绩效管理改进知识点
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
中级经济师人力-第七章绩效管理知识点
第七章绩效管理知识点：概述概念1：什么是绩效？>>具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
>>是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的体现。
概念2：什么是绩效考核？是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
☆考点预测：绩效考核与管理的区别一、绩效管理的作用、特征及影响因素（一）绩效管理的作用（※）1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据①为薪酬发放提供依据②为人员配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果☆考点预测：绩效管理的作用（二）有效的绩效管理的特征（※）1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
3.准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。
4.可接受性5.实用性：体系建立和维护成本要小于收益（※）。
☆考点预测：有效绩效管理的特征（三）绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.HR部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性☆考点预测：绩效管理实施影响因素二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1.成本领先战略（1）概述：研发、生产、销售等领域将成本降到最低。
（2）内容>>以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品；>>本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。
绩效管理与考核全案知识点及案例整理
绩效管理与考核全案知识点及案例整理绩效管理与考核是一个复杂且重要的主题，涉及多个知识点和案例。
以下是一些关键知识点和案例的整理：知识点：1. 绩效管理的定义：绩效管理是一个过程，旨在识别、衡量和提高个人和组织的绩效，以实现组织的目标和战略。
2. 绩效评估的步骤：包括设立绩效标准、持续的绩效反馈、绩效评估和结果应用。
3. 绩效考核的方法：包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等。
4. 绩效与激励的关系：绩效结果的应用，如薪酬、晋升、奖励等，应与员工的激励相匹配。
5. 绩效改进的策略：基于绩效评估结果，制定和实施针对性的培训计划、职业发展计划等。
案例：1. 某科技公司：通过实施KPI考核，将公司目标与员工目标紧密结合，有效提升了员工的绩效和组织的整体业绩。
2. 某银行：采用360度反馈法进行绩效评估，不仅考虑了员工的直属上级，还纳入了同事、下属、客户等多方面的反馈，使评估结果更为全面和客观。
3. 某制造企业：在实施绩效管理后，发现生产部门的效率低下。
经过深入调查和分析，发现是设备老化严重影响了生产效率。
随后，企业投入大量资金进行设备更新和改造，生产部门的效率得到了显著提升。
4. 某保险公司：通过制定明确的销售目标和奖励机制，激励销售团队积极开展业务。
经过一段时间的努力，销售业绩有了显著增长。
5. 某医院：针对医护人员的服务态度和沟通技巧进行培训，以提高患者的满意度。
培训后，患者的满意度明显提高，医护人员的绩效也得到了提升。
综上所述，绩效管理与考核是一个涵盖多个方面的主题。
在实际操作中，企业或组织应根据自身特点和需求，制定合适的绩效管理体系和考核方法，以提升员工的绩效和工作表现。
同时，持续的反馈、分析和改进也是实现良好绩效管理的重要环节。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理技巧知识点
绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。
以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。
目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。
同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。
2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。
领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。
反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。
3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。
4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。
激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。
奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。
5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。
组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。
6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。
根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。
以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
人力资源管理《绩效管理》知识点总结
人力资源管理《绩效管理》知识点总结知识点框架知识点：概述一、绩效管理概述课堂思考：什么是绩效？你如何理解绩效？概念1:什么是绩效？具有一定素质的员工在职位职责的要求卜，实现的工件结果和在此过程中表现峭行为..【案例】：销售总监通过自己的努力，实现销售收入提升两倍、队伍土气大增；本人严格执行公司各项规章制度，无任何违规行为。
绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的一种体现。
概念2：什么是绩效考核？绩效考核是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
绩效考核绩效管理联系1.绩效管理组成部分2.对绩效管癌看力支支L全过程影响考核实施2.看疑妥施，可推动绩效考核开展区别1.一个环节2.侧重绩效识别、判断和评估1.完整的管理过程2.侧重信息沟通和绩效提高（一）绩效管理的作用1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通绩效管理是帮助辅导的过程，不是被迫考核的过程。
（2）有助于管理者成本的节约明晰目标与标准，减少管理者的重复管理，降低成本。
(3)有助于促进员工的自我发展为员工明确目标与标准，并了解达到标准可以获得的报酬。
(4)有助于建立和谐的组织文化不断沟通，减少上下级之间的摩擦。
(5)是实现组织堂略的重要至段员工完成绩效计划目标，才能实现组织的战略目标。
2.在人力资源管理中的作用(1)为其他人力资源管理环节实施鲤睡为薪酬发放提供依据【案例】：绩效薪金制为人员配置和甄选提供依据【案例】能者上、平着让、庸者下组织更有效地实行员工开发【案例】有针对性辅导和管理员工(2)用来评估人员招晚、员工培训等计划执行效果【案例】员工绩效水平高，往往与招聘、培训有一定的关系；绩效水平低，往往也与选人、培训水平有关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
绩效管理知识点及试题
组织绩效非财务内容CDE.（多选题）组织绩效与人员绩效关系，下面陈述正确的是（）•A．组织绩效高于人员绩效•B．人员绩效高于组织绩效•C．人员绩效决定组织绩效•D．人员绩效与组织绩效没有关系•E．人员绩效建立在组织绩效之上【答案】AC【解析】人员绩效与组织绩效密切联系，人员绩效决定组织绩效，组织绩效建立在人员绩效之上，故选AC。
【知识点】组织绩效与人员绩效关系3．(单选题）在绩效管理体系中，首要环节是（）•A．绩效计划•B．绩效评价•C．绩效评估•D．绩效指标【答案】A【解析】绩效计划是绩效管理的开始，所以,答案选A。
【知识点】绩效管理体系的首要环节．(单选题）在未来的六个月内将用户满意度提高到100％"这个绩效目标的制定违反了SMART原则中的哪个原则（）•A．目标明确原则•B．目标可以衡量原则•C．时间限制原则•D．目标可实现原则【答案】D【解析】用户满意度提高到100％，不可能实现，所以，答案选D。
【知识点】绩效目标设制的SMART原则．(单选题)对商场售货员的考核指标中，只考核其营业额属于绩效指标的什么问题( )•A．绩效指标没有明确•B．绩效指标污染•C．绩效指标缺失•D．绩效指标过高【答案】C【解析】绩效评价指标缺失是指没有完全反映工作绩效的所有方面，指标的选择不全面，商场售货员的考核只考核营业额，明显属于指标缺失。
所以，答案选C。
【知识点】绩效指标的缺失与污染．(单选题）以下考核指标中，对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员比如办公室人员的考评不适合的是（ )•A．受教育程度•B．数量•C．态度•D．气质【答案】B【解析】具体操作工作者较适用结果导向指标,质量、数量、时间、成本是四大结果导向指标。
故选B。
【知识点】结果导向指标．（单选题)德尔菲法是一种（ )•A．定量技术•B．比率分析法•C．定性分析技术•D．回归分析法【答案】C【解析】德尔菲法也叫专家评估法，是定性的方法.所以,答案选C。
人力资源绩效管理知识点
人力资源绩效管理知识点人力资源绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和管理的过程，旨在通过与组织目标的对齐，提高员工的工作表现和促进员工个人发展。
在这篇文章中，我将详细介绍人力资源绩效管理的几个关键知识点。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理是指通过制定明确的期望和目标，对员工工作表现进行评估和管理的过程。
其目的在于提高员工的工作效能，促进个人和组织的成长。
绩效管理通过建立绩效评估体系、制定评估标准和提供及时反馈等方式，帮助员工了解自己的工作表现，并激励其持续改进。
二、绩效管理的步骤1. 设定绩效目标：明确员工的工作职责和预期目标，并与组织目标进行对齐。
2. 监测与评估：通过日常沟通、观察和记录，对员工的工作表现进行跟踪和评估。
3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，包括赞扬和建议改进的方面。
4. 发现发展机会：通过绩效评估，了解员工的优势和发展需求，为其提供适当的培训和发展机会。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，采取适当的奖惩措施，鼓励优秀表现，纠正不足。
三、评估方法与工具1. 定性评估：主要通过直接观察、访谈和问卷调查等方法，对员工的工作表现进行评估，如行为观察记录、360度反馈等。
2. 定量评估：通过量化指标对员工的绩效进行评估，如考核体系、绩效得分等。
3. 综合评估：综合使用定性和定量评估方法，对员工的工作表现进行全面评估。
四、挑战与解决方案1. 主观评估偏差：评估者的主观偏见可能影响评估结果。
解决方法包括培训评估人员、建立多维度评估指标等。
2. 目标设定不明确：如果员工的目标不清晰，会影响绩效评估的准确性。
解决方法包括明确目标、与员工一起制定绩效指标等。
3. 反馈不及时或不准确：及时和准确的反馈对员工的成长至关重要。
解决方法包括建立良好的沟通机制、定期进行反馈等。
4. 员工抵制和不合作：有些员工可能对绩效评估抱有抵触情绪，导致不合作。
解决方法包括通过培训和沟通增强员工的参与度和理解。
绩效管理是一个复杂的过程，需要综合运用多种方法和工具，不断优化和改进。
绩效管理知识要点
绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。
二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。
2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。
2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。
正确回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理知识点汇总-第五章 绩效反馈
绩效反馈的概念：绩效反馈是指在绩效评价结束后，管理者和员工通过正式的绩效沟通，将评价结果反馈给员工，并与其共同分析绩效不佳的方面及其原因，然后制定绩效改进计划和促进评价结果运用的过程。
绩效反馈的三要素：反馈源、反馈信息、反馈接收者绩效反馈的作用：1、有利于提高绩效评估结果的认可度2、有利于绩效改进计划的制定和实施3、能够对员工的职业规划和发展提供信息绩效反馈的主要方式：书面报告；绩效反馈面谈根据反馈信息和反馈源态度的不同可分为三类：1、负面反馈2、中立反馈3、正面反馈另外，自我反馈作为一种特殊的反馈方式也越来越引起各级管理者的重视自我反馈概念：自我反馈是指员工在一套严格、明确的绩效标准的基础上主动将自己的行为与标准进行对比，发现并解决问题的过程，是一种特殊的绩效反馈方式360度绩效反馈计划概念：帮助组织成员（主要是指管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于自己的绩效信息反馈的过程306度绩效反馈计划的内涵：1、涉及的反馈主体是与之发生工作关系的所有内外部客户。
2、该计划的作用在于绩效信息方面的反馈，而不是进行绩效评价3、该计划主要适用于管理人员，而不是一线员工360度绩效反馈计划的优缺点：优点：1、强调组织关心人们对于过程的付出甚于他们达到的结果2、考核更全面，更有利于发现问题和员工的优点3、公平，透明，有利于提高员工对绩效反馈信息的认可度缺点：1、过分强调360度反馈，削弱了绩效目标的意义2、提高了信息处理的成本和难度实施360度反馈计划的注意点：1、要与本企业的文化相一致，要与组织战略相匹配（组织文化开放，重视员工个人意见和参与；公正完善的考核和奖励制度；需要员工的高度参与感，互信关系）2、实施360绩效反馈，对绩效管理系统有较高的要求（对绩效指标体系要求很高；必须做好评价人员的培训工作）3、360度绩效反馈最重要价值在于开发，而不是评价绩效反馈面谈概念：绩效面谈是指管理者就上一绩效周期员工的表现和绩效评价结果，与员工进行正式面谈，并分析出现问题的原因和探讨绩效改进措施的过程，其目的是促进员工绩效的持续提升。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是管理中最为重要的一项，也是企业的核心竞争力之一。
绩效管理是企业感知和掌握员工绩效，及时进行调整和优化以达到最优效益的一种管理方式。
在企业的经营管理过程中，绩效管理是不可或缺的一部分。
那么，什么是绩效管理？如何实现绩效管理？本文将就绩效管理的知识点进行详解。
一、绩效管理的定义绩效管理是通过对员工的绩效进行量化评估，以达到最佳业务效益的一种管理方式。
它是一个基于数据和结果的管理方式。
绩效管理包括四个环节：1.设定目标：明确要求员工完成的工作任务和期望达到的绩效目标。
2.制定计划：制定实现目标的计划，包括任务清单、资源需求、工作指导等。
3.执行计划：追踪监控工作计划的进展情况，进行必要的调整。
4.审查总结：评估完成的工作任务和实现的目标，总结经验和教训，反馈到计划中。
二、绩效管理的优点1.激励员工：通过明确的目标和达到目标的奖励机制来激发员工的积极性和热情，促进员工的发展和前进。
2.提高绩效：通过对员工绩效进行考评，发现和解决问题，确保绩效达到最优化。
3.增加效率：通过任务分解和计划制定，有效地分配和管理资源，达到更高效的管理目标。
4.提高信任：绩效管理是公平和透明的，员工得到公正的评价，增加他们对企业的信赖度和忠诚度。
三、绩效管理的流程1.设定目标：设定明确的工作任务和实现的目标，团队和员工都知道应该完成的任务以及什么时候完成。
2.分解任务：将任务分成小的工作单位，制定任务清单和分配到相应的员工。
3.制定计划：将任务分配给员工后，制定详细的工作计划，包括时间安排、资源分配、任务执行标准等。
4.执行计划：根据计划进行工作，汇报工作的进展和完成情况。
5.考评绩效：根据制定的考评标准，对员工的绩效进行评估，发现和解决问题。
6.奖励和反馈：对优秀员工给予奖励，并针对不足之处提供必要的反馈和培训。
四、绩效管理的基本指标在进行绩效管理时，要考虑一些关键的绩效指标。
这些指标应该是具有可衡量性质的，并且被设计出来以实现最佳实践。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理知识点
1. 谈谈你对绩效的理解..绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式;也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素..一般意义上;绩效指的是工作的效果和效率..对应不同层面的工作活动主体;相应地也就产生了不同层面的绩效..按照被衡量行为主体的多样性;绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效..个人绩效就是个体所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果..绩效具有多因性、多维性和动态性..2. 试分析战略性绩效管理的目的..绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致;通过不断改善其工作绩效;最终实现组织战略的手段及过程..完整的绩效管理包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节;通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高;从而实现组织战略..绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标;从而对组织不同层面的绩效进行有效管理;最终实现组织的战略..3. 绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么绩效评价指在技校周期结束时;选择有效的评价方法;由不同的评价主体对组织群体及个人绩效作出判断的过程..绩效管理是在绩效评价的基础上产生的;是绩效评价的拓展..绩效管理是一个完整的管理过程;伴随管理活动的全过程;而绩效评价知识管理过程中的一个环节;只出现在特定的时期；绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成;而绩效评价注重的实践考核和评估；绩效管理具有战略性与前瞻性;而绩效评价具有滞后性..绩效评价是绩效管理的关键一环;并且与绩效管理的其他方面紧密相连;只有将绩效评价纳入绩效管理制度之中;才能够对绩效进行有效的监控和管理;从而实现绩效管理的目标..4. 衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准在评价绩效管理系统时;一般应注意五个方面的评价标准⑴战略一致性;战略一致性是指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度;理想的绩效管理系统应与组织的战略保持一致;个人的绩效目标能够与组织及部门的战略目标紧密结合..⑵明确性;绩效管理系统的明确性是指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确的指导;清晰的告诉员工组织对他们的期望;并使他们充分了解如何实现这些期望和要求..⑶可接受性;可接受性是指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度;在程序公平、人际公平和结果公平上被人们可接受..⑷信度;信度是指测量的一致性;即一种方法所得结果的前后一致性程度;可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性..⑸效度;效度主要指绩效评价是否评价了要评价的内容;即评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度..5. 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系..战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰..组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念;愿景是组织所期望的美好未来;这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行;是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提..一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成..这些职能活动都受组织文化的影响;并且各项职能活动互相联系、互相影响;共同为组织的人力资源战略与规划提供支持..6. 谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变..绩效管理工具的革命性创新始于20世纪50~70年代..在50年代之前;不管是绩效管理的理论还是工具;都仅限于表现性评价..目标管理盛行于50~70年代;它实质上只是一种以员工参与为核心的管理思想;而不是一个系统的管理工具..关键绩效指标在80年代广受追捧;但是它没有涉及使命和核心价值观;使组织的绩效管理系统脱离了核心理念的指引；没有明确各战略构成要素之间的因果关系;容易导致绩效管理体系设计偏离战略方向；指标分类落后时代需求;忽视非财务指标和无形资产的重要性；受制于指标分解的思路;难以帮助组织创造协同效应；过分关注量化指标和结果性指标;忽视了对绩效创造过程的有效监控;局限性非常明显..而诞生于90年代的平衡计分卡整合了以往绩效管理工具的优点;较好的解决了上述问题;成为一种具有严密逻辑体系的战略性绩效管理工具..纵观绩效管理工具的演变历程;它在横向上不断拓宽评价范围;从单纯的财务指标扩展到全面的考察企业；同时在纵向上也不断提升关注经营的功能;从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具..随着管理理论和实践的不断演变发展;平衡计分卡将逐渐代替关键绩效指标;而且平衡计分卡也将通过自我否定来完善自身;以满足实践需求..7. 目标管理的内涵是什么如何认识和评价目标管理的历史地位目标管理是一种程序或过程;它使组织中的上下级一起协商;根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标;由此决定上下级的责任和分目标;并且把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准..目标管理中是人的因素;强调“目标管理和自我控制”通过让下属参与;由上级和下属经过协商共同确定绩效目标;激发员工的工作兴趣和价值;在工作中实行自我控制;满足自我实现的需要..;目标管理通过专门的过程;是组织各级主管及成员都明确了组织的目标;组织的结构体系;组织的分工与合作及各自的任务;改进管理方式和改善了组织氛围..第二次世界大战后的各国经济由恢复转向迅速发展的时期;企业亟须采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力;目标管理由于适应了当时的环境变化和企业管理实践的需要而迅速发展起来;在企业管理中发挥了巨大的作用..到了七十年代末目标管理开始遭受质疑;它忽视了组织中的本位主义及员工的惰性;对人性的假设过于乐观;目标及绩效标准难以确定;需要耗费大量的时间和成本..无论如何;目标管理在管理思想史上;仍具有划时代的意义..它不仅为未来绩效管理的发展奠定了基础;而且作为一种先进的管理思想;对后来的很多管理学理论产生了重大影响..8. 谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤..标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践;并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断;从而使自己的企业不断得到改进;进入或赶超一流公司;创造业绩的良性循环过程..标杆管理可以分为以下四类：⑴内部标杆管理：以企业内部操作为基准；⑵竞争标杆管理;与有着相同四场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和时间进行比较;直接面对竞争者；⑶职能标杆管理:以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行；⑷流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行..标杆管理的实施步骤大体分为以下五步：第一步;确认标杆管理的目标；第二步;确定比较目标；第三步;收集与分析数据;确定标杆；第四步;系统学习和改进；第五步;评价与提高..9. 关键绩效指标设计的理念和思路是什么关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标;它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系..其目的是建立一种机;将企业战略目标转化为内部过程和活动;不断增强企业的核心竞争力;使企业能够得到持续的发展..关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的..成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或者取得市场领先的关键恒工领域;再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素;为了便于对这些要素进行量化考核和分析;需要将要素细化为各项指标;即关键绩效指标..10. 平衡计分卡是如何承接组织战略的平衡计分卡的特点是什么构建平衡计分卡以衡量战略；建立战略中心型组织；开发战略地图以描述战略；围绕战略协同组织；连接战略和运营并对战略实施流程化管理..平衡计分卡的特点：始终以战略为核心；重视协调一致；强调有效平衡..关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别关键绩效指标：指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标..特点：KPI是指标不是目标..KPI来自于对公司战略目标的分解;是对公司战略目标的进一步细化和发展;随公司战略目标的发展演变而调整..KPI是对重点经营活动的衡量;而不是对所有操作过程的反映..KPI是只代表影响企业成功的关键领域和关键因素的绩效指标;并不是所有方方面面的指标..KPI不是由上级强行确定下发的;也不是由本职位自行制定的;它的制定过程由上级与员工共同参与完成;是双方所达成一致意见的体现..而平衡记分卡：作为一种战略绩效管理及评价工具;主要从四个重要方面来衡量企业：财务角度;客户角度;内部流程角度;学习与创新角度..核心思想：是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹..作用：评价手段;企业战略管理手段;表达和理解企业战略的方式..11. 论述基于平衡计分卡的战略管理流程..基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段;依次为：开发战略;诠释战略;协同战略;规划运营;监控和学习;检验与调整..开发战略包括明晰使命价值观和愿景、开展战略分析、制定战略..诠释战略包括开发战略地图、确定目标和选择指标、确定目标值和行动方案、提供预算和建立责任制..协同战略包括协同顺序和查验点、协同企业总部与业务单元、协同业务单元与支持单元、协同员工..规划运营包括改进关键流程、制定运营计划..监12. 绩效计划工作的关键点有哪些绩效计划的关键点有三个⑴绩效计划必须与组织战略相关;要将企业的战略目标清晰明确的转化为部门制止员工的绩效目标;是每个员工的工作行为方式和结果都能够有效的促进组织绩效的改进..⑵绩效计划应当面向评价;绩效计划的实施必须得到客观公正的评价;只有这样才能形成有效的绩效信息;并推动绩效管理战略目的、开发目的和管理决策目的的实现..⑶绩效计划中的员工参与和承诺;绩效计划是一个双向沟通的过程;通过管理者与员工的沟通来确定绩效标准制定员工的工作目标和计划;让员工对自己的绩效计划内容作出公开承诺;促使他们履行;通过员工目标的实现来实现组织目标..13. 绩效评价指标有哪些分类方式⑴根据绩效评价内容的指标分为工作业绩和工作态度评价指标⑵软指标和硬指标..所谓硬指标指的是那些可以一统计数据为基础;把统计数据作为主要评价信息;建立评价数学模型;以数学手段求得评价结果;并以数量表示评价结果的评价指标..软指标指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标..⑶“特制行为结果”三类绩效评价指标;将评价指标名称冠以“特质”的标签;评价指标的定义和尺度则采用行为导向与结果导向相结合的方式..14. 试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用..系统评价理论就是将评价对象视为一个系统;评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作..首先;每个组织在设计其绩效评价指标体系时;通常都是在围绕着组织的绩效目标和关键成功要素进行分解所形成的一个有一定数量的绩效评价指标构成的集合的指标库的基础上进行的..其次;指标库实际上就是一个系统;所评价的每一个职位就是一个小的子系统;而用于评价每一个职位的绩效管理评价指标同样也构成了一个系统..目标一致性理论运用于绩效评价活动时的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价管理指标体系三者之间的目标一致性;具体表现为绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标内容的一致性;评价指标体系的内容完整的反映评价对象的系统运行目标;绩效评价指标充分体现评价目的对评价指标的要求;绩效评价目标对评价对象的系统运行目标的服从..15. 选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么请举例说明..选择原则：目标一致性原则;绩效评价指标应与绩效评价的目的和评价对象的系统运行目标保持一致;这种一致性不仅包括内容的一致性;还包括完整地反映评价对象系统运行总目标的各个方面..独立性与差异性原则;独立性原则指的是评价指标之间的界线应清楚明晰;差异性原则指的是评价指标之间的内容具有可比性;在内涵上有明确的差异..可测性原则;该评价指标指向的变量具有变异性..依据：绩效评价的目的；评价对象所承担的工作内容和绩效标准；获取评价所需信息的便利程度..16. 列出绩效评价周期决策的影响因素..评价周期与评价指标、企业所在行业的特征、职业职能类型、绩效管理实施的时间等因素相关..在绩效评价中;针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样；不同行业的生产周期不同;这种生产周期会导致企业以及员工的绩效随之呈周期性变化;因此评价周期必然受企业绩效周期的影响；根据不同职位和职责的履行情况;评价周期也不相同；绩效管理刚开始实施时和绩效管理系统成熟后;考虑到实施绩效管理的经验和成本;绩效管理周期可以适当延长和缩短.. 17. 谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解.. 制定和修订绩效计划的前提;就是确定每个职位的绩效标准..绩效标准反映了组织对该职位工作的要求;是对该职位上每个员工工作赋予的基本目标值;是评价该职位的员工绩效的基准..只有在确定绩效目标的基础上;才能够根据员工的具体情况;有针对想的制定详细的绩效目标和计划..管理者与员工通过沟通达成绩效计划协议;其核心就在于对评价周期内的每个工作要项和评价指标赋予相应的目标值..绩效目标是绩效计划中的一个重要部分;它规定了员工个人应该达到的绩效水平..绩效计划中其他的部分就是对目标的进一步细化;对目标实现过程得更进一步规定;这种规定能够帮助员工更好地满足目标需求第四章1、绩效监控环节的关键点;及对该环节的重要性的认识：关键点：1管理者领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者与下属之间绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性..重要性：1在明确绩效计划之后;只有不断的监控绩效;才能有一个好结果2再整个绩效期间内;管理者与员工之间进行的持续的绩效监控是绩效管理最直接发挥作用的环节;因此;在整个绩效周期内;管理者必须实施有效地绩效监控..3绩效监控是绩效计划和绩效评价的中间环节;对绩效计划的实施和绩效的公正评价有极其重要的作用..他要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通;同时这一阶段也是管理者记录员工关键事件的重要时刻..4绩效监控始终关注员工的工作绩效;旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效..5绩效监控与前面的绩效计划环节和后面的绩效评价阶段在内容上保持一致;保证了整个绩效管理系统的有效性2、领导风格选择与绩效辅导：风格：1领导情境理论..将领导划分为任务执行和关系执行两个维度;并根据两个维度组合成四种不同的领导风格指示、推销、参与、授权2路径-目标理论有效的领导者通过明确指出实现工作目标的途径来帮助下属;并为下属清除在实现目标的过程当中所遇到的重大障碍;有效的领导是以能够激励下属实现组织目标及下属在工作中得到的满足程度来衡量..绩效辅导：1指在绩效监控的过程中;管理者根据绩效计划;采取恰当的领导风格;对下属进行持续的领导;确保员工工作不偏离组织战略目标;并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程..2优秀领导者或管理者应在三方面发挥作用1与员工进行一对一的密切联系;向他们提供反馈;帮助员工制定能拓展其目标的任务;并在他们遇到困难时提供帮助2营造一种鼓励员工承担风险勇于创新的氛围;使他们能够从过去的经验中学习3为员工提供学习机会;使他们有机会与不同的人一起工作..注意指导时机和指导方式..3、沟通的含义;方式;怎幺才能实现建设性沟通：含义：1沟通就是双方之间信息交流的过程..更重要的意义是传递想法而非传递信息本身;让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通..2绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中分享有关各类与绩效有关的信息的过程..方式：1正式的绩效沟通正式的书面报告、定期会面、员工团队会谈非正式的绩效沟通..建设性沟通：1是一种在解决问题的前提下强化积极的人际关系的一种管理工具2管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键在于换位思考..3建设性沟通强调沟通信息的完全性和对称性原则完全性原则指沟通信息的发出者要注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；是否实现了沟通的目的;提供了必要的额外信息..对称性原则指提供的信息对双方来说应当是准确的;对称的..要求：对沟通双方来说;信息来源都应当是准确可靠的；沟通者应当要采取双方都能接受的表达方式;即才有双方都能理解的媒介手段和恰当的语言表达方式..4建设性沟通三个合理定位原则..对事不对人原则;要求沟通双方针对问题本身提出看法;维护他人自尊;不要轻易对别人下结论;从解决问题的目的出发进行沟通..责任导向的定位原则;即在沟通中引导对方承担责任的沟通模式..事实导向的定位原则;即以描述事实为主要内；容的沟通方式..5积极倾听技巧..解释；向对方表达认同；简要概括对方表达的内容；综合对方表达的内容;得出一个结论..6建设性沟通中还应注意非语言沟通;帮助我们在沟通中对无意识的反应做出有意识的认识;从而更好地把握沟通对象的真正意图..4、绩效信息收集的内容与方法：内容：1与KPI密切相关的事实依据;包括生产过程中的数量、质量、客户不满意2与KPI密切相关的绩效问题产生的原因;能力问题、态度问题、流程问题等3目标达成或未达成的状况4员工因行为受表扬或批评的情况..方法：1定期安排与员工的会面来评价他们的绩效2对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作进展;考察绩效是否达到了目标..3回顾在评价周期开始的时候形成的报告或目标列表4巡视工作;并与员工进行非正式讨论5从与员工共事的其他人那里得到对员工本人的反馈6检查工作产出和结果;以检查其质量和准确性7要求员工做工作进展报告8提出要求后;检查任务完成情况;或看是否有需要帮助员工解决的问题9通过分析工作结果;讨论改进方案;评价工作任务或绩效目标的完成情况10关注顾客投诉或满意度内外部;评价检查员工绩效..11此外;工作记录;抽查结果;考勤记录;直接观察等第五章1、绩效评价过程模型：1确立目标：使评价指向组织战略目标;正确选择评价对象;制定评价计划2建立评价系统：确立并培训评价主体;形成评价指标体系;选择适当评价方法3整理数据：回顾在绩效监控环节收集和储存的数据;形成系统的画面或印象;与评价系统作相应的对比4分析判断：运用各种评价方式;对信息进行重审;并收集各种其他信息;进行分析比较5输出结果：形成最终判断;确定评价对象的评价等级;并找出绩效好坏的原因..2、绩效评价的行为导向作用：1评价主体对员工行为的导向作用谁是评价主体;意味员工必须注意那些人对自己的工作期望;努力使他们的工作表现令他1/2们满意2评价周期对员工行为的导向作用评价周期实际上是在向员工传达组织给员工多长的时间进行绩效改进或员工具有多大的权限来决定如何安排自己的工作进程等有关工作问题的信息3评价标准对员工行为的导向作用不但可以引导员工改变自己的工作方式;而且可以引导员工注意工作方式4评价指标对员工行为的导向作用向员工传达企业重视员工什么方式的表现和希望自己的员工具有哪些能力和何种工作态度。
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的提升。 绩效管理需营造怎样的环境？ 1、培育市场竞争和绩效导向意识，从封闭的自我意识向开放的市场竞 争和绩效导向意识转变。 2、培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，从“靠信任管理 人” 到“靠制度贵规范人”转变。 3、培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向规范的制度化、精 细化管理转变，由行政干预令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算 来实现控制的“法治管理”转变。 根据不同层级员工采取不同的评核标准与内容： 高阶主管：策略方向、顾客关系、计划能力、执行能力、培养部署能 力、领导力。 经理人：计划及组织能力、领导统御能力、员工训练与发展、顾客满 意、公平机会、群体合作精神、判断能力、工作环境与安全 员工：技术 能力/专业知识、可靠度、群体合作精神、顾客满意、判断 能力、主动性、弹性、计划与组织、工作环境与安全。
绩效管理是价值分配的基础，在职位调整、奖金发放、薪酬调整、培 训、组织诊断应该得到有效运用，如下： 考核标准 员工 绩效考核 贡献比例 职务技能标准 担当工作 能力考核 提薪：40/0/60
执行工作 态度考核 奖金：15/15/70 完成工作 业绩考核 晋升：50/20/30
培训：50/0/50 奖金各1/3 绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”转向“法治”的标志。 绩效管理体系的四个循环 1、绩效计划 A、明确岗位职责 B、确定岗位目标 C、制定个人工作目标 2、绩效辅导 A、日常监督与提醒 B、指导与沟通 C、考核信息记录 3、绩效考核 A、月度考核 B、季度考核 C、年度考核 4、反馈改进
建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分 配、优秀人才选拔、评先评模、专业技术职称鉴定、岗位变动、职务变 动等方面的重要性。
绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工 进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位 方面，发挥着至关重要的作用，是现代人力资源管理的核心。
改进资源、工具和环境 改进架构和流程
·标注和奖励 ·薪酬福利制度 ·“嬉闹” 式工作 ·激励制度 ·团队建设
改进财务系统
·绩效考核 ·人员配置 ·招聘和面试 ·员工辅助项目
增进健康
·人机工程 ·自动化和计算机化 ·实物资源管理
·冲突管理 ·文化重塑 ·过程式领导力 ·流程再造 (考虑可行性、成 本收益分析、组织 和员工接受能力因 素)
除了以上方面，指标设计的合理、考核过程的公平、考核主体的公 正、绩效沟通的及时等都是避免员工对绩效管理形成不正确认识的因 素。 如何从人的绩效提升转变为企业绩效的提升？ 管理者通过在一个工作周期内（月度、年度、季度）与员工的绩效沟通 及绩效考核，明确员工的绩效结果及努力方向，并按规则兑现员工的需 求目标，这是人力资源的激励约束体系；根据绩效观察以及对员工的绩 效辅导与绩效分析，了解员工的工作表现和能力素质状况，从而进行有 的放矢的人力资源配置（调岗或升降等），这是人力资源信息反馈体 系。通过人力资源的激励约束体系和信息反馈体系这两个循环体系，就 能从关注人的能力和医院，走到关注人的绩效提升，进而达到企业绩效
完整的绩效改善应该同时关注系统、过程、产品和员工能力四个 方面的改进，有针对性地提出提高员工绩效的对策，在关注员工能 力、行为改善的同时，认真分析可能被忽略的环境和系统的改善。这 不仅仅涉及到考核和奖惩的问题，包括培训，甚至结构调整和流程再 造。
员工对于考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作 结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，如果绩效管理与员工行为 的改善、能力的提升、业绩的进步没有关联，跟薪酬和激励也脱节， 必然会使员工对于绩效考核结果漠不关心，如此的考核系统能发挥出 什么作用呢？所以我们在考虑改善考核体系时还必须审视企业的薪酬 水平和员工的职业发展通道建设，让绩效管理升华为绩效文化。
·财务预测 ·现金流分析 ·资本投资 ·合并、收购和合资
·精力管理 ·工作与生活的平衡 ·暴力预防 ·压力管理 ·办公室健身 ·全面健康促进活动
绩效管理起源于美国70年代，被喻为管理者的圣环，其中包含大
量的管理思想和管理技巧，如授权、沟通、计划、预算、辅导、反
馈、激励、培训、员工自我管理与自我实现等等。
1、只有中层认识到绩效管理的重要性，本人分管的绩效好坏对职 位升迁、收入回报有直接影响时，才会重视、身体力行，从而推动绩效 管理工作。
2、很多管理者在过程辅导、反馈改进的环节上缺乏具体行为表 现，在制定绩效计划时，是否与员工有效沟通，是否听取员工的意见和 建议，让员工参与到绩效计划制定中来；在员工工作过程中管理者是否 给予有效的资源支持，及时发现、解决问题；管理者是否和员工有效沟 通，是否了解下属对自己、对公司的看法，是否存在由于信息不对称所 造成的误解和抵制；是否与下属共同探讨绩效不佳的具体原因并制定绩 效改进计划；是否实施了可行的绩效改进计划或者素质提升措施等等。 以上这些措施不到位，必然造成管理者“即使知其然但不知其所以然”， 最终使绩效管理流于形式。
绩效顾问的八项核心技能：
系统思考：结构思维、系统思维；
关注结果：以始为终、评估测量；
伙伴协作：沟通协调、表达影响；
增加价值：信息处理、变革管理
快速实用的绩效改进流程—绩效改进模型RAPID3
R响应绩效改进需求→A分析组织业务→P绩效差距分析→I探寻影响因
素及根源→D1选择绩效改进方案→D2设计和实施绩效改进方案→D3评
A、指导反馈 B、结果运用 C、确定个人发展目标 D、明确个人改进方向
绩效管理流于形式问题出在哪里？ 问题产生是源于很多企业对绩效管理的简单化操作以及考核结果的单一 片面应用，企业拿考核当“大棒”的实际行为，让基层员工形成“绩效管 理就是发奖金，甚至变相扣钱”的认识，进而在执行中形成很大的阻 力，造成绩效管理难以有效实施或达不到管理层的“预期效果”。
判绩效改进的效果→绩效差距分析。
绩效改进的解决方案通常分布在八个方面：
提高知识和技能
改进信息和交流 提升工作积极性
改进人力资源管理
·加速学习（课堂培训） ·行动学习 ·辅导 ·电子化绩效支持系统 ·工作辅助工具 ·在职培训 ·培训游戏 ·自学
·知识管理 ·信息网络 ·会议与对话 ·简讯和通告 ·平衡计分卡 ·公共关系 ·情况汇报 ·双赢谈判 ·咨询辅导
虽然绩效管理在企业中的实施举步维艰，但作为绩效管理工具的平
衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、目标管理（MBO）、360
度考评、等级评分法等却长盛不衰，人们对工具的亲睐似乎远远胜过
绩效管理本身。在一番热热闹闹的考核背后的管理基础、管理理念、 执行能力等等问题缺被忽略了，企业转而在业绩评估的表现形式上做 文章。管理是投入，必定要产生成本。当企业将大量时间用于考核 时，却忘记了在现今的考核方法与工具也都是不会创造价值的，绩效 是努力工作产生的，而不是从考核中得来的。事后的考核并不能为组 织贡献任何价值，而绩效管理过程中的辅导对于提升组织价值才是最 有意义的，这也是绩效管理与考核最本质的区别。企业要树立“绩效是 管理出来的，不是考出来的”的基本的过程管理的理念，而不是秋后算 账的考核与评价。考核的目的是为了改善、提升，或者说是为了挖掘 现有人力资源的潜力，而不是为了扣钱或淘汰。
绩效管理原理：设定清晰的工作目标和合理的考核办法，让员工知道 他要做什么、怎么做以及对应的回报，最终目的是最大限度地提高部署 的绩效，从而提高组织的绩效。
绩效管理的意义对于组织来讲，在于能使组织战略目标得以有效贯彻
落实，是价值分配的基础，是提升管理的有效手段；对于管理者来讲， 有助于实现部门绩效任务，是有效管理员工的方法；而对于个人来讲， 则能使个人技能提高，自我价值实现。 绩效问题： 1、工作体系问题 A、经验管理问题：经营机制、组织架构、流程制度； B、工作环境问题：设备与条件、材料与信息 2、员工体系问题 A、不胜任：人岗不匹配、能力不足 B、不努力：对公司认同感低、激励不足 绩效管理为何“水土不服”？ 最根本的不是技术操作出了问题，也不是企业里没有相应的绩效管理人 才，而是有更深层次的原因： 1、绩效管理深受中国传统文化环境和社会制度环境的影响。 美国设计绩效管理体系时考虑有效、合法两个问题，避免劳动关系纠 纷。 2、企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点 绩效管理与பைடு நூலகம்业发展阶段和管理基础是否匹配； 3、绩效考核结果缺乏有效运用 缺乏绩效导向文化氛围的绩效管理表现：轮流坐庄、考核成绩与职位晋 升、薪酬晋级无多大关系。绩效考核结果是否能有效运用，是企业 由“人治”向“法制”转变的标志。 绩效考核结果的运用？
管理的真谛在于“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个 像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规 则自我管理。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，并且要统一起来。责 任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。
绩效管理应更多从管理角度去思考，把它看成一种管理手段；而 不是从绩效考核结果的角度去思考，把它看成分配奖金的依据。