龙湖商业地产企业管控产品线专题
万科、华润、龙湖等公司设计部门架构
建 筑 技 术 组
技术管理
设
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计
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组
组
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组
总 经 理 助 理
标
品
准
质
化
管
中
理
心
中
心
万创副总经理
东
中
广
莞
山
州
项
项
项
目
目
目
负
负
负
责
责
责
人
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组
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◎2012赛普版权，仁供培训使用
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案例：龙湖区域公司设计管理架构
研发总监 研发中心
研发副总 研发部副经理 行政报建中心
行政管理职能缺失， 行政管理人员均承担重 要的项目设计任务及管 理工作，无暇顾及或无 精力投入行政管理工作 和内部管理系统的建设 工作。
客户研究—>产品研发
◎2012赛普版权，仁供培训使用
150
标杆企业设计管理组织分析
企业
万科
层级
集团 区域 城市
设计部门
① 产品管理部
② 建筑研究中心 万创（深圳，现已 部分调整入总部） 设计管理部
工
销
计பைடு நூலகம்
程
管
管
管
理
理
理
中
中
中
心
心
心
◎2012赛普版权，仁供培训使用
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万科-万创（2004-2005）：项目负责制
深圳本地项目设 计管理
公司副总经理 万创总经理
龙湖商业样板引带路46点
龙湖商业样板引带路46点工程质量样板引带路是管控工程施工质量的一种行之有效的做法，由专业工长作技术交底，明确做法提出质量要求，有利于加强对工程施工重要工序、关键环节的质量控制，提高工程质量的整体水平。
一、平场及场地移交1.土石方平场管控层级：★点评重点：表植清理是否干净；土石方爆破次用药量是否合理；土石方回填是否分层碾压；回填的土质是否符合要求、回填的石方粒径是否符合要求；清淤是否干净；建筑物内部、路基及环境碾压密实度；边坡放坡是否满足设计要求。
点评人：项目专业工程师项目技术负责人、物业前介工程师。
2.土石方场地移交管控层级：★点评重点：(1)土石方平场标高误差是否满足规范要求；(2)现场撒线标识是否清晰；(3)移交资料同现场是否吻合完善4、建筑物内部、路基及环境碾压密实度现场检测结果是否够满足设计要求"。
二、基础3.振冲碎石桩、灰土挤密桩、CFG桩等复合地基和换填地基处理管控层级：★点评重点：振冲桩间距与荷载、砂土特性、振冲器功率的关系以及振冲桩原材料等。
点评人：项目专业工程师项目技术负责人、物业前介工程师。
4.桩基础（灌注桩、预制桩、独立柱基）管控层级：★★点评重点：(1)轴线、标高复核；(2)轴线、标高的标注及保护措施；(3)垂直度护壁质量等；(4)贯入度。
(5)钢筋笼加工质量。
点评人：相关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
5.岩石地基基坑、孔检验（人工挖孔桩、独立柱基）管控层级：★★点评重点：(1)持力层的岩石类别、强度，基础嵌岩深度；(2)结合详勘资料深度查对该基础坑、孔持力层以下深度是否满足工程地质勘察规范要求。
点评人：相关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
6.桩基锚头防水、底板防水、抗浮锚杆防水节点细部工程管控层级：★★点评重点：(1)防水材料是否与设计吻合，材料品牌是否是甲方指定品牌；(2)防水的实施部位与范围是否与防水设计节点吻合；(3)重点部位的防水、止水节点构造措施做法是否按甲方或设计要求正确落实；"点评人：关专业职能授权人员、项目技术负责人、项目专业工程师。
龙湖房地产项目营销报告PPT课件
CHAPTER 06
客户关系管理与服务优化
客户群体特征分析
年龄分布
以中青年为主，具备较高的购房能力和意愿。
职业特点
多为白领、企业家等高端职业人群，注重生活品 质和居住环境。
购房需求
追求高品质的居住体验，注重小区环境、配套设 施和物业服务等方面。
客户关系维护手段创新
1 2
客户关系管理系统
建立完善的客户关系管理系统，实现客户信息的 集中管理和分析，提高客户服务效率和质量。
线上渠道拓展方式及效果评估
• 网络直播：通过直播形式展示项目特色、解答客户疑问， 增强互动性和信任感。
线上渠道拓展方式及效果评估
曝光量
统计各线上渠道的曝光量，分析 用户对项目信息的关注度。
点击率
监测广告、社交媒体等渠道的点击 率，评估用户对项目的兴趣程度。
转化率
追踪线上渠道带来的客户咨询和成 交量，衡量线上拓展的实际效果。
融合现代建筑风格与当地文化 特色
打造绿色、智能、安全的居住 环境
规划多功能社区，满足业主全 方位需求
户型配比与面积区间
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多样化户型设计，满足 不同客户需求
主打中小户型，兼顾大 户型及豪宅市场
面积区间覆盖广泛，从 60平米到200平米不等
针对不同客户群体，提 供个性化定制服务
装修风格及材料选择
建立定期沟通机制，及时了解合 作进展和遇到的问题，共同商讨 解决方案；同时定期对合作效果 进行评估和调整优化合作策略。
CHAPTER 05
品牌推广与形象塑造
品牌定位及传播策略
品牌定位
高端、豪华、品质生活
传播策略
通过线上线下多渠道宣传，塑造品牌形象，提升品牌知名度和美誉度
房地产项目管控体系的建立和优化
房地产项目管控的建立和优化项目目标执行管控体系关键因素要素一：项目产品数据化管控产品的数据化、标准化、模块研究。
如zara的品牌派出时尚观察员，10天内将潮流的元素引用在其服装内并推出，潮流度向gucci，价格向esprit。
要素二：项目阶段性成果管控大连万达：里程碑计划，领导只抓关键节点。
成果计划：任务计划：甘特图计划，管人和具体工作绩效和工作工期的，任务条几千条。
要使用工具。
要素三：项目财务成本与管控成本，在设计时要做项目成本管控。
计划支出、实际成本（动态），是否能达到设计效果三个交叉在一起。
成本有滞后性。
要使用“成本绩效评估法”。
交通灯的管理方式，高管在办公室看到报表红绿路灯即可以控制。
要素五：项目沟通与决策管控要素六：知识管控，别人的隐性知识沉淀为公司的显性知识。
要素一：项目产品数据化管控（最重要的内容之一）越是低端产品改动越简单，公司品牌和产品品牌建议分离。
公司品牌体现价值观，产品是针对受众的，丰田的最高端是雷克萨斯、中端为皇冠，即使产品出现问题也不会累及公司品牌。
加多宝的黄老吉是个产品品牌，广药收回后损失大。
产品管理要向汽车行业学习，成本管理向制造学习，制造向快消学习，财务管理向BE。
学习。
建议学习跨行业的。
龙湖向万科学习不可能成为万科。
桑塔纳之前十多年不改。
现在一年一个款式。
现在在原有三个地方改进：内饰、底盘、驱动。
以营销为导向。
中国成本最少、效果最好的是改外观、内饰。
最吃力不讨好的是驱动。
今年奥德赛最受欢迎的改进为加个吸尘器。
奥迪欧洲消费者的完全不一样。
改进的驱动：公司成本、客户导向。
住宅可以每次做户型、外立面、景观。
但成熟后，建议不要修改户型，因为修改的配套成本大。
景观和外立面可能效果较好。
（龙湖修改景观）如汽车的发动机修改，则相应的配件都要修改。
要把每个产品品牌的基因说清楚，形成独特的风格。
一看风格就能形成品牌意识，如雅居乐——大盘，龙湖——景观。
每个品牌诠释不同的结合：产品本身的特色（结合地块和目标受众，产品价值）拿地之前要有结合地块和目标受众的分析报告，河北曾经有保利、万科、万通拿同一块地，保利万科因为地块属性退地，万通定义其为养老地产，在样本采样时发现起空气不好，高端不会选择，中端觉得医疗条件不好，低端不会选择，最后养老地产彻底推翻，最后由于现金流建了小别墅，他们还缺个报告：五年后地块周边的经济条件环境，如果是商业地产还需要十年后的经济状况，拿地阶段需要）。
(完整版)龙湖天街系列产品线研究
• 第一重：草坪、坡地；第二重：层次丰富的花卉、小灌木； 第三重：灌木 ；第四重：小乔木；第五重：大乔木、大灌木；
全冠移植
• 从项目同纬度气候、地理条件相似的地方，选择与项目匹配 的高大植物全冠采购移植。
成树定位
• 在植物选择环节，龙湖地产自创严格的360°成树定位体系， 对各个角落的树种、高度等制定严格的标准。
• 占地458亩，总体量达180万平方米； • 位于成都主城区内唯一一个集中央居住区、中
央教育区、国家保税区于一体的城市核心区-高 新区； • 地铁2号线、成灌快铁、羊西线（成灌高速）、 IT大道以及高新西区内极为发达便捷的路网； • 龙湖时代天街集合了超大型主力百货店、龙湖 时代天街购物中心、MOCO家居馆、先锋数码 港、美食天地等成为一体化的一站式消费中心； • 销售业态为情景街区商铺、精装SOHO公寓、 创意LOFT、精装住宅。绝大多数产品为商业业 态； • 具有休闲购物、行政办公、餐饮娱乐、星级酒 店、创意产业、城市广场、文化艺术这七大城 市功能。
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产品分析—时代金街
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产品分析—时代金街
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产品分析—天街SOHO
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产品分析—天街SOHO
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产品分析—天街SOHO
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产品分析—天街LOFT
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产品分析—天街LOFT
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产品分析—天街LOFT
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项目推盘节奏
项目自2012年底面市，半年时间共经历6次开盘，几乎每月一次，频次较高。
• 首推组团1位置较差的住宅（中庭最后推出），其次为住宅的裙楼商业部分； • 随着组团1住宅热销，顺势推出2组团住宅 • 在住宅持续热销的情况下，开出主打投资的SOHO产品和二期裙楼商业。
龙湖集团成本管理与控制讲义
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产 品目标
目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数; “算了再做” 而不是“做了再算”
成本管理未来的发展方向 重心前移
方案优化管理创新
内容
成本的概念和目标成本的作用 龙湖项目成本的管理 龙湖项目成本的控制 龙湖的招投投标管理 龙湖的合同管理
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
成本管理的宗旨与目标 宗旨：
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，
并形成行业成本优势 。
目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系
成本管理思路
新项目可研 规划设计
初
工
步
程
竣
设
实
工
计
施
阶
阶
阶
段
段
段
目
目
标 成
标 成
项 目
本( 执 行
本( 调 整
竣 工 成 本
版)
版)
动态及责任成本执行
目标成本编制程序
n 设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。 n 营销部制定产品定位及相对应的价格定位； n 成本部编制《项目**阶段目标成本》。
目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求 合理。 目标成本应具有一定的动态性。
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
l 以项目为管理对象 l 项目的完全直接成本测算分解 l 间接成本测算分摊
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
管理部门(机构) 运营中心
职能
制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度计划管控 阶段性成果管控
项目公司
项目公司PMO
项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对
PMO：Project Management Office项目管理办公室
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/20
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
分级计划管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的 是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事 件。
目的
实现集团与区域公司对计划的分层级管理 明确进度计划管理和控制的重点 在集团内统一计划达成情况的评判标准
项目运营管理体系
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
➢难以进行合理分权 ➢违背抓重点的（聚焦）的原则 ➢关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） ➢无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
重庆龙湖地产项目计划运营管控体系
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、工程 计划、营销计划；
龙湖产品发展历程
龙湖产品发展历程龙湖集团成立于1996年，总部位于中国上海。
随着中国房地产市场的快速发展，龙湖集团逐渐成为中国房地产行业的领军企业之一。
以下是龙湖产品发展的主要历程：1996年，龙湖集团成立，开始进行房地产开发业务。
首个项目是位于上海市黄浦区的龙湖公寓，项目规模约为10万平方米。
2000年，龙湖集团在上海市嘉定区开发了第一个综合体项目--龙湖美术馆广场，这是一个集商业、办公和住宅于一体的大型开发项目。
2002年，龙湖集团进入北京市场，开发了首个项目--龙湖北京卧龙上品，该项目成为北京市即墨区的一个标志性项目。
2005年，龙湖集团开始扩大在中国其他城市的业务，先后进驻了广州、成都、杭州等城市，并开发了大量的住宅项目。
2008年，龙湖集团以迅猛的发展速度进入了中国商业地产市场。
首个商业项目是位于上海青浦区的龙湖乐天玛特广场。
2010年，龙湖集团着手进入城市综合开发领域，以龙湖天西湖项目为代表，成功将商业、住宅、办公和公共配套设施融合在一起。
2013年，龙湖集团开始在中国各地开发大型综合体项目，如位于成都的龙湖天府新区项目和位于杭州的龙湖银泰中心项目。
2015年，龙湖集团开发了首个海外项目--马来西亚柔佛州的龙湖海景大厦。
这标志着龙湖集团开始向海外市场扩张。
2018年，龙湖集团推出了智能家居品牌--龙湖HI智能家。
通过引入智能化技术和系统，提供全方位的智能家居解决方案。
2020年，龙湖集团进一步拓展了海外市场，在日本东京开发了首个海外豪宅项目--珀斯公园。
这标志着龙湖集团在全球范围内的布局进一步扩大。
通过这些发展历程，龙湖集团逐渐从单一的住宅开发商发展成为综合性房地产企业。
从最初的住宅项目到商业地产和综合体项目，再到智能家居和海外市场，龙湖集团不断创新和拓展，不仅为客户提供了多元化的产品选择，也把中国的龙湖品牌推向了全球舞台。
未来，龙湖集团将继续秉持“携手美好未来”的理念，为客户提供更多高品质、智能化和国际化的产品。
龙湖地产企业经营理念
龙湖地产企业经营理念一、经营理念龙湖的理念：善待你一生（善待自己、善待同事、善待客户、善待同路人）龙湖之道：a）融入城市——深入了解区域性特征，挖掘城市内涵b）引领生活——不断进行产品创新，建造高品质标准的产品，引领高品质生活c）创造机会——为员工、合作伙伴提供发展平台与空间经营管理原则：长期利益原则、客户至上原则、先外后内原则、员工成长原则、精英原则、同路人原则、科学决策原则、改进创新原则、简单直接原则、团队原则以万科为标杆，走对了路：由于地产投入的资金太大、时间太长，纠错的成本是最高昂的成本。
而吴亚军的成功率非常高，没有一个项目成为滞销，“走对了路就是最快的速度”。
这即是其学习万科，多年苦练内功，厚积薄发的结果。
缔造城市生活品位：龙湖，成为集重庆地产10年来智慧和爆发力的精华所在，在这里，龙湖为整个行业树立了一个标杆，倡导了一种标准，并因此提供了一种品位的生活，塑造了一个城市阶层。
龙湖的专注：在十年当中，专注于重庆,成为重庆地产的风向标；专注于大盘,做自己最有竞争力的项目；专注于产品设计,形成自身优势；专注于成本控制,赢得竞争时代强大的生存发展空间。
不偏科：房地产开发涉及的环节特别多，龙湖在每个环节可能不是最好的，但都是不错的，而不偏科的学生能取得好成绩。
换位思考：龙湖懂得把利润分解给上下游的产业和购房者，让他们得到实惠；耐住寂寞：正如罗马不是一天建成的一样，龙湖没有想一夜成名，而是用产品跟市场对话。
龙湖立志于做百年企业，正以踏实的态度做人、做事、做产品。
二、战略回顾收获第一桶金：1995年首个项目龙湖南苑收获第一桶金。
房子卖得比菜快：1999年，龙湖西苑市民熬通宵排队等着放号“那房子卖得简直比菜还快。
”龙湖地产在管理上又上了一个平台，人才有了更多的储备，品牌也有了一定的知名度。
面对外部扩张的诱惑，选择放弃：大连市和南宁市政府领导表示愿意拿出最好的土地给龙湖地产，但吴亚军没有急着盲目扩张。
她说因为龙湖地产自认尚不具备异地开发的综合能力，贸然扩张，潜在风险难以评估。
龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司商业组织架构与人才培养体系调研报告
龙湖区域商业总人力1+4区域平台商业总直管财务1+5招商1+2运营1+1推广1+1技术中心1+4技信息1+4租区域各城市项目项目总运营1+2n 推广1+3-4物业工程1+2工招商1+3客研1+1物业1+4工地产编龙湖、大悦城、华润、太古、凯德公司组织架构与人才培养体系调研报告对标公司情况介绍龙湖一、公司业务简介龙湖商业有3条产品线包含天街、星悦荟和家悦荟（已停止产品线的拓展）。
成都龙湖目前已开业天街项目5个包含：三千集、北城天街、时代天街A 馆（B 馆筹备）、金楠天街、西宸天街、滨江天街，筹备期天街项目2个上城天街、大丰天街，筹备社区商业星悦荟1个。
二、组织架构体系龙湖商业为集团强管控模式，集团-区域-项目组织架构模式，商业分为9个大区，区域管控区域内各城市项目。
集团通过标准制度建立、KPI 考核指标下发、区域地区商业总和职能总人员绩效考核等方式管控各个区域和项目。
大区分布：龙湖集团（商业）环渤海一区华西二区华西一区环渤海二区华东一区华东二区华中区华东三区华 南区区域及项目组织架构：备注：运营为每层楼1+2的配置标准。
区域：区域平台包含招商（项目开业招商支援、零售、餐饮和配套区域层级品牌的战略招商）、运营（承接集团运营标准的落地、多经资源拓展）、推广（项目大型推广活动制定、会员统筹管理）、客研（客户问卷调查与客户研究）、技术中心（工程、租户设计专业支持）、物业（维修、安全品控）、信息（IT系统运营管理、技术支持），财务、人力为地产编制常驻商业，项目规划与定位外包咨询公司。
区域各职能条线与集团各职能条线对接，承接集团指标下发至各项目，监督项目标准、制度落地执行和指标完成情况，同时给予项目专业支持。
人员招聘由区域平台统一实施，入职后分配至各项目，区域平台根据项目各阶段人员需求，与项目总达成一致后灵动调动项目人员。
项目：项目配置项目总、运营、招商、推广、物业工程（品控、工程维修）团队，项目二装由运营负责未单独设置，工程专业输出依靠区域平台技术中心，项目维修、保安、保洁为业务外包。
龙湖TOD王牌的城市扩张布局
CHINA REAL ESTATE地产案例TOD作为以公共交通为导向的开发模式，得益于近几年国内轨道交通业务的迅速增长，发展迅猛，越来越多的房企开始参与TOD项目的投资开发。
2020年中国城市公共交通协会与中国房地产协会共同组织编制发布首个TOD标准，龙湖是唯一参与编制的开发企业。
2020年以来，龙湖也加大了TOD的拿地力度，同时整理推出6条产品线，未来在行业竞争加剧的情况下，TOD发展模式将成为龙湖在土地市场拿地的制胜法宝。
1 TOD模式开发面积近千万平方米，形成六大产品线龙湖作为TOD项目开发的佼佼者，自2003年与重庆政府签订协议开发重庆北城天街起进行探索，经过17年的布局，目前龙湖的TOD项目已经覆盖城市20余座，持有TOD项目近70个，开发面积近千万平方米。
龙湖在多年探索的过程中，积累了丰富的TOD项目开发经验，2020年11月16日推出TOD 六大产品线，分别是：城市枢纽、城市商圈、区域中心、邻里中心、车辆段上盖、TOD新城。
小到社区邻里中心，大到高铁站片区、产业新城进行了全方位的覆盖，见表1。
其中城市枢纽的重庆光年项目，是国内首龙湖：TOD王牌的城市扩张布局摘要：2020年中国城市公共交通协会与中国房地产协会共同组织编制发布首个TOD标准，龙湖是唯一参与编制的开发企业。
今年以来，龙湖也加大了TOD的拿地力度，同时整理推出6条产品线，未来在行业竞争加剧的情况下，TOD发展模式将成为龙湖在土地市场拿地的制胜法宝。
得益于多年积累的TOD开发经验，TOD发展模式正成为龙湖商业扩张的王牌之一，也是龙湖进行城市扩张重要抓手。
关键词：TOD；城市扩张；多元化中图分类号：F293 文献标识码：B文章编号：1001-9138-（2021）01-0031-33 收稿日期：2020-12-14文章来源：本文由中房案例中心供稿。
表1：龙湖TOD模式六大产品线及代表项目数据来源：企业公布、CRIC整理3132CHINA REAL ESTATE地产案例个城市中心类高铁上盖TOD 项目，属于典型的商圈高铁TOD 项目，项目位于重庆沙坪坝区商圈，总建筑面积约48万平方米，通过高铁、地铁、图1：龙湖历年净负债率及平均融资成本数据来源：企业公布、CRIC 整理表2：龙湖部分已开业TOD商业项目数据来源：企业公布、CRIC 整理快轨、公交、客运五轨合一连通城区与城际，以“站城一体化”为理念，设计以解决城市功能为主的城市中心。
2024版完整版龙湖房地产营销
建立用户友好的官方网站和移动应用，提供 详细的项目信息和在线咨询服务，吸引潜在 购房者。
积极运用微信、微博等社交媒体平台，发布 项目动态、市场分析和购房指南，与粉丝互 动，提高品牌曝光度。
网络广告投放
大数据分析与精准营销
在搜索引擎、房地产网站等网络平台投放广 告，扩大品牌知名度，吸引目标客户。
收集用户数据，进行深度分析，实现精准营 销，提高转化率。
格供客户选择。
为了提升产品品质，龙湖严格把 控装修材料和施工工艺，选用环 保、耐用的高品质材料，确保装
修质量和居住安全。
龙湖还注重细节处理和人性化设 计，从色彩搭配、家具陈设到灯 光照明等各个方面打造舒适宜人
的居住环境。
2024/1/26
11
配套设施及服务优化
龙湖地产在项目规划中充分考虑配套设施的完善性，包括学校、医院、商业中心、 公园等公共设施的布局和建设。
2024/1/26
28
销售团队组建及培训
2024/1/26
01
组建专业、高效的销售团队，包括 销售经理、销售顾问、客户服务等 角色。
02
对销售团队成员进行系统的培训， 包括产品知识、销售技巧、客户服 务等方面，确保团队成员具备专业 的知识和技能。
29
业务流程规范化和标准化
制定详细的销售流程和服务标准，确 保团队成员能够清晰了解各自职责和 业务流程。
龙湖还注重户型的个性化定制，根据 客户需求提供量身定制的户型解决方 案，让每位客户都能找到最适合自己 的居住空间。
在户型创新方面，龙湖不断推陈出新， 引入智能化家居系统、可变空间等先 进设计理念，打造出具有前瞻性和实 用性的新型户型。
2024/1/26
10
装修风格与品质提升
龙湖地产成本管理及案例解析
龙湖地产成本管理及案例解析课程背景：利润最大化是一个企业追求的最根本的目标。
为实现这一目标，企业需要从增加收入和降低成本两个方面进行努力，即开源与节流。
实践证明，房地产项目成本控制，是实现利润最大化的重要管理措施和有效的直接的手段，是企业生产经营活动实现最优运转的润滑剂。
将房地产项目成本管控与项目生命周期紧密结合，提供事前、事中及事后的控制工具。
大量详实案例的深入分析及互动研讨，真实模拟房地产企业项目成本管控环境，找到解决项目沟通的有效方法。
掌握精细化管理思维，从房地产项目的细节入手，实现企业利润最大化。
充分学习、借鉴其他企业的项目成本管控经验，取长补短，整合外部资源。
课程对象：1、房地产企业董事长、总裁、总经理、副总等决策者,2、房地产开发及企业成本管控负责人、总监、经理、主管等专业人士。
课程体系：第一部分：龙湖的成本管理一、龙湖成本管理原则1、龙湖成本管理的目标2、龙湖成本管理的基本内容3、龙湖成本管理的基本方法二、龙湖成本管理体系1、龙湖成本管理管控体系2、龙湖成本管理制度3、龙湖项目部职能及成本责任三、龙湖成本管理1、项目目标成本测算和分解2、土地投资论证阶段成本测算案例：土地投资成本测算3、项目启动阶段成本测算案例：项目启动会4、设计阶段成本分解案例：方案设计阶段成本测算5、设计阶段的限额指标与成本优化案例：各设计阶段限额指标建议5、工程实施阶段成本控制参考文件：月动态成本状况表6、工程竣工阶段成本管理参考文件：《项目成本总结和分析》7、龙湖的历史成本数据库参考文件：《成本测算基础资料》、《开发项目成本汇总表》、《单位工程建安指标》等第二部分：龙湖的成本控制一、龙湖项目开发成本的控制1、方案设计阶段成本控制要点2、初步设计（扩初设计）阶段成本控制要点3、工程实施阶段成本控制要点4、景观工程成本管控5、体验区成本管控二、合给规划体1、成本科目2、合约规划案例Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】。
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龙湖的发展到目前为止大致经历了三个阶段
2010年至今
模式复制 战略扩张期
2004-2009年 聚焦扩张 战略蓄势期
1995-2003年 区域领先
战略培育期
© Copyright Centaline Group, 2010
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Q—关键阶段成果标准管理
关键阶段成果标准化
获取土地信息～ 项目上会 土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
－某标杆的阶35个阶段成果
方案设计完成～ 初设任务书发出 初步设计完成～ 施工图设计开始 平场～ 基础开工 方案设计完成～ 项目开盘 向物业移交～ 交房 交房～ 交房后半年
单一
单一
多元
产品扩张战略
产品差异化战略
• 提供与众不同的高 品质产品与服务
在同一区域掌握不同 业态与产品习性 • 高层公寓 • 花园洋房 • 别墅 • 购物中心
本地
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实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与 服务向高端延伸
T-关键节点与计划体系
编号 1 2 3 4 分级 集团关键节点计划 项目一级计划 项目二级计划 项目三级计划 键节点 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板 相关阐述 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关
一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计
划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
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垂直管理
实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽
统管项目进 入营销阶段 前的所有事 务 各城市公司基本构架 龙湖集团 管理项目进 入营销阶段 后的所有事 务
运营及投资发展部
龙湖商业地产企业管控、产品线专题研究
中原市场研究部 2013 03
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Part 1
龙湖案例研究
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P-项目成功标尺
第一层面：项目成功：
项目销售净利润率>20% 项目内部收益率IRR>69% 一次性交房成功率>98% 项目一级计划达成率>80％
第二层面：项目管理成功：
形成PMO制度下高标准的项目运作模板: 包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:
战略及公司品 牌部
运营及投资发 展部
公共事务及行 政部
财务部
人力资源部
2009年
战略运营投资部
•战略管理中心 •运营中心 •信息中心 •采购中心 •投资发展中心 •产品中心 •精装中心
品牌与公共事 业部
•公司品牌中心 •客户价值中心 •体验中心 •公共事务中心
财务部
•投融资中心 •会计中心
人力资源及行 政部
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龙湖地产市场分布图
沈阳★ 2009 大连★ 2010 北京★ 2002 烟台★ 2010 青岛★ 2009 西安★ 2007 无锡★ 2009 常州★ 2009 上海★ 2007 杭州★ 2009
重庆★ 1994 成都★ 2004
玉溪★ 2010
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• 预计至2014年，国内运营的商业项目将超过30个，经营面积将达200万平米，所贡献利润将占 公司利润总额之15%-20%
• 杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、、重庆龙湖MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟 • 46万平方米的超大体量生活体规划中，打造世界城市综合体――龙湖·长楹天街
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营业收入从06年21个亿到10年预计170亿以上，预计 2012年达到400亿以上（预计竣工面积超过470万） 从区域公司发展成为全国性公司，速度不减、品质不变 龙湖的产品、管理、文化、运营模式成为万科之后的又 一业内学习热点
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运营管理如何管？
重点管理：PTQC -Performance Time Quality Conference
P：运营绩效－项目启动前：定义成功标尺
过程：跟踪运营绩效
完成：评估运营绩效 T：时间节点管理－分级计划管理体系 Q：关键成果标准管理－8个环节成果标准 C：会议决策管理－运营会议管理体系
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Code of th成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）
T
Q
Q
C
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中国房地产行业进入规模竞争时代，龙湖必须积极应对竞争，沿着行业整合曲线， 快速成长；提出“产品扩张战略” ——2005年龙湖总结及未来规划（吴亚军）
万科的成长
区域扩张战略
• 运用有限的产品覆 盖更多的区域
异地
产品扩张战略
• 在更多的区域提供 更多的住宅产品
龙湖的成长
异地
区域聚焦战略
• 融入城市，在同一 区域内运用系统的优 势提供多元化的产品
项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。
第三层面的成功：公司成功
奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:
项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）
单项目年度销售额进入前5
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Part 1.2
企业管理模式
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龙湖组织架构
龙湖自2005年起开始着手集团化构建，在2006年基本完成。
龙湖集团 董事长
战略营运部 韦华宁
研发 设计
工程 管理
造价 管理
投资 发展
物业 管理
其他 部门 经理
研发 经理
工程 经理
成本 经理
营销 经理
重庆公司
成都公司
京津公司
上海公司
西安公司
沈阳公司
苏南公司
仅重庆、北京、上海公司有商业运营部
常州
无锡
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龙湖从2007年起一举跻身中国TOP10
龙湖2001-2010年销售金额统计：10年增长近100倍
龙湖2006-2010年销售金额统计：5年增长近8倍
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龙湖用5年左右的时间完成了跨越创举
从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式
第一阶段
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第二阶段：2004年-2006年，龙湖进行了“区域发 展向全国化发展”的战略思考
增长·差异化·高周转 ——2004年龙湖远景与战略（吴亚军）
财务部 林矩昌
人力资源及行政部 房晟陶
公共事业部 王桐
重庆龙湖
成都龙湖
北京龙湖
总经理室
总经理室
总经理室
造价采购部 工程部 营销部
造价采购部
造价采购部
工程部
工程部
营销部
营销部
研发部
发展部
发展部
发展部 计划财务部 计划财务部 研发部 人力资源行政部 人力资源行政部 兴龙湖 成都龙湖 研发部 计划财务部
商业运营部
集团 关键 节点
区域 公司 一、 二、 三级 计划
研 发、 设计 成果
营 销 策 略 方 案
成 本
项 目 收 益
其 它
非项目 运营会 议管理
项目运 营会议 管理
项目层 面知识 管理
非项目 层面知 识管理
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第三阶段：龙湖的商业地产已进入实质性扩张阶段
• 2000年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖 北城天街。2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了 重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜 的城市边缘地带，坐上了重庆“第一商圈”的交椅；
龙湖运营管理体系
龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（PMO）、会议管 理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理。