员工培训与发展课件第三章培训需求分析

工作层面的培训需求分析
（一）培训需求的工作分析 通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了 解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训 需求，弥补不足。 （二）分析内容 1.工作任务的难与易 2.工作任务的变化与稳定 3.工作任务责任的重与轻 4.工作任务的其他特征
人员层面的培训需求分析
可以改进的具体行为和表现得以改进。
3.区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以 区分哪些是可以通过培训解决的问题， 区分哪些是可以通过培训解决的问题 通过培训解决的问题。 通过培训解决的问题。
（二）培训需求分析的意义
1.赢得组织成员对培训工作的支持 2.建立和充实相关的信息资料库，使信息更新、资料更准确 3.帮助员工实现职业发展规划 4.为培训活动争取更多的资源
案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务 总能认真完成。工作效率高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张 不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张到党校参加了为期3 个月的脱产“管理培训 管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到 管理培训 行政部报到了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以 前有所下降，工作也不积极了。
目标 资源 资源分配 是否 是 需要 培训
工作分析
员工如何 才能有效 进行工作
是否 需要 培训
是
知识 技术 态度 期望绩效 目前绩效 是否 需要 培训
否
替代方案
否
替代方案
是 正式培训方案
否
替代方案
培训需求分析模型
组织层面的培训需求分析
培训需求的组织分析： 培训需求的组织分析：依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效 及未来发展等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源， 以确定培训是不是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个 部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。 具体包括（四要素框架） 具体包括（四要素框架） 1.组织目标 2.组织资源：人力、物力和财力 3.组织特征：系统结构特征、文化特征和信息传播特征 4.组织所处的环境：新市场、新业务、新产品及新法规。
对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、 对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位 及个人三方的共同需求区域， 方的共同需求区域 及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标
组织整体需求
业务单位需求
员工个人需求
培训需求分析的误区及原因
误区 注意力全部集中在个人的绩效差 距上 从培训需求分析开始做起
原因 这样只能解决那些不涉及全体或组织绩效的问 题 既然已经知道培训是解决问题的办法，就没有 必要进行需求分析了
进行问卷调查，看大家需要什么。让受训者参与进来是件好事，但没有开放式问 卷得到的回答有时与组织运作本身没有什么关 系 只采集“软信息” 只采取“硬信息” 意见和想法需要与绩效和结果联系起来 人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效， 而忽视了过程本身透露的关键信息
如何才能找到真正的培训需求
案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司 以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并 时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划， 缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他 不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要 求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张某 业绩下降的原因是知识 知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向 知识 人力资源部提交了《关于部门人员培训需求 培训需求的申请》，希望人力资源部能 培训需求 尽快安排张某参加相关的业务知识培训 知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接 知识培训 到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训 培训 研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
二、培训需求分析的层次和模型
（一）培训需求分析的层次
分析的层面 组织层面 工作层面 员工层面 分析的任务 哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组 织现有和潜在的培训资源和条件如何？ 有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求 是什么 哪些员工需要接受哪些方面的培训
环境 经济 法律
人员分析 组织分析
四、撰写培训需求分析报告
在进行培训需求分析预测以后， 在进行培训需求分析预测以后，对培训需求分析预测的情况进行 整理和汇总，形成书面报告。 整理和汇总，形成书面报告。培训需求分析报告不但作为某一培 训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料， 训项目开发前的培训需求分析预测工作的总结材料，而且还是组 织总体培训计划制定前的调研报告。 织总体培训计划制定前的调研报告。
第三章 培训需求分析
培训需求分析的含义 培训需求分析的层次 培训需求分析的方法 培训需求分析报告的撰写
一、培训需求分析概述
（一）培训需求分析的含义
组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线 经理、各级管理人员、其他职能部门和各类员工的配合和共同 努力下，通过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有 绩效水平的差距，寻找产生差距的原因，并进一步从这些原因 中找到那些可以通过培训来解决的员工态度、能力、知识和技 能方面的问题，为进一步开展培训活动提供依据。
实践训练百度文库
以小组为单位，运用所学知识，为一家公司作培 训需求调查和分析，写出培训需求分析报告以及 相应的培训计划。
组织内外环境
现状
培训发展需求 分析比较
理想状态
员工实际胜任力水平
发现差距 分析比较
岗位胜任力模型
员工实际行为 发现差距 分析比较 员工当前绩效 发现差距 基于胜任力的培训需求分析模型
组织期待行为
组织期待的绩效
基于胜任力的培训需求 基于胜任力的培训需求 胜任力 分析有其独特的优点 1.培训需求分析更精确 1.培训需求分析更精确 2.有助于培训有效性的 2.有助于培训有效性的 评估 3.可使拥有能力的人得 3.可使拥有能力的人得 到正式认可
案例A： 案例 ：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工
工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公 司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司 却没有给他晋升 晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A与新任经 晋升 理的关系不太融洽;B认为自己没有得到晋升 晋升的机会，而不是因为知识 知识结构的老化。 晋升 知识 案例B： 案例 ：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下 降的原因是：A工作态度没有转变过来;B没能适应岗位的变化。原来在作总经理 秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。但现在自己被调 到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。 通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺 乏培训 培训的结果，应该深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方 培训 面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上下级的关系、工 作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识 知识或技巧没能适 知识 应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。
2.任务和技能分析 任务和技能分析 主 要 步 骤
（1）确认一项职务或工艺 （2）把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 （3）把每个任务分解成若干项子任务 （4）确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术 语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 （5）确定完成每项任务和子任务所需的技能。 （6）确定对哪些任务和技能需要进行员工培训
三、培训需求分析的方法
（一） 传统的培训需求分析方法 （二）新兴的培训需求分析方法
（一） 传统的培训需求分析方法
访谈法 问卷调查法 观察法 关键事件法
传统的
绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法
（二）新兴的培训需求分析方法
1.基于胜任力的培训需求分析法 1.基于胜任力的培训需求分析法
主要步骤 职位概描：将所需要的绩效水平的胜任力分配到职位中， （1）职位概描 整理履行一个具体工作职责所要求的专业能力，通过职位要求 的绩效水平，确定所需的相关胜任能力。 个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估职位任职者个 （2）个人概描 体目前的绩效水平。 （3）确定培训需求 （4）确定需求排序
培训分析报告一般包括以下7个方面的内容 培训分析报告一般包括以下 个方面的内容
1. 报告提要，即对报告要点的概括 2. 需求分析实施的背景 3. 开展需求分析的目的和性质 4. 概述需求分析实施的法和流程 5. 培训需求分析的结果 6. 对分析结果的简要评析提供参考意见 7. 附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始材料等。
完整的培训需求分析概念至少应该包括四方面的因素：分析主体、 分析的过程和手段、分析的目的以及分析的任务。
培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节， 培训需求分析： 培训活动过程中的首要环节， 它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效 果的问题。 果的问题。
1.确认绩效差距。 确认绩效差距。 确认绩效差距 2.寻找原因。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些 寻找原因。 寻找原因
（一） 培训需求的人员分析 从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需 要培训以及需要何种培训。 （二）培训对象 1.担任某一职务的组织成员 2.以后将担任某一特定职务的组织成员 3.以后将担任某一特定职务的非组织成员 （三）分析的内容 1.员工的知识 2.员工的专业（专长） 3.员工年龄结构 4.员工个性 5.员工能力分析
3.缺口分析 缺口分析
（1）要抛弃那些培训解决 不了的问题，把注意力放到 那些可以通过培训解决的问 题上，同时抵制一次解决全 部问题的诱惑 （2）培训用来弥补缺口的， 通过发现缺口来确定培训需 求。 （3）希望填补现有的技能 和希望达到的技能之间的缺 口。
希望 达到 的技能 水平
所需的 培训水平
现有的 技能水平 缺口分析过程