绩效管理改进知识点
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除了以上方面，指标设计的合理、考核过程的公平、考核主体的公 正、绩效沟通的及时等都是避免员工对绩效管理形成不正确认识的因 素。 如何从人的绩效提升转变为企业绩效的提升？ 管理者通过在一个工作周期内（月度、年度、季度）与员工的绩效沟通 及绩效考核，明确员工的绩效结果及努力方向，并按规则兑现员工的需 求目标，这是人力资源的激励约束体系；根据绩效观察以及对员工的绩 效辅导与绩效分析，了解员工的工作表现和能力素质状况，从而进行有 的放矢的人力资源配置（调岗或升降等），这是人力资源信息反馈体 系。通过人力资源的激励约束体系和信息反馈体系这两个循环体系，就 能从关注人的能力和医院，走到关注人的绩效提升，进而达到企业绩效
判绩效改进的效果→绩效差距分析。
绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：
提高知识和技能
改进信息和交流 提升工作积极性
改进人力资源管理
·加速学习（课堂培训） ·行动学习 ·辅导 ·电子化绩效支持系统 ·工作辅助工具 ·在职培训 ·培训游戏 ·自学
·知识管理 ·信息网络 ·会议与对话 ·简讯和通告 ·平衡计分卡 ·公共关系 ·情况汇报 ·双赢谈判 ·咨询辅导
改进资源、工具和环境 改进架构和流程
·标注和奖励 ·薪酬福利制度 ·“嬉闹” 式工作 ·激励制度 ·团队建设
改进财务系统
·绩效考核 ·人员配置 ·招聘和面试 ·员工辅助项目
增进健康
Fra Baidu bibliotek
·人机工程 ·自动化和计算机化 ·实物资源管理
·冲突管理 ·文化重塑 ·过程式领导力 ·流程再造 (考虑可行性、成 本收益分析、组织 和员工接受能力因 素)
绩效顾问的八项核心技能：
系统思考：结构思维、系统思维；
关注结果：以始为终、评估测量；
伙伴协作：沟通协调、表达影响；
增加价值：信息处理、变革管理
快速实用的绩效改进流程—绩效改进模型RAPID3
R响应绩效改进需求→A分析组织业务→P绩效差距分析→I探寻影响因
素及根源→D1选择绩效改进方案→D2设计和实施绩效改进方案→D3评
建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分 配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称鉴定、岗位变动、职务变 动等方面的重要性。
绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工 进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位 方面，发挥着至关重要的作用，是现代人力资源管理的核心。
绩效管理原理：设定清晰的工作目标和合理的考核办法，让员工知道 他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部署 的绩效，从而提高组织的绩效。
绩效管理的意义对于组织来讲，在于能使组织战略目标得以有效贯彻
落实，是价值分配的基础，是提升管理的有效手段；对于管理者来讲， 有助于实现部门绩效任务，是有效管理员工的方法；而对于个人来讲， 则能使个人技能提高，自我价值实现。 绩效问题： 1、工作体系问题 A、经验管理问题：经营机制、组织架构、流程制度； B、工作环境问题：设备与条件、材料与信息 2、员工体系问题 A、不胜任：人岗不匹配、能力不足 B、不努力：对公司认同感低、激励不足 绩效管理为何“水土不服”？ 最根本的不是技术操作出了问题，也不是企业里没有相应的绩效管理人 才，而是有更深层次的原因： 1、绩效管理深受中国传统文化环境和社会制度环境的影响。 美国设计绩效管理体系时考虑有效、合法两个问题，避免劳动关系纠 纷。 2、企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点 绩效管理与企业发展阶段和管理基础是否匹配； 3、绩效考核结果缺乏有效运用 缺乏绩效导向文化氛围的绩效管理表现：轮流坐庄、考核成绩与职位晋 升、薪酬晋级无多大关系。绩效考核结果是否能有效运用，是企业 由“人治”向“法制”转变的标志。 绩效考核结果的运用？
·财务预测 ·现金流分析 ·资本投资 ·合并、收购和合资
·精力管理 ·工作与生活的平衡 ·暴力预防 ·压力管理 ·办公室健身 ·全面健康促进活动
绩效管理起源于美国70年代，被喻为管理者的圣环，其中包含大
量的管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反
馈、激励、培训、员工自我管理与自我实现等等。
1、只有中层认识到绩效管理的重要性，本人分管的绩效好坏对职 位升迁、收入回报有直接影响时，才会重视、身体力行，从而推动绩效 管理工作。
2、很多管理者在过程辅导、反馈改进的环节上缺乏具体行为表 现，在制定绩效计划时，是否与员工有效沟通，是否听取员工的意见和 建议，让员工参与到绩效计划制定中来；在员工工作过程中管理者是否 给予有效的资源支持，及时发现、解决问题；管理者是否和员工有效沟 通，是否了解下属对自己、对公司的看法，是否存在由于信息不对称所 造成的误解和抵制；是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩 效改进计划；是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施等等。 以上这些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”， 最终使绩效管理流于形式。
完整的绩效改善应该同时关注系统、过程、产品和员工能力四个 方面的改进，有针对性地提出提高员工绩效的对策，在关注员工能 力、行为改善的同时，认真分析可能被忽略的环境和系统的改善。这 不仅仅涉及到考核和奖惩的问题，包括培训，甚至结构调整和流程再 造。
员工对于考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作 结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果绩效管理与员工行为 的改善、能力的提升、业绩的进步没有关联，跟薪酬和激励也脱节， 必然会使员工对于绩效考核结果漠不关心，如此的考核系统能发挥出 什么作用呢？所以我们在考虑改善考核体系时还必须审视企业的薪酬 水平和员工的职业发展通道建设，让绩效管理升华为绩效文化。
A、指导反馈 B、结果运用 C、确定个人发展目标 D、明确个人改进方向
绩效管理流于形式问题出在哪里？ 问题产生是源于很多企业对绩效管理的简单化操作以及考核结果的单一 片面应用，企业拿考核当“大棒”的实际行为，让基层员工形成“绩效管 理就是发奖金，甚至变相扣钱”的认识，进而在执行中形成很大的阻 力，造成绩效管理难以有效实施或达不到管理层的“预期效果”。
的提升。 绩效管理需营造怎样的环境？ 1、培育市场竞争和绩效导向意识，从封闭的自我意识向开放的市场竞 争和绩效导向意识转变。 2、培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，从“靠信任管理 人” 到“靠制度贵规范人”转变。 3、培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向规范的制度化、精 细化管理转变，由行政干预令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算 来实现控制的“法治管理”转变。 根据不同层级员工采取不同的评核标准与内容： 高阶主管：策略方向、顾客关系、计划能力、执行能力、培养部署能 力、领导力。 经理人：计划及组织能力、领导统御能力、员工训练与发展、顾客满 意、公平机会、群体合作精神、判断能力、工作环境与安全 员工：技术 能力/专业知识、可靠度、群体合作精神、顾客满意、判断 能力、主动性、弹性、计划与组织、工作环境与安全。
“功由下始，责由上担”，整个绩效管理也要提倡“全员客户服务”的 理念，管理者要为下属实现绩效目标提供支持，帮助他们分析现有资 源，给予指导和培训，帮助下属找出瓶颈并改善缺点，只有这样才是有 价值的、有意义的绩效管理。绩效管理本身是企业文化传递、组织内 部学习和知识积累的过程，因此沟通是绩效管理的生命线，没有沟通 的绩效管理是虚无的，沟通的缺失让绩效管理很难深度推进。管理者 应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 平定者。
绩效管理是价值分配的基础，在职位调整、奖金发放、薪酬调整、培 训、组织诊断应该得到有效运用，如下： 考核标准 员工 绩效考核 贡献比例 职务技能标准 担当工作 能力考核 提薪：40/0/60
执行工作 态度考核 奖金：15/15/70 完成工作 业绩考核 晋升：50/20/30
培训：50/0/50 奖金各1/3 绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”转向“法治”的标志。 绩效管理体系的四个循环 1、绩效计划 A、明确岗位职责 B、确定岗位目标 C、制定个人工作目标 2、绩效辅导 A、日常监督与提醒 B、指导与沟通 C、考核信息记录 3、绩效考核 A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核 4、反馈改进
管理的真谛在于“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个 像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规 则自我管理。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，并且要统一起来。责 任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
绩效管理应更多从管理角度去思考，把它看成一种管理手段；而 不是从绩效考核结果的角度去思考，把它看成分配奖金的依据。
虽然绩效管理在企业中的实施举步维艰，但作为绩效管理工具的平
衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360
度考评、等级评分法等却长盛不衰，人们对工具的亲睐似乎远远胜过
绩效管理本身。在一番热热闹闹的考核背后的管理基础、管理理念、 执行能力等等问题缺被忽略了，企业转而在业绩评估的表现形式上做 文章。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核 时，却忘记了在现今的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效 是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。事后的考核并不能为组 织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最 有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业要树立“绩效是 管理出来的，不是考出来的”的基本的过程管理的理念，而不是秋后算 账的考核与评价。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘 现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。
判绩效改进的效果→绩效差距分析。
绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：
提高知识和技能
改进信息和交流 提升工作积极性
改进人力资源管理
·加速学习（课堂培训） ·行动学习 ·辅导 ·电子化绩效支持系统 ·工作辅助工具 ·在职培训 ·培训游戏 ·自学
·知识管理 ·信息网络 ·会议与对话 ·简讯和通告 ·平衡计分卡 ·公共关系 ·情况汇报 ·双赢谈判 ·咨询辅导
改进资源、工具和环境 改进架构和流程
·标注和奖励 ·薪酬福利制度 ·“嬉闹” 式工作 ·激励制度 ·团队建设
改进财务系统
·绩效考核 ·人员配置 ·招聘和面试 ·员工辅助项目
增进健康
Fra Baidu bibliotek
·人机工程 ·自动化和计算机化 ·实物资源管理
·冲突管理 ·文化重塑 ·过程式领导力 ·流程再造 (考虑可行性、成 本收益分析、组织 和员工接受能力因 素)
绩效顾问的八项核心技能：
系统思考：结构思维、系统思维；
关注结果：以始为终、评估测量；
伙伴协作：沟通协调、表达影响；
增加价值：信息处理、变革管理
快速实用的绩效改进流程—绩效改进模型RAPID3
R响应绩效改进需求→A分析组织业务→P绩效差距分析→I探寻影响因
素及根源→D1选择绩效改进方案→D2设计和实施绩效改进方案→D3评
建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分 配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称鉴定、岗位变动、职务变 动等方面的重要性。
绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工 进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位 方面，发挥着至关重要的作用，是现代人力资源管理的核心。
绩效管理原理：设定清晰的工作目标和合理的考核办法，让员工知道 他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部署 的绩效，从而提高组织的绩效。
绩效管理的意义对于组织来讲，在于能使组织战略目标得以有效贯彻
落实，是价值分配的基础，是提升管理的有效手段；对于管理者来讲， 有助于实现部门绩效任务，是有效管理员工的方法；而对于个人来讲， 则能使个人技能提高，自我价值实现。 绩效问题： 1、工作体系问题 A、经验管理问题：经营机制、组织架构、流程制度； B、工作环境问题：设备与条件、材料与信息 2、员工体系问题 A、不胜任：人岗不匹配、能力不足 B、不努力：对公司认同感低、激励不足 绩效管理为何“水土不服”？ 最根本的不是技术操作出了问题，也不是企业里没有相应的绩效管理人 才，而是有更深层次的原因： 1、绩效管理深受中国传统文化环境和社会制度环境的影响。 美国设计绩效管理体系时考虑有效、合法两个问题，避免劳动关系纠 纷。 2、企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点 绩效管理与企业发展阶段和管理基础是否匹配； 3、绩效考核结果缺乏有效运用 缺乏绩效导向文化氛围的绩效管理表现：轮流坐庄、考核成绩与职位晋 升、薪酬晋级无多大关系。绩效考核结果是否能有效运用，是企业 由“人治”向“法制”转变的标志。 绩效考核结果的运用？
·财务预测 ·现金流分析 ·资本投资 ·合并、收购和合资
·精力管理 ·工作与生活的平衡 ·暴力预防 ·压力管理 ·办公室健身 ·全面健康促进活动
绩效管理起源于美国70年代，被喻为管理者的圣环，其中包含大
量的管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反
馈、激励、培训、员工自我管理与自我实现等等。
1、只有中层认识到绩效管理的重要性，本人分管的绩效好坏对职 位升迁、收入回报有直接影响时，才会重视、身体力行，从而推动绩效 管理工作。
2、很多管理者在过程辅导、反馈改进的环节上缺乏具体行为表 现，在制定绩效计划时，是否与员工有效沟通，是否听取员工的意见和 建议，让员工参与到绩效计划制定中来；在员工工作过程中管理者是否 给予有效的资源支持，及时发现、解决问题；管理者是否和员工有效沟 通，是否了解下属对自己、对公司的看法，是否存在由于信息不对称所 造成的误解和抵制；是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩 效改进计划；是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施等等。 以上这些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”， 最终使绩效管理流于形式。
完整的绩效改善应该同时关注系统、过程、产品和员工能力四个 方面的改进，有针对性地提出提高员工绩效的对策，在关注员工能 力、行为改善的同时，认真分析可能被忽略的环境和系统的改善。这 不仅仅涉及到考核和奖惩的问题，包括培训，甚至结构调整和流程再 造。
员工对于考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作 结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果绩效管理与员工行为 的改善、能力的提升、业绩的进步没有关联，跟薪酬和激励也脱节， 必然会使员工对于绩效考核结果漠不关心，如此的考核系统能发挥出 什么作用呢？所以我们在考虑改善考核体系时还必须审视企业的薪酬 水平和员工的职业发展通道建设，让绩效管理升华为绩效文化。
A、指导反馈 B、结果运用 C、确定个人发展目标 D、明确个人改进方向
绩效管理流于形式问题出在哪里？ 问题产生是源于很多企业对绩效管理的简单化操作以及考核结果的单一 片面应用，企业拿考核当“大棒”的实际行为，让基层员工形成“绩效管 理就是发奖金，甚至变相扣钱”的认识，进而在执行中形成很大的阻 力，造成绩效管理难以有效实施或达不到管理层的“预期效果”。
的提升。 绩效管理需营造怎样的环境？ 1、培育市场竞争和绩效导向意识，从封闭的自我意识向开放的市场竞 争和绩效导向意识转变。 2、培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，从“靠信任管理 人” 到“靠制度贵规范人”转变。 3、培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向规范的制度化、精 细化管理转变，由行政干预令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算 来实现控制的“法治管理”转变。 根据不同层级员工采取不同的评核标准与内容： 高阶主管：策略方向、顾客关系、计划能力、执行能力、培养部署能 力、领导力。 经理人：计划及组织能力、领导统御能力、员工训练与发展、顾客满 意、公平机会、群体合作精神、判断能力、工作环境与安全 员工：技术 能力/专业知识、可靠度、群体合作精神、顾客满意、判断 能力、主动性、弹性、计划与组织、工作环境与安全。
“功由下始，责由上担”，整个绩效管理也要提倡“全员客户服务”的 理念，管理者要为下属实现绩效目标提供支持，帮助他们分析现有资 源，给予指导和培训，帮助下属找出瓶颈并改善缺点，只有这样才是有 价值的、有意义的绩效管理。绩效管理本身是企业文化传递、组织内 部学习和知识积累的过程，因此沟通是绩效管理的生命线，没有沟通 的绩效管理是虚无的，沟通的缺失让绩效管理很难深度推进。管理者 应当是员工业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的 平定者。
绩效管理是价值分配的基础，在职位调整、奖金发放、薪酬调整、培 训、组织诊断应该得到有效运用，如下： 考核标准 员工 绩效考核 贡献比例 职务技能标准 担当工作 能力考核 提薪：40/0/60
执行工作 态度考核 奖金：15/15/70 完成工作 业绩考核 晋升：50/20/30
培训：50/0/50 奖金各1/3 绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”转向“法治”的标志。 绩效管理体系的四个循环 1、绩效计划 A、明确岗位职责 B、确定岗位目标 C、制定个人工作目标 2、绩效辅导 A、日常监督与提醒 B、指导与沟通 C、考核信息记录 3、绩效考核 A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核 4、反馈改进
管理的真谛在于“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个 像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规 则自我管理。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，并且要统一起来。责 任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
绩效管理应更多从管理角度去思考，把它看成一种管理手段；而 不是从绩效考核结果的角度去思考，把它看成分配奖金的依据。
虽然绩效管理在企业中的实施举步维艰，但作为绩效管理工具的平
衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360
度考评、等级评分法等却长盛不衰，人们对工具的亲睐似乎远远胜过
绩效管理本身。在一番热热闹闹的考核背后的管理基础、管理理念、 执行能力等等问题缺被忽略了，企业转而在业绩评估的表现形式上做 文章。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核 时，却忘记了在现今的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效 是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。事后的考核并不能为组 织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最 有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业要树立“绩效是 管理出来的，不是考出来的”的基本的过程管理的理念，而不是秋后算 账的考核与评价。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘 现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。