丰田生产方式综述

丰田生产方式精髓综述

摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。

关键词：TPS；精益生产；演变

TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。

詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。

TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。

从工具到理论的沉淀

作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。

国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产

效率，并成为学习的榜样，并不是因为丰田模式仅仅是生产程序。如果丰田模式仅仅停留在生产过程，可能早已过时了，因为汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，所以仅仅提高生产效率，以更低的成本进行批量生生产已经不合时宜，在我看来，丰田模式是一种不断该进、强调持续创新的企业精神。这种精神早已渗透到丰田的各个层面，而不仅仅是生产层面……但丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的……我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。工具是死的，而人是活的，工具会落后，但是真正好的思想却可以永存，也正是在这种思维的指引下，丰田的工具也越来越丰富，更现代化，包括电子看板、电子商务、分层次的自律分散性电子计算机控制系统等等。沃麦克和丹尼尔·T·琼斯在几年之后的另一本书——《精益思想》中，将学习精益生产的关键原则和行动步骤总结为五个原则，告诉企业如何运用精益的原则去创造价值，同时消减企业中的浪费，这五个原则是①提供客户真正需要的价值②对每一种产品定义价值流③将保留下来的步骤按连续流动的形式加以排列④让客户拉动企业创造的价值⑤追求尽善尽美。

TPS经过了50多年的总结和改善，对于TPS的精髓可以这样概括：

彻底杜绝浪费是基本思想；

自动化和准时化是两大支柱；

持续改善是立命之本，是TPS存在发展的先决条件。

TPS的最终目的是为顾客创造价值。

对中过企业的启示

目前的中国已经成为了世界的工厂，但是我们也应该看到绝大多数制造业的企业只是仅仅从事代加工而已，用牺牲环境、资源为代价赚取微薄利润，由宏碁领导人施振荣提出的“微笑曲线”理论更是让一批中国制造企业集体弥漫着悲观情绪。但是丰田生产方式让我们看到了制造业的真正“美丽”。很多企业也开始用TPS来对公司进行管理，引进先进设备，但是真正成功的又不多，而引进的设备没有起到真正的作用，只是年复一年的在那折旧，就像很多企业把ERP当成计算机软件引进一样，并没有抓住一样事物的本质，丰田汽车公司的大野耐一曾有过这样的经典言论:设备的价值,不是由使用的年限和型号的新旧程度所决定的,而是由它能保持多大的工作能力所决定的。技术当然要学，因为先进的技术是企业快速发展的捷径，理念更应该学，但是往往理念是最难学的，丰田生产方式是份个理想系统，实施丰田生产方式是一个长期的过程，是需要企业全员永恒努力追求的目标，中国企业的丰田生产方式的实践证明，中国实施丰田生产方式还有很大的差距，中国企业可以从一下方面努力：.开展下PS深入培训

对于任何一个企业，都有自己的企业理念、企业文化。运用Tps最主要的问题就是TPS的思想与企业的文化传统、理念以及企业员工多年的工作经验相冲突。比如，传统的观念认为零部件的在库越多，生产越安全。但是下ps告诉我们，在库只会掩盖生产中出现的问题.增加企业的固定成本。此时，下ps推翻了我们固有的在库安全的理念，这可能让员工很难理解。所以，只有彻底地改变员工的理念，TPS才能在企业进行推广。丰田强调:造汽车前先造人。在推行丁PS之前，应对企业所有员工进行丁ps的理论培训。同时针对不同的岗位，以不同的方式进行现地现物的导向培训，并针对实际发生的问题进行针对性的培训。

2.试验后推广

每个企业都有自己的工作方式，不可能在全公司一次性地进行TPS的完全应用，这也是不现实的。丰田强调:试验(也称试运行)，即在推广任何流程、任何方案时，先进行局部试运行。效果很明显而且不会影响生产时，才向整体进行推广。对于TPs的应用也适合这一点。首先，公司可以在部分岗位、部分区域进行尝试运用，找到适合本公司的管理方式，然后进行全企业的推广。

3.持续改善是硬道理