提 供有效的保障
4. Translates marketing research and trend data into useful information for the customer (i.e. understands consumer preferences)
4. Builds relationships and credibility with people at all levels/functions within the customer organisation
胜任力模型
评估工具/体系
面试题库 360反馈工具 其他评估工具
人才管理体系
当前施贵宝急需的 配套体系
绩效：以胜 任力模型为 重要指标的 绩效管理体 系
培训培养： 以胜任力模 型为依据的 配需培养体 系
例如 根据胜任力要 求优化绩效评估
例如 根据能力提升 阶梯规划学习地图
晋升发展： 以胜任力模 型为重要参 考的人员职 业发展体系
– Extends help and support whenever required and seeks the same to leverage synergies and work collaboratively with others
5. Co-ordinates appropriate follow-up 5. Interprets customer feedback with the internal 5. Identifies and recommends improvements to
翰威特-华润公司人力资源项目咨询-首创置业绩效考核规程
首创置业绩效管理规程2002年9月目录第一部分总则 (3)一目的 (3)二释义 (3)三基本原则 (3)四适用对象 (4)五绩效管理权限 (5)六绩效管理内容及频次 (5)七绩效评价等级标准 (6)第二部分部门/子公司绩效管理 (7)一释义 (7)二绩效管理内容及频次 (7)三部门/子公司绩效考核程序 (7)四、部门/子公司绩效考核流程图 (9)第三部分个人绩效考核 (10)一释义 (10)二考核方式 (10)三考核内容和频率 (10)四个人绩效考核结果分布 (11)五个人绩效考核程序 (12)六个人绩效考核流程图 (14)第四部分绩效考核结果使用 (15)一. 释义 (15)二. 绩效结果与绩效工资发放 (15)三. 绩效改进计划 (16)四. 薪资调整 (16)五. 员工发展档案 (16)六. 晋/免职 (16)七. 权限说明 (16)八. 有效时间 (17)第五部分附录:考核用表 (17)第一部分总则一目的1.核心目的为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段，提高过程管理的能力；为了促进薪酬管理动态、持续的发展，提高薪酬管理的激励作用；为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境，保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标2.1通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力，提升管理水平，使公司的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
翰威特人力资源系统
翰威特人力资源系统
翰威特人力资源系统是一款全面的人力资源管理软件，为企业提供了一套有效的管理系统，方便管理人员进行招聘、培训、薪资、绩效和员工关系等方面的工作。
该系统的优点明显，一方面是可以实现信息化和自动化管理，另一方面则是可以提高企业的效率和减少工作量。
在人才招聘方面，翰威特人力资源系统可以方便地进行招聘计划的制定，并自动将数据汇总和分析，以此确保企业能够吸引到最佳人才并实现招聘管理的最优化。
而在员工培训方面，系统可以为员工提供相关的培训信息和学习资源，并自动反馈员工的学习情况，以此实现员工的技能提高和工作水平的不断进步。
在薪资管理方面，翰威特人力资源系统为企业提供了一套完整的薪资管理体系，包括了工资标准制定、薪资结构规划、绩效评估和奖励方案的设计以及工资支付和报表生成等功能，可实现企业最优化的薪资管理。
而在绩效管理方面，系统可以对员工的表现和绩效进行跟踪和考核，并通过数据分析和反馈机制，帮助员工了解自己的表现和工作进展情况，以此激励员工更好地完成工作任务和提高绩效水平。
总之，翰威特人力资源系统是一款高效的全面人力资源管理软件，它将与企业的人力资源管理紧密结合，提高了企业的管理水平和工作效率，助力于企业的成功发展。
同时，公司也为用户提供了专业的售前咨询、系统实施培训和售后技术支持等服务，以此确保用户的满意度和使用效果。
怡安翰威特研究报告人力资源管理“三支柱模式”等文章
2011年11月第三周网摘目录1.怡安翰威特调查显示：现代人力资源管理“三支柱模式”乃支撑企业发展之根本2.怡安（AON）同意以49亿美元收购翰威特（Hewitt）3.怡安翰威特调查显示：人力资源管理滞后正在阻碍中国企业的持续发展4.怡安翰威特发布上海地区薪酬福利调研结果怡安翰威特调查显示：现代人力资源管理“三支柱模式”乃支撑企业发展之根本2010-11-15 出处Hroot 网址: bbb://aaahrootaaa/contents/6/204302.html在中国市场上享有盛名的世界著名人力资源管理咨询公司怡安翰威特日前的一项调查表明：尽管多数中国企业正在逐步采用人力资源管理最佳实践以配合业务不断增长的需求，其一成不变且针对性不明确的人力资源管理模式已经影响了企业在全球商业环境中的竞争力。
据怡安翰威特“大中华区人力资源管理有效性”调查数据显示，仅有约四分之一（27%）参与调查的中国企业运用人力资源管理“三支柱模式”有效地配合公司的战略目标，满足业务部门对人力资源服务交付的不同需求，帮助企业快速应对激烈的市场竞争。
发达国家的领先企业普遍采用“三支柱模式”的人力资源管理方式，以最大程度地配合企业业务的增长和发展，其三个组成部分分别是：人力资源专业知识中心–致力于制定薪酬，培训，人才管理等方面的政策，项目，及解决方案。
人力资源业务伙伴–连结业务需求与人力资源服务之间的纽带，为企业决策层和高管提供人力资源管理方面的分析和决策依据。
人力资源共享服务中心–采用标准化，集中化的方式高效地管理繁琐的人力资源事务性工作，如发放工资，福利，等等。
同时，怡安翰威特调查发现，仅有三分之一参与调查的企业经常收集员工和内部客户对人力资源服务的满意度，而企业只有真正地了解内部不同的需求才能够更好地对人力资源服务作出准确的定位和分类。
“我们的数据显示，中国企业需要重新调整人力资源管理职能，以便更有效地为企业内部不同的客户群体提供服务，”怡安翰威特公司大中华区人才管理咨询首席顾问Piotr 博士说，“根据我们过去几年的观察，那些深谙业务需求并且有能力辅以高水准人力资源服务的企业，往往比其他企业拥有更多业务增长的胜算”。
翰威特薪酬设计的因素评分法
翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。
翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。
下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。
翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。
其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。
首先，工作价值评估。
企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。
这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。
企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。
其次，人员需求评估。
不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。
企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。
同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。
第三，比较价值评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。
通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。
通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。
最后，薪酬能力评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。
翰威特(HEWITT)公司咨询报告========中国进行企业结构调整过程中的人员与激励管理
• regulated monopolies 规约垄断 • higher pay for executives, but little behaviour change lower down 高层经理薪酬水准提高，但行为变革幅度却有所下降 • competition is key 竞争是关键 • electric/water industries being re-organized for capital reasons: separating supply from distribution 鉴于资本方面的原因，对电力/水力行业进行调整：供应与 配送分离
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
Lessons from overseas 来自海外的经验
Western Europe: 西欧： • Privatization everywhere, led by UK 在英国的带动下，各地都在进行股份化 • Different tradition regarding employment 截然不同的人员聘用传统 • If you create monopolies, not much changes 若进行垄断，不会出现过多的变革 • Competition creates wealth 竞争创造财富 • Need to break up old industries to create competition 需要打破原有的行业格局，促进竞争 • Workforces reduced, but society richer 人员减少，但社会更加富足
华润高层战略研讨会报告
华润高层战略研讨会报告（草案）华润涂料公司关于这份资料翰威特公司于2002年3月14和15日在顺德华润涂料公司进行了为期两天的高层战略研讨会，此次研讨会的主要目的是帮助华润高层共同明晰发展远景及战略，并对下一年度的工作目标及工作重点达成共识，研讨会同时帮助翰威特公司的顾问更好地了解华润的经营目标，以及人力资源的改革项目将如何帮助华润改善并提高经营的能力。
我们认为此研讨会达到了预期的目的，以下这份报告将对研讨会的讨论结果做一总结，我们建议华润高层以报告为基础，在内部进行进一步讨论与确认。
翰威特公司将以最终的经营目标作为确认公司各部门绩效管理目标的基础。
这份报告的主要内容包括以下几个部分：1、华润发展远景及战略2、涂料行业发展趋势对华润的影响3、华润发展机遇、挑战、优势、劣势分析4、客户和竞争对手分析-华润企业关键核心能力定位5、公司的2002年经营目标财务增长/回报华润发展远景及战略 (4)涂料行业发展趋势对华润的影响 (5)华润发展机遇、挑战、优势、劣势分析 (6)客户和竞争对手分析-华润的战略对策 (8)华润2002年均衡计分卡 (12)均衡计分卡整合 (18)下一步的工作 (21)华润涂料发展战略华润高层对于华润发展战略、经营重点的定位。
公司层面的战备性的目标将成为指导部门层面绩效目标的基础。
一、华润的远景＞世界涂料行业巨头之一＞中国涂料业的BASF/ICI/X 华润高层需要进一步明确公司目标所具有的特征，如资产规模、生产能力、产品范围、市场份额等等，这将有助于华润明确自身的发展方向。
二、华润5-10年的发展目标＞成为中国拥有最大市场份额的涂料企业X 华润高层需要进一步明确“最大市场份额”的内涵。
中国涂料市场的市场总份额在未来几年将迅速增长，华润也将因此而不断调整战略目标。
另外，华润需关注竞争对手在市场份额上的变化。
WTO之后的中国涂料市场将面临更激烈的竞争。
华润需制定合理的市场份额目标。
涂料行业发展趋势对华润经营战略的影响翰威特公司与华润高层分享了我们对涂料行业进行的初步的调研，调研结果涉及涂料业的发展趋势，我国涂料业的优劣势以及WTO之后，我国涂料业的发展前景。
怡安翰威特能力模型构建理念以及公司介绍_v1
1. Develops long-term relationships with key customers that resemble partnerships
2. Understand customers’ needs
2. Listens to customers and understands their specific needs, requirements and possible constraints
2
通过胜任能力多维构建方法（Multi-dimension Competency Modeling）， 确保岗位胜任能力模型的战略一致性，前瞻性，竞争性和企业特性。
方法
战略地图
价值链分析
跨职能工作小组讨论
划选 分择 有区 效分 的优 对秀 照员 研工 究的 组效 群标
，
确保前瞻性
战略要求 战略要求
核心素质
e.g.销 要求 售职位
专业能
力要求
胜任力模型
职位 C
10 years 5 years
公共关系
B D 项目管理能力
领导力
F A
销售能力
Early Entries
当前关注重点
5
很多企业的胜任力体系被束之高阁，是因为缺少定制化的配套机制与工具 基于胜任力的人才管理机制是企业人才保障的关键
标准体系
with them proactively to address their needs
ability
4. Consulting
4. Deals openly and constructively with customer issues, concerns and areas of improvement in service delivery in the best interest of company and customer
服务外包的成功案例
成功外包案例(一)一、翰威特为索尼提供人力资源技术管理方案索尼电子在美国拥有14000名员工，但人力资源专员分布在7个地点，尽管投资开发PEOPLESOFT软件，但索尼仍不断追求发挥最佳技术功效，索尼最需要的是更新其软件系统，来缩短其预期状态与现状之间的差距。
在索尼找到翰威特之前，索尼人力资源机构在软件应用和文本处埋方面徘徊不前，所有人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅达到18%，索尼人力资源小组意识到，他们不仅仅需要通过技术方案来解决人力资源问题，还需要更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
正是基于此，索尼电子决定与翰威特签汀外包合同，转变人力资源职能。
翰威特认为这将意味着对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术，翰威特还可以借此契机帮助索尼提高人力资源数拥的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。
在这样的新型合作关系中，翰威特提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源用户门户并进行内容管理。
这样索尼可以为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容提供方便。
此外，翰威特提供综合性的客尸服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
索尼与翰威特合作小组对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。
员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足变动的经营需求。
此项目的最大的节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计及标准化。
并通过为员工和经理提供全天候的人力资源数拥、抉策支持和交易查询服务，使新系统大大提高效能。
经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数掂，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。
这些信息将有助于经理制定更加镇密、及肘的人员管理决策。
经理们可以借此契机提高人员及信思管理质虽，进而对企业经营产生巨大的推进作用。
项目启动后，索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。