生产计划和物料控制培训课件.pptx
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生产计划与物料控制培训课件(PPT 75页)
480＇× 20
1日产能 =
= 2073个 4. 63＇
27
负荷分析
订单负荷统计： 生管人员于接获「客户订单」后，应依据 该订单预定投入日期登录于「主生产排程」 上，并依据标准工时(定额)计算人力需求 （工时）。
负荷分析： 若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应 与业务部门协商，以达产销平衡的目标。
9
订货生产型
10
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个Hale Waihona Puke 规格再 使用订单生产。11
生产管理的二大主轴
生产____ 生产____
12
生产管理作业流程
生产排程
制造途程之安排
制造日程之安排
工作指派
制造
进度跟催
生
产
计
生
划
产
管
生
理
产
管
制
13
生管人员应有的职责
一、确定生产产品、数量、交期。 二、生产前____及____分析、估计、工作准备。 三、生产计划及进度安排。 四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 五、生产工作分派与协调。 六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理。 七、有关出货之各项联络工作。 八、定期参与产销协调会、召开生产会议。 九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录。 十、其他有关生产活动、检讨会…等之参与。
16
工时测定的方法
1.非科学化的方法 A.经验的方法 ．主事者 / 资深作业者直接臆测 ．易争执 / 无依据资料 B.历史记录法 ．运用「工时记录单」作资料来源 ．运用简易「统计方法」分析
17
工时测定的方法
2.科学化的方法 A.____测时法( Stop Watch Time Study ) 传统方法：用途 / 适用性最广 B.预定动作时间标准法( PTS ) 以「动作」的科学分析为主体 例如 : MTM - 2、MODAPTS、Work Factors 适用于人体作业 C.标准____法( Synthetic Data ) 以「作业单元」为主体对象 适用性很广 / 易为现场人员所接受
生产计划与物料控制案例.pptx
-在今后几个月内每周或每日所需的资源,活动,作业计划及有效地 满足顾客需求而制定的生产计划
计划间的关系
设备计划
总体计划
日程计划
时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 企业不同层次计划的特点
类别 比较指标 计划总任务
管理层次 计划时间 详细程度 决策变量
长期计划 （战略层） 制定总目标 获取所需的资源 高层 3~5 年或更长 非常概略 ①产品线 ②工厂规模 ③设备选择 ④供应渠道 ⑤劳工培训 ⑥生 产 、 库 存管 理 系统类型选择
简单战略/综合战略
-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
单位标准准备时间=4小时, 单位标准作业时间=20小时 Batch=10个, 单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
• 总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时 • 总作业时间=2880/0.80=3600小时 • 总可用时间=30*8=240 • 所需机器=3600/240=15 • 所需工人=15*每机器所需工人
不同的生产类型
• MTS（Make to Stock） 生产补充库存
• MTO （Make to Order） 按顾客订单生产
• ATO （Assemble to Order） 组装成半成品
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
上篇 生产计划篇
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
一、生产计划
决定生产能力 的追加量
计划间的关系
设备计划
总体计划
日程计划
时间
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
2. 企业不同层次计划的特点
类别 比较指标 计划总任务
管理层次 计划时间 详细程度 决策变量
长期计划 （战略层） 制定总目标 获取所需的资源 高层 3~5 年或更长 非常概略 ①产品线 ②工厂规模 ③设备选择 ④供应渠道 ⑤劳工培训 ⑥生 产 、 库 存管 理 系统类型选择
简单战略/综合战略
-简单战略:只用一个变量适应需求变动的战略 -综合战略:利用两个以上的变量适应需求变动的战略
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
单位标准准备时间=4小时, 单位标准作业时间=20小时 Batch=10个, 单位Batch标准准备时间=48小时 生产效率=80% 问：现该公司无此产品的库存,为履行合同需要多少职工?
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
• 总标准作业时间=100*(4+20)+10*48=2880小时 • 总作业时间=2880/0.80=3600小时 • 总可用时间=30*8=240 • 所需机器=3600/240=15 • 所需工人=15*每机器所需工人
不同的生产类型
• MTS（Make to Stock） 生产补充库存
• MTO （Make to Order） 按顾客订单生产
• ATO （Assemble to Order） 组装成半成品
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
上篇 生产计划篇
俊科顾问 – 生产计划与物料控制实务培训
一、生产计划
决定生产能力 的追加量
生产计划与物料控制课程培训课件PPT
本课程旨在帮助学员了解生产计划与物料控制的基本概念、原理 和方法，掌握相关的工具和技能，提高学员在实际工作中解决生 产计划与物料控制问题的能力。
培训目标
掌握生产计划与物料控制的基本概念、原理和方法 ，了解生产计划与物料控制对于企业的重要性。
掌握生产计划与物料控制的工具和技能，能够在实 际工作中运用相关工具解决生产计划与物料控制问 题。
需求预测
根据市场调研结果和历史销售 数据，对未来一段时间内的市 场需求进行预测，为制定生产 计划提供参考。
制定生产计划指标
根据市场需求和预测结果，制 定相应的生产计划指标，如产 量、产值、品种等。
安排生产进度
根据生产计划指标和资源状况 ，合理安排各车间的生产进度 和任务分配，确保按时完成生 产任务。
物料控制的基本原则
计划性原则
制定科学合理的物料需求计划，确保物料供应的 及时性和稳定性。
协调性原则
加强与供应商、生产部门、物流部门等各方的协 调与沟通，确保信息畅通和协作顺畅。
经济性原则
在满足生产需求的前提下，尽量降低物料的采购 和存储成本。
灵活性原则
根据市场变化和生产调整，及时调整物料计划和 供应策略，以适应变化。
THANK YOU
感谢聆听
07
总结与展望
生产计划与物料控制的挑战与机遇
挑战
随着市场竞争加剧，生产计划与 物料控制面临诸多挑战，如需求 波动大、供应链不稳定、成本控 制严格等。
机遇
通过提高生产计划与物料控制的 水平，企业可以优化资源配置、 降低成本、提高生产效率，从而 在激烈的市场竞争中获得优势。
提高生产计划与物料控制水平的建议
06
生产计划与物料控制的实践案例
案例一
培训目标
掌握生产计划与物料控制的基本概念、原理和方法 ，了解生产计划与物料控制对于企业的重要性。
掌握生产计划与物料控制的工具和技能，能够在实 际工作中运用相关工具解决生产计划与物料控制问 题。
需求预测
根据市场调研结果和历史销售 数据，对未来一段时间内的市 场需求进行预测，为制定生产 计划提供参考。
制定生产计划指标
根据市场需求和预测结果，制 定相应的生产计划指标，如产 量、产值、品种等。
安排生产进度
根据生产计划指标和资源状况 ，合理安排各车间的生产进度 和任务分配，确保按时完成生 产任务。
物料控制的基本原则
计划性原则
制定科学合理的物料需求计划，确保物料供应的 及时性和稳定性。
协调性原则
加强与供应商、生产部门、物流部门等各方的协 调与沟通，确保信息畅通和协作顺畅。
经济性原则
在满足生产需求的前提下，尽量降低物料的采购 和存储成本。
灵活性原则
根据市场变化和生产调整，及时调整物料计划和 供应策略，以适应变化。
THANK YOU
感谢聆听
07
总结与展望
生产计划与物料控制的挑战与机遇
挑战
随着市场竞争加剧，生产计划与 物料控制面临诸多挑战，如需求 波动大、供应链不稳定、成本控 制严格等。
机遇
通过提高生产计划与物料控制的 水平，企业可以优化资源配置、 降低成本、提高生产效率，从而 在激烈的市场竞争中获得优势。
提高生产计划与物料控制水平的建议
06
生产计划与物料控制的实践案例
案例一
生产计划与物料控制管理生产计划与物料控制(共178张PPT)
期别 季 月
周、月 日 日
小时
第16页，共178页。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
第17页，共178页。
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 第126页，共178页。
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
第8页，共178页。
销售计划、生产计划、出货计 划的协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。
③劳动生产力=生产量÷从业人员数
④运用目视管理以迅速获得异常信息；
2、必须是有能力基础的生产计划； 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。
资产回报率从原来的10%增长到 第21页，共178页。
3、计划的粗细必须符合活动的内容； 第71页，共178页。
备、材料……
等产销事项。
第11页，共178页。
日常产销工作链接流程图
(B)
(A)
(C)
产销
客户
销售部门
1、产能设定
2、最佳排程
生产部门
3、用料计划
4、产销控制
(a)
(b)
(A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
生产计划与物料控制PPT
03
生产排程计划
生产排程计划的定义与重要性
定义
生产排程计划是指根据市场需求、产品特性、生产能力等因素，对生产活动进行合理安 排和配置的过程。
重要性
生产排程计划是生产管理中的重要环节，它有助于确保生产活动的顺利进行，提高生产 效率和产品质量，降低生产成本，满足客户需求。
生产排程计划的制定与优化
制定
VS
详细描述
智能制造可以实现生产过程的自动化、信 息化和智能化，进一步提高生产效率、降 低能耗和减少人力成本。智能制造将推动 生产计划与物料控制向信息化、智能化方 向发展，通过实时监控和数据分析，实现 精准的生产计划和物流管理。
感谢您的观看
THANKS
物料控制对生产计划的影响
物料供应限制生产计划
物料的供应情况直接影响生产计划的 执行，如果物料不能及时供应，可能 导致生产计划延误或调整。
物料控制优化生产计划
通过对物料的库存管理，可以及时发 现并解决生产过程中的物料短缺或过 剩问题，从而优化生产计划的执行。
生产计划与物料控制的协同优化
协同制定生产和物料计划
制定详细的生产作业计划
将生产任务分解到各个车间、班组 、设备和个人，明确完成时间和质 量要求。
监控与调整
对生产过程进行实时监控，及时发 现和解决生产中出现的问题，根据 实际情况调整生产计划。
02
物料需求计划
物料需求计划的定义与重要性
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主生产计划等信息，计算出所需物 料的需求量和需求时间的计划方法。
定义
物料控制是对生产过程中所需物料的管理， 包括物料的计划、采购、存储、发放和使用 等环节。
生产计划与物料控制培训教材(PPT178页).pptx
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准材料表（BOM）
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动 — 生产
5M1E
生产管理人员的主要工作职责
计划
生产能力 生产目标 生产地点 采购 质量管理 成本管理 生产进度
组织
集权程度 对外承包 加班 设备调度
布置
领导
控制
生产设备
生产人员配 备 日程安排
激励员工 工作命令 工作指标
人员绩效评 估
存货控制 质量控制 进度控制 成本控制
•物料准备与供应 •物料的合理使用
⑦ 综合管理
•企业的全面性管理
明确的产销组织与部门间的沟通、 协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与生 产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性， 着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市 场竞争能力。订单的协调过程即各相关部 门分担各自责任的过程，通过对订单进行 评审，即全面的产销管理，以确保交期、 品质。
水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补
充的安排。
其他相关计划的制定依据。
生产计划的种类
划分种类 大日程 长期生产计划 （长期） 年度生产计划 中日程 3~6月生产计划 （中期） 月份生产计划 小日程 周生产计划 （短期） 日生产计划
第一次管理
生产管理的范畴
管理方法 ① 工程管理 ② 品质管理 ③ 成本管理 ④ 作业管理
管理目标
•交期确实 •生产迅速
生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
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实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
生产计划和物料控制(PMC) ppt课件
物料备料与催料流程 备料检验及品质异常处理流程 物料收发制度及执行 制定库存量考核方案
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
17
第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
仓库呆料处理制度
帐物一致相关制度
ppt课件 9
第三室：材料计划和存量控制
采购必备的条件和依据
1、条件
• • • • • • • • • • 根据不同的物料、供应商使用不同的采购方式 信息共享 采购要懂生产计划，供应链（SCM）管理 针对核心物料进行供应商生产计划库存监控 仓库库存管理 库存 采购周期 在途量扣除 采购周期 本次订货量
ppt课件 16
第三室：材料计划和存量控制
库存管理九大指标
• 库存周转率
• • • • • • • • 及时发货率 帐物相符率 月均库存量 年均库存量 库存物料数量准确率 库存物料质量完好率 仓库面积容积利用率 运输质量保证率
ppt课件
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第四室：生产计划控制管理
一般控制流程
市场部销售 供货信息 生产计 划 物料需 求计划 协商交 货期 产出计 划
ppt课件
15
第三室：材料计划和存量控制
如何加快库存周转
1、库存周转率的概念 在已定的周期中（生产周期为6个月者，就以6个月计 ，销售业着如进货周期为1个月，以1个月计）原材料 或商品经过了若干次周转的比率。 2、库存周转率的计算 库存周转率=出库数量（销售量）/库存数量 库存周转率（金额）=该期出库金额（销售额）/该期 平均库存金额 库存计划=次月销售计划/库存周转
ppt课件
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划” 由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。 通常，接受个别订单生产时，延误交货期的最大原因是设计 图出图不及时。
生产计划及物料控制培训课件(PPT 49张)
1.2生产部门： 公司主力生产部门主要分为：机械 车间，组立车间，部品仓库，生管组 接受计划部的派工单明细,根据订单 交期/物料库存/人力/设备状况，合 理安排组立车间及机械车间的每日生 产计划
2.公司订单的生产类型: 一般来说生产的类型分以下两个方 式: 2.1. 需求计划型 2. 2 订单生产型
• 1). 要建立完善的生产与物控体系 • 2). 要与销售部门研讨较合理的销 售计划 • 3). 根据公司年度产值目标对各部 门生产能力负荷做非常详细的分析 • 4). 要在生产前做好所有的预计月 产值目标设定及日程计划安排
5). 要做好生产计划﹐同时须做好物 料控制 6). 要掌控生产进度﹐一但有落后或 质量问题﹐要及时与相关职能部门 沟通 7). 要掌控新产品生产的一切数据与 追踪.
1).生产部门对业务部门的期待 2).业务部门对生产部门的期待 3).产销协调程序
5.1 产销协调应注意事项 a.业务部门 • 目前订单状况 • 出货状况及客户需求状况
• • • • •
b.生管部门 生产进度及异常状况 产能负荷状况 生产计划 与其它部门应配合之事项
5.2产销会议报告内容 a.上周产量报告 b.产能异常原因及分析报告 c.订单动态报告 d.下周生产预定及协调事宜
• e.未执行先进先出 • f.仓库规划不当或采购过量，增加 搬运次数 g.订单临时变更或取消 h.研发中心的产品设计变更
7.2各部门都负有减低呆废料的责任 • a.生管 • b.仓库 • c.采购 • d.生产 • e.研发
7.3.呆废料的预防与处理 A.生产 a.不良品实时整修 b.车间的存放管理 c.定期清理入库整理
6).产品生产所需获得的技术图纸,规 范等 7).产品的加工工艺流程;
生产计划与物料控制(推荐PPT224)
•日程计划的标准 •⑴基准日程表‘； •⑵加工及装配批量
•拟定库存计划的标准 •⑴库存管理分区； •⑵订购周期； •⑶订购点、订购量；
•⑷安全库存、最高库存、最低库存。
•上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！
•23
途程计划
途程计划，系决定产品加工所需的加工顺 序、方法及条件，是计划标准的中心项目。
•33
案例
某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划：
客户订单明细表：
产品
A
B
C
数量
300
500
200
交期
30天
•34
• ①产品别、机械别负荷
产品
A (300)
B (500)
C (200)
制程 ① ② ③ ④ ① ② ③ ① ②
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙 丙 甲 甲 丙
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H) 0.08(H) 0.25(H) 0.43(H) 0.25(H)
•(C)1.生产计划 2.生产日程安排 3.制造通知修改
•(c)1.生产日报 2.异常 报告
•16
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“ 交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
•17
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
途程计划的目的有二： ⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具 等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方 法； ⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让 任何人看了都明白。
企业生产计划与物料控制培训(ppt 77页)
五：生产类型对生产计划的影响
生产类型
所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资源，设计生产系统。
（三）按生产的稳定性和重复性程度分类 （1）：大量流水生产 （2）：单件小批生产 （3）：多品种，中小批量生产
（三）按行业分类 （1）：制造业 （2）：服务业
LOGO
20
第2章：生产计划与控制概述
第2章：生产计划与控制概述
生产排序优先五规则
优先顺序的安排 产品别或订单别之间 出货顺序 订单大小 客户等级 一般原则闲置最少(最好,减少加班) 先到期先做(次好,安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
生产排序三种标准
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从时间上进行划分）
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从时间上进行划分）
各类计划的不同特点
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从层次上进行划分）
事后控制方式 利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
生产进度的控制
（一） 进度管制之范围
•
事务性的进度物料分析，订购等时间控制。
•
采购进度。
•
检验进度。
•
额外进度。
•
生产进度。
（二） 进度管制之方法
批量管制法（Batch Control）
六：生产控制的内容
生产类型
所谓生产类型，是指企业以什么样的形式来组织生产资源，设计生产系统。
（三）按生产的稳定性和重复性程度分类 （1）：大量流水生产 （2）：单件小批生产 （3）：多品种，中小批量生产
（三）按行业分类 （1）：制造业 （2）：服务业
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第2章：生产计划与控制概述
第2章：生产计划与控制概述
生产排序优先五规则
优先顺序的安排 产品别或订单别之间 出货顺序 订单大小 客户等级 一般原则闲置最少(最好,减少加班) 先到期先做(次好,安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做
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第2章：生产计划与控制概述
生产排序三种标准
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第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从时间上进行划分）
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第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从时间上进行划分）
各类计划的不同特点
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
四：生产计划的种类（从层次上进行划分）
事后控制方式 利用反馈经验实施控制的,控制的重点是今后的生产活动
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知识改变命运，学习成就未来
第2章：生产计划与控制概述
生产进度的控制
（一） 进度管制之范围
•
事务性的进度物料分析，订购等时间控制。
•
采购进度。
•
检验进度。
•
额外进度。
•
生产进度。
（二） 进度管制之方法
批量管制法（Batch Control）
六：生产控制的内容
生产计划与物料控制之物料控制PPT课件
订单管理
对订单进行跟踪、监控和调整，确保按时交货，及时处理异常情况。
采购质量控制与物流管理
质量控制
对采购物品进行质量检验，确保符合要求， 对不合格品进行处理和追溯。
物流管理
合理安排运输工具、仓储设施和配送路线， 降低物流成本，提高物流效率。
05 生产计划与物料控制的关 系
生产计划对物料控制的影响
目标
确保生产所需物料的及时供应， 降低库存成本，提高生产效率和 产品质量。
物料控制的重要性
保障生产顺畅
提高生产效率
有效的物料控制可以确保生产所需的原材 料、零部件等物料的及时供应，避免因缺 料而导致的生产中断。
通过合理的物料计划和控制，可以减少物 料短缺和过剩的现象，提高生产线的利用 率和生产效率。
控制生产成本
保证产品质量
有效的物料控制可以降低库存成本，减少 资金占用，同时避免因物料过剩而导致的 浪费。
合理的物料控制可以确保使用合格的原材 料和零部件，从而保证产品的质量。
物料控制的基本原则
计划性原则
制定科学的物料需求计划， 根据生产计划和实际需求预 测物料需求量，并提前安排 采购和库存计划。
库存控制方法
总结词
库存控制方法是企业通过一系列手段对 库存进行管理和调整的方法。
VS
详细描述
常见的库存控制方法包括实时监控、安全 库存设置、联合库存管理等。实时监控是 通过实时数据对库存进行监控，及时发现 异常并进行调整。安全库存设置是为了应 对不确定因素而设置的一定数量的额外库 存。联合库存管理是通过协调供应链上下 游的库存管理，实现整个供应链的库存优 化。
物料供应的差异。
持续改进提高协同效率
03
通过不断优化生产计划和物料控制流程，提高两者之间的协同
对订单进行跟踪、监控和调整，确保按时交货，及时处理异常情况。
采购质量控制与物流管理
质量控制
对采购物品进行质量检验，确保符合要求， 对不合格品进行处理和追溯。
物流管理
合理安排运输工具、仓储设施和配送路线， 降低物流成本，提高物流效率。
05 生产计划与物料控制的关 系
生产计划对物料控制的影响
目标
确保生产所需物料的及时供应， 降低库存成本，提高生产效率和 产品质量。
物料控制的重要性
保障生产顺畅
提高生产效率
有效的物料控制可以确保生产所需的原材 料、零部件等物料的及时供应，避免因缺 料而导致的生产中断。
通过合理的物料计划和控制，可以减少物 料短缺和过剩的现象，提高生产线的利用 率和生产效率。
控制生产成本
保证产品质量
有效的物料控制可以降低库存成本，减少 资金占用，同时避免因物料过剩而导致的 浪费。
合理的物料控制可以确保使用合格的原材 料和零部件，从而保证产品的质量。
物料控制的基本原则
计划性原则
制定科学的物料需求计划， 根据生产计划和实际需求预 测物料需求量，并提前安排 采购和库存计划。
库存控制方法
总结词
库存控制方法是企业通过一系列手段对 库存进行管理和调整的方法。
VS
详细描述
常见的库存控制方法包括实时监控、安全 库存设置、联合库存管理等。实时监控是 通过实时数据对库存进行监控，及时发现 异常并进行调整。安全库存设置是为了应 对不确定因素而设置的一定数量的额外库 存。联合库存管理是通过协调供应链上下 游的库存管理，实现整个供应链的库存优 化。
物料供应的差异。
持续改进提高协同效率
03
通过不断优化生产计划和物料控制流程，提高两者之间的协同
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订单生产 计划
新产品 产品登记 分析
寻找厂商报 价、送样品
仓库
工程
厂部生产
物料规格确定验收标准 物料编制管理
发出物料 用量清单
核准材料 样品
制订物料供 应商计划(时
间/数量)
生产排期
议价/订价
进料检查
物料制造 储存防护 生 产
仓库管理
储位标识 收发管理 存量管制
呆物料管
理 发料
生产制造
成品包装
成品
入库
采购 差异分析
(易盘点)
仓储管理
数量点收
品质验收 货品上架 料账登录 备料作业 实体收发 领/发补/退料 存货盘点 废料处理 损耗控制
领料间接材料
发料直接材料 补料损耗补足 退料剩余退回
物料管理 品质因子
库存周期率
差异率 盘点正确率 呆料率
物料管理执行流程
业务 生产管制
物料管理
物料管理 采购
依照客户 订单发出 工厂订单
知 ，
作业指导 标准改订
检验与测试 不良低减 外包指导
定期检验 自主保管
协
同
标准工时设定
共
实际工时的反握 差异分析
标准成本设定 实际成本把握
设定稼动标准 把握稼动实际
进
工时低减
差异分析
差异分析
工程 管理
品质 管理
成本 管理
劳务管理 (工数管理)
物料管理
设备管理
生产 管理
第一室：物料控制管理概述
进
4. 各部门在生产过程中，如发现损耗数超过总订单数10％以上，各部门需提供 详细的书面报告，一份交总经理批准，一份交MC留底。
以上规定，望各有关部门即日起严格执行，一边实施修订以完善。
编制/日期：夏天和1/29/2004
审批/日期：高与华1/31/2004
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
东莞某印刷厂印前部在2004年2月1号印刷OP唛24双耳
第二室：物料工程管理
物料规格四方面的制订与管制
凝
聚 真
圆面、尺寸、公差
知
，
材质、物性、化性
协
同
共
其他规格
进
核准、分发、变更等管制
第二室：物料工程管理
材料清单(BOM)
凝
聚
真 BOM为物料系统内最原始的物料依据
知
，
协
建立时机
同
共 进
建立方法
修改时机
第二室：物料工程管理
物料分类/编号
生产计划和物料控制
管理大师
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
材料成本
真
知
人工成本
，
制造费用
协
同
营销费用
共 进
毛利
变动前 58 10 12 10 10
100
变动后 55 10 12 10 13
100
个案演算
------物料成本演算启示
凝
结论：
聚
欲获得相同毛利可执行手段有：
真
知
材料成本：
-5％
凝 聚
物料控制精髓
真
物料控制的精髓是“三不”，即：
知
，
不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料
协
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物进入货仓或呆在货仓不动
进
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
金的积压
第一室：物料控制管理概述
凝 聚
协 同
第四室：生产计划控制概述
共
进
第五室：生产计划与进度控制
第六室：生产计划与生产控制绩效管理
第一室：物料控制管理概述
凝
物料管理-----5R法则
聚 真
• 物料管理是指计划、协调并配合各有关部门，
知
以经济合理之方法供应各单位所需物料之管理
，
办法。
协
同
• 所谓经济合理之方法是指适当之时间、在适当
共
的地点、以适当之价格及适当的品质供应适当
凝
抄送：高生、冯生、梅生 题目:【物料损耗控制机制】
页数：共1页
聚
真
为了保障客户的货期，提高我公司准时交货率及信誉度，现对C-510-002-2003 之『补货运作程序』作如下补充：
知
1. 印前部在印刷过程中，如发现该部门损耗超过公司规定在该工序损耗时，可
，
由部长级以上人员在生产工程单上注明补纸数量，补纸原因及对策并签名，可直 接到纸仓提纸，随后补回正式补货单交MC统计。
进
数量之物料。
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的范围
真
知
，
物料计划及物料控制
协
Material Control
同
共
采购
进
Purchasing
仓库
Warehouse
第一室：物料控制管理概述
物料管理范围和意义
凝
聚
物料管理的意义
真
知
，
协
规范标准化
有效收发
同
适时供应生产物料
适当存量
共 进
适当管制采购价格
物料管理绩效
来料品质好
利用空间
物料管理三大因素结构图——*****制造有限公司
物料管理
凝
聚
真
物料计划
类别
知
科号 品名
，
规格
协物料分类
单位
同物料编码(易于管理及电脑) 共基准建立
存量管理(安全库存量)
标准用量 损耗率
进物料要求
采购量 采购 净料
交货期
单位编码 标准数量包装
成本估价
真
有盖盒过程中发现：
知
生产单编码：124824的订单在完成后需要500PCS(交
，
货数6464石)
协
补货原因：印刷损耗
同 共
于是PMC立即补货500PCS，详见附页《补货单》。
进
1、PMC与印前部在生产损耗过程中有否问题？若有怎样跟
进，并书出跟进损耗流程。
2、补货时机和数量MC是怎样监控？
返 回目录
物料控制精髓
真
物料管理死穴
知
，
协
同
追加料处理；
物料拆lot后处理；
共
紧急用料处理；
仓库主管现场感不足；
进
备用料处理；
仓管员与成本概念；
生产后散料进仓处理；
废料、品处理；
生产现场物料控制法则实例
通知
致：印前，礼品加工部，CS,PC,品控部
日期：01/28/2004
由：MC部
编号：C-510-002-2004
协
2. 加工部所生产的彩盒、彩咭等，需在整个P.O完成50％时，对照其损耗数作
同
出正确估计，看是否需补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。 3. 礼品部所生产的制品、说明书等，需在整个P.O完成70％时，根据其生产过
共
程中的损耗作出估计是否补数，如需补数，需提前通知，并按『补货程序』执行。
， 协
人工成本：
-30％
同
制造费用：
-25％
共 进
营销费用：
-30％
营业收入：
＋30％
个案演算
------物料成本演算启示
凝
聚
真
知
售价
，
利润
协
同
成本
共
进
机会钱 管理钱
后知后觉 先知先觉 不知不觉
Cost Down
目录
第一室：物料控制管理概述
凝
聚
第二室：物料工程管理
真
知
第三室：材料计划与存量管制
，
产品识别、检验和测试、
品质状况、不合格管制、
成品管理及运输 包装移接
物料管理与生产体系的九方面关系连接图
人
材料
产能计划
需求量计算
产能计划
内个制区分
采购
内个制区分
日程计划
交货期管理
日程计划
插卡箱
凝
进度管理
入库验收 仓储管理
插卡箱 进度管理
聚 真
生产实际统计 作业标准
品质标准设定 检验标准设定
生产实绩统计 预防保管