(发展战略)企业发展战略管理最全版

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企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论

企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论

2 在西方,“战略”一词来源于希腊文“strategos”,其含义
是将军。
3 不论东方还是西方,战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策,也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度,可划分为:
①公司层战略,是拥有多个子公司的母公司战略; ②经营层战略,是单一行业/产品/市场企业,或者集团公司属下的子公司所采用的战略; ③职能层战略,主要是企业内部各个非实体组织,包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看,可划分为:
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式; 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析;
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥;
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式;
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析;
2
企业战略决策方法主要是理性的,但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格(Henry Mintzberg)在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上,整合了不同阶段各种战略学派的观点, 提出了战略的整合概念。

企业战略管理(第2版)公司层战略

企业战略管理(第2版)公司层战略
• 为了有效实施上述战略,湘鄂情旳组织构造也经历了从职能型构造向事业部制旳转变。 同步,企业战略制定旳主体也划分为两个层次,即总部和下属各个行业经营单位。相对 于每个行业经营单位所制定和管理旳业务层战略来说,由企业总部所制定和管理旳企业 层战略(corporate-level strategy)与业务层战略差别很大。
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和(1+1>2)。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度,如行业单元之间资源/活动 (原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等)旳共享,在相同行业之间
转移关键竞争力,或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型: (1)纵向一体化战略;(2)共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制:全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免,目前仍需完善。
• 企业治理市场(外部治理机制):中国旳资 本市场效率依然不高,资产定价不能反应企 业旳真实情况,购并过程依然受到诸多干扰; 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体:总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等,主要特征为:
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组

企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案

企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
答:战略问题管理过程普通分六个阶段:①判定问题②评估问题的重要性③分析问题④提出与战略问题相关的战略⑤战略实施⑥衡量与反应。
4.简述企业战略的要素。
答:①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用
5.战略管理的特点?
答:A具有全局性B主体是企业的高
层管理人员
C涉及企业大量资源的配置问题D
从时间上具有长远性
E需要考虑企业外部环境中的诸多因素6、战略管理者的构成。
答:〔1〕董事会〔2〕高层管理者〔3〕中
层管理者
〔4〕战略管理部门〔5〕非正式组织的领导〔6〕企业智囊团7、企业的战略结构可划分为哪三个层次?答:〔1〕公司战略〔2〕经营〔事业部〕战略〔3〕职能战略
第二章:企业的外部环境分析
不定项选择题
1、〔C〕是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、提前报告B、事后宣传C、市场信号D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量〔A〕
A、技术因素B、资源因素C、思维因素D、效率因素
6、〔A〕是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势B、产品忠诚度C、产品品
牌优势D、产品知名度7、以下哪个不属于影响战略集团之间的竞争剧烈程度的因素〔D〕
〔C〕
A、资源强势B、资源弱势C、AB皆有D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准〔C〕
A、容易仿效能力B、可替代能力C、价值能力D、独特性能力8、企业核心能力分析的内容正确的有〔A〕A、主营业务分析B、企业内部环境分析C、价值链分析D、经济效益分析9、价值链中的价值活动可以分为根本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是
5、战略管理过程的核心问题是〔C〕。
A.企业使命确实定B.外部环境分析C.资源的协同配置D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中,〔D〕是以管理经验的积累为核心根抵的。

战略管理概述课件PPT课件( 42页)

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国家公务员制度教程(修订版) 公共管理硕士(MPA)系列教材
5.1.2战略管理的意义
1. 有效整合资源 2. 引导组织发展 3. 适应环境变化
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
第5章 战略管理
5.1 战略管理的概念和意义 5.2 战略管理的过程 5.3 组织战略的类型
5.2.1战略分析
战略管理是一个动态管理的过程,它是对组 织的生产经营活动实行的总体性管理,是组织制 定和实施战略的一系列管理决策与行为。
耐克VS.阿迪达斯
可口可乐VS.百事可乐
一般来说,组织借助竞争对手分析可以了解竞争对手的目标、 战略意图等。
5. 内部分析
内部分析(internal analysis)主要是分析组织的核心竞争力。正 如前面提到的,核心竞争力是能给组织创造价值、特别是给组织 带来竞争优势的特定资源和能力。
判断核心竞争力的标准:有价值的能力、稀缺的能力、难以 模仿的能力、不可替代的能力
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略形成的主要学派
战略学派
说明性战略流派
描述性战略流派
结构性战略流派





























学派派源自派学派派





管理学基础
公共管理核心课程系列教材
5.1.1战略管理的概念
•战略管理的发展
20世纪80年代末到90年代以后,出现了很多较有影响 的企业战略管理理论,其中最具影响力的是核心能力 理论,它与产业结构理论一起成为战略管理最具影响 力的两大主流思想,引起了战略管理的“内”、“外” 之争。

(完整版)郑大远程《企业战略管理》第01章至第09章在线测试

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《企业战略管理》第01章在线测试第一题、单项选择题(每题1分,5道题共5分)1、战略是在企业发生经营活动之前有意识制定的,是一种事前的行动,因而A、战略是一种计划B、战略必须完全了解未来的经营环境C、战略是一种定位D、战略选择必须找到最优方案2、原来在制造业经营的企业开始进军商贸和房地产行业,这是一种A、多元化经营战略B、横向多元化战略C、混合多元化战略D、扩张战略3、在企业战略的层次中,主要关注企业经营的各个业务如何获得竞争优势的是A、业务战略B、总体战略C、定位战略D、经营战略4、企业战略目标A、是对企业发展的总体规划B、为了适应环境的变化而不断调整C、通常是与企业使命和愿景相一致D、只是一个纲领,不需要具体的内涵。

的、对企业发展的具体描述。

5、理性主义与非理性主义的结合促使了A、安索夫对战略的一种全新诠释B、安德鲁斯对战略概念的修正C、钱德勒重新界定了战略的内涵D、明茨伯格整合的战略观念的诞生第二题、多项选择题(每题2分,5道题共10分)1、企业战略层次包括:A、公司战略B、发展战略C、经营战略D、多元化战略E、职能战略2、从大的方面来看,企业战略管理的过程包括A、战略制定B、战略选择C、战略目标分解D、战略比较E、战略实施3、我国企业战略管理的特点包括A、变动性和短期性B、生存性和保守性C、长期性和风险性D、开拓性和创新性E、复杂性和多元性4、行业结构学派对企业战略管理内容的假设是A、企业在特定行业中的经营是很难改变的。

B、企业战略选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业。

C、同行业的大多数企业都控制着基本相同的资源,实施着基本相同的战略。

D、企业战略管理者都是理性的,都根据利润最大化的原则做出决策。

E、行业的竞争决定了企业的战略目标。

5、资源学派对企业战略管理理论的贡献是A、强调企业内部因素,尤其是资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响。

B、强调对资源、能力、核心竞争力的分析在企业战略制定过中的重要性。

企业战略管理计划书

企业战略管理计划书

第一部分背景 (3)第二部分战略分析 (3)2-1外部环境分析 (3)2-1-1宏观环境分析(PEST分析) (3)2-1-1-1经济环境分析 (3)2-1-1-1-1白酒的经济环境分析 (3)2-1-1-1-2猪的经济环境分析 (6)2-1-1-2政治法律 (7)2-1-1-2-1白酒的相关法律法规 (7)2-1-1-3技术因素分析 (8)2-1-1-3-1白酒的技术因素分析 (8)2-1-1-3-2种猪的技术因素分析 (9)2-1-1-4社会因素分析 (9)2-1-1-4-1白酒社会因素 (9)2-1-1-4-2猪社会因素 (10)2-1-2 行业环境分析 (10)2-1-2-1酒行业行业环境分析 (10)2-1-2-2种猪业行业环境: (11)2-1-3 外部环境分析小结 (11)2-1-3-1我国白酒市场竞争现状小结: (11)2-1-3-2猪市场竞争小结: (12)2-2 内部环境分析 (12)2-2-1 相对优势 (12)2-2-1-1 白酒相对优势 (12)2-2-1-2 猪相对优势 (12)2-2-2 相对劣势 (13)2-2-2-1 白酒相对劣势 (13)2-2-2-2 猪相对劣势 (13)第三部分战略思路 (13)3-1 指导思想 (13)3-2 战略路径 (13)3-2-1战略培育期: (13)3-2-2战略整合期: (14)3-2-3战略腾飞期: (14)第四部分战略目标 (18)4-1 总体目标 (18)4-2 目标分解 (18)4-2-1 财务目标 (18)4-2-2 品牌目标 (20)4-2-3 管理目标 (22)第五部分产业定位 (24)5-1-1 加大种猪投资 (25)5-1-1-1加大种猪投资原因 (25)5-1-1-2 加大种猪投资措施 (26)5-1-2 升级改造牛栏山酒业 (26)5-1-2-1 牛栏山酒业现状 (26)5-1-2-2 升级改造具体措施 (26)5-2 产业选择原则 (27)5-2-1 主导产业选择的根本准则: (27)5-2-2 该农业股份有限公司主导产业选择原则 (27)5-2-3 该农业股份有限公司主导产业选择 (27)5-2-4确定主导产业价值链 (27)5-3 核心业务选择 (28)5-3-1核心业务定义 (28)5-3-2该农业股份有限公司的核心业务 (28)5-3-2-1白酒酿造与销售业务 (28)5-3-2-1-1牛栏山酒厂: (28)5-3-2-1-2宁城老窖: (29)5-3-2-2 种猪繁育、生猪屠宰与肉食品加工业务 (29)5-3-2-3农产品精细加工与物流配送、农产品市场管理与服务业务295-3-2-4水利建筑工程施工、房地产开发业务 (30)第六部分战略步骤 (30)第七部分主要策略 (30)7-1未来酒业发展方向 (30)7-1-1 广告 (31)7-1-1-1 目前形象代言人--王刚 (31)7-1-1-2 引进新的形象代言人--蔡依林 (31)7-1-2 牛栏山酒厂促销 (31)7-1-2-1 牛栏山酒厂以往的促销活动 (31)7-1-2-2牛栏山酒厂今后的促销活动 (31)7-2-1种猪未来发展策略 (32)第一部分背景该农业股份有限公司位于京郊“绿色国际港”——顺义区,于1998年9月募集设立的股份有限公司。

战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版

战略管理第11、12章--战略实施与组织精选全文完整版

保持控制、受
程序性的
驱使,多疑
人尊重
内向、有修养
能 动 性
过分积极, 好动,自由
精力充沛,能对
弱信号作出反, 导向目标,稳 自由旅途,不得已 对情绪有较强的 重,遵守协议 才做,不主动
自制力
稳重冷静、按部 就班、等着瞧、 不逾距
续上表
战略方向 爆发性发展 积极地扩张 持续地发展 增加产量求发展 巩固现有经营
不希望过于努力工作 追求钱财没有意义(生外之物) 今生今世寻求与现实和谐相处,避
⒂有很强分析诊断技能,尤其是财务方面
⒃出色的经营战略家
⒄有很好的沟通技能
讨论: 企业家是天生的吗?
MBA只能培养职业经理人,不能 培养企业家?
战略管理与企业文化
价值观取向对应的管理理念
因素
特征
管理理念
人是性本恶的 1. 人的 本性
人是性本善的
用系统的规则和制度保证员工 纪律性
领导应独裁并要建立严密监控 公司信息要对下属保密 人事选拔要谨慎 要建立集权化组织
严肃,有条不 紊,深刻专一
墨守成规,事无巨 细,按惯例办事
严肃、遵从以往 观念联系以前情况
式 偏离常规
案例练习:
四大战略类型:1.收缩或转向;2.扩张型(市场渗透、市场开发、产品开发) 3.破产或分拆:4.一体化(后向、前向和横向)
请搭配以下五种管理者特征
⑴具有专业知识,“懂业务”。 ⑵ “无情”,铁面无私,果断,意志坚强,不怕做白脸。 ⑶勇于负责,强有力的领导者。
⑴职能

厂长
职能部门
职能部门
车间主任 车间主任
车间主任
班班 组组 长长
班班 组组 长长

公司战略目标

公司战略目标

公司战略目标篇一:如何做公司的战略规划一、企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划,没有清晰的发展战略和2、战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;3、领导兢兢业业,员工任劳任怨,但是企业就是停滞不前;4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;5、对市场和竞争环境的认识不足,缺乏量化的客观分析;6、盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化,导致资源分散,管理混乱;7、企业上下对未来发展方向没有达成共识,内部存在较大的分歧;8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流,导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;9、战略目标没有进行充分分解,也没有具体的行动计划,无法落实到企业的日常经营管理活动中,成为空中楼阁;10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施,在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节;二、战略规划的主要目的Yintl(鹰腾咨询)认为,企业进行战略规划主要有以下目的:1、剖析企业外部环境;2、了解企业内部优势和劣势;3、帮助企业迎接未来的挑战;4、提供企业未来明确的目标及方向;5、使企业每个成员明白企业的目标;6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

三、制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种:第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;第五种是企业与咨询机构合作制定。

在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。

四、确定公司战略目标的步骤首先是确定战略目标,然后是制定战略规划,最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批,如果有需要的话还要进行修改。

这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。

企业战略管理第四版杨锡怀

企业战略管理第四版杨锡怀

企业战略管理第四版杨锡怀企业战略管理是指企业在竞争激烈的市场环境下,通过制定和实施战略,达到长期竞争优势的管理活动。

在杨锡怀教授的著作《企业战略管理第四版》中,他详细介绍了企业战略管理的理论基础、方法与实践,并提供了广泛的案例分析,帮助读者理解和应用战略管理的知识。

一、理论基础企业战略管理的理论基础主要源于战略管理学科的发展和相关学科的理论支撑。

杨锡怀在《企业战略管理第四版》中系统阐述了企业战略管理的基本概念和原理,解析了外部环境、内部资源和竞争力对战略制定的影响,以及战略选择和实施的关键要素。

通过深入剖析战略管理的核心理论,读者能够建立起对企业战略管理的全面认识和理解。

二、战略制定与分析战略制定是企业战略管理的重要环节之一。

杨锡怀在书中细致地介绍了战略制定的过程和方法。

首先,他强调了对外部环境的准确分析,包括市场趋势、新兴竞争对手、法律法规等因素的考虑。

其次,他阐述了内部资源和能力的评估,包括组织结构、人力资源、技术能力等方面的分析。

最后,他提供了多种战略框架和工具,帮助读者进行战略选择和优化。

三、战略实施与控制战略实施是将制定好的战略付诸行动的过程,而战略控制则是确保战略实施的有效性和符合预期目标的监督与调整。

杨锡怀在《企业战略管理第四版》中详细介绍了战略实施和控制的关键要素和方法。

他特别注重组织设计和绩效管理在战略实施中的作用,以及适应性战略控制的重要性。

通过深入学习这些内容,读者能够更好地应对战略实施中的挑战,并提高整体绩效水平。

四、案例分析与实践为了帮助读者更好地理解和应用战略管理的知识,杨锡怀在书中提供了大量的实际案例分析。

这些案例涉及不同行业和企业规模的案例,涵盖了战略制定、实施和控制的各个方面。

通过深入分析这些案例,读者能够将理论知识与实践经验相结合,提升自己的战略管理能力。

综上所述,《企业战略管理第四版》是一本系统且实用的企业战略管理著作,其内容涵盖了理论基础、战略制定与分析、战略实施与控制以及案例分析与实践等方面。

《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)

《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)

3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。

企业战略管理教程(第二版)第01章

企业战略管理教程(第二版)第01章
❖ 4.战略是一种定位
❖ 明茨博格指出,战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会 责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是,战略应帮助 组织在环境中正确确定自己的位置,从而使上述各项行为在正确的定 位之下来进行。
图1-1 战略是一种模式
❖ 5.战略是一种观念
❖ 这种定义强调的是企业高层管理人员,特别是企业董事会成员的整体 个性对形成组织特性的影响,以及组织特性差别对企业存在的目的、 企业的社会形象和发展远景的影响。
❖ 3. 战略是一种模式
❖ 战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途 径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。在实 践中,计划往往可能在最后没有得到实施,这样,计划的战略或设计 的战略就变成了没有实现的战略。战略是一种模式的概念将战略视为 行动的结果,这种行动可能是事先并没有设计的战略,但最后却形成 了,因此成了已实现的战略。在已设计的战略与已实现的战略之间是 准备实施的战略。这是指那些已经设计出来,即将实现的战略。而突 发形成的战略则是指那些预先没有计划、自发产生的战略。这些战略 之间的关系如图1-1所示。
❖ (二)战略管理的概念
❖ 综上所述,可以将战略管理定义为:企业确定其使命,根据外部环境 和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行 谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施 过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一种崭新的管理思 想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战 略,全部管理活动的重点在于制定战略和实施战略。而制定战略和实 施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析,对企业的内部条 件和素质进行审核,并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的 任务,在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平 衡的条件下,实现企业的战略目标。

(发展战略)如何转变经济发展方式最全版

(发展战略)如何转变经济发展方式最全版

(发展战略)如何转变经济发展方式最全版1. 推动创新2. 优化产业结构优化产业结构是实现经济发展方式转变的重要手段。

我们需要加快新兴产业的发展,比如高端制造、现代服务业、绿色能源等,同时逐步淘汰传统产业中的过剩产能和落后技术,提高整个产业的附加值和竞争力。

政府应该出台相关政策,支持产业升级和结构调整。

3. 提高能源效率能源效率的提高对于经济发展方式的转变至关重要。

我们需要采取一系列措施,包括推广节能技术、优化能源结构、加强能源管理和监管等,减少能源消耗和排放,提高能源利用效率。

政府应该鼓励企业使用清洁能源和高效能源设备,同时加强能源价格的市场化改革。

4. 加强环境保护环境保护是经济发展方式转变的重要内容。

我们需要采取一系列措施,包括加强环境监管、推广环保技术、加强环境教育和宣传等,减少环境污染和生态破坏,提高环境质量。

政府应该加大对环保产业的扶持力度,鼓励企业采取环保措施,同时加强环境执法力度。

5. 改善人口结构人口结构是影响经济发展方式的重要因素。

我们需要采取一系列措施,包括加强人口教育、提高女性就业率、加强老龄化社会管理等,优化人口结构,提高人口素质和劳动力市场的灵活性。

政府应该鼓励生育和人才引进,同时加强社会福利和保障体系建设。

经济发展方式的转变需要长期的努力和坚定的决心。

我们需要采取一系列综合措施,推动创新、优化产业结构、提高能源效率、加强环境保护和改善人口结构,实现经济可持续发展。

重点和难点解析:推动创新1. 科技创新(1)提高科研经费投入。

政府应将科技创新作为国家战略,加大财政投入,支持基础研究和应用研究,为科技创新提供资金保障。

(2)优化科技项目布局。

聚焦国家战略需求,加大对关键共性技术、前沿技术和民生科技的支持力度,推动科技成果转化和产业化。

(3)加强知识产权保护。

完善知识产权法律法规体系,提高知识产权审查和执法力度,保护创新成果和企业家精神。

(4)培育科技创新人才。

实施人才强国战略,加大人才培养和引进力度,提高人才素质和创新能力,为科技创新提供人力支持。

企业战略管理 杨锡怀 第三版 企业战略管理

企业战略管理 杨锡怀 第三版 企业战略管理

第二节 发展战略
发展战略:发展是指事物由小到大,由简到繁,由低级到高级,旧物 质到新物质的运动变化过程。 战略是筹划和指导全局的方略。因此发 展战略是指一种科学构划的积极的向前的全局性的蓝图。
发展型战略就是公司充分利用外部环境中的机会,避开其威胁,投入 大量资源,扩大经营规模,提高现有产品的市场占有率和市场覆盖率, 或者是通过开发新产品,提供新服务,开拓新市场,以提高公司的核心 竞争能力和市场竞争地位的,求得公司更大发展的一种战略。
发展战略的类型
➢ 集中生产单一产品或服务的战略 ➢ 纵向一体化战略 ➢ 多样化战略
• 相关多样化战略 • 非相关多样化战略
集中生产单一产品或服务的战略
集中生产单一产品或服务的战略是集中企业的全部资源,以快于过去 的增长速度来增加现有产品或劳务的销售额、利润额或市场占有率。即 把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的 购买者集团提供特殊的产品或服务。或者说是公司把有限的人力、物力 和财力以及领导的关注力和公司的潜在力集中于某一种产品或服务,进 行渗透、突破和拓展,形成公司优势,通过能量积累和深度开发,赢得 市场竞争中全局的主动地位和独特优势的一种发展型战略。
稳定发展战略的特征
➢ 稳定发展战略的特征: ★ • 公司(企业)满足于它过去的效益,继续寻求与过去相同或相似 的战略目标; • 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长; • 公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客;
采用稳定发展战略的原因
• 管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险; • 战略的改变需要资源配置的改变; • 发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源,进而很快发生 低效率的情况; • 公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。

企业战略管理教程(第二版)第05章

企业战略管理教程(第二版)第05章






3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展,使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务,来分散企业经 营的风险,增加利润,使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会,逐步向具有更大市场潜力的行 业转移,从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势,综合利用各种资源,提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀,加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化,企业有可能在各类市场中都不占领先地位,当外 界环境发生剧烈变化时,企业会首先受到来自各方面的压力,导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时,必须至少利用下列三个基本要素之一,即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。


二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力,以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略,是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内,通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场,企业即使不进行新产品和新市场的开发,也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长,经营风险小。 1.实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时,采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时,企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时,竞争对手的市场份额却呈现下降趋势, 这样,企业就可通过市场份额的增加获得收益。

企业经营发展战略

企业经营发展战略
• 一个全过程的动态管理过程
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企业经营发展战略
战略管理在企业中的地位:最高
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管理数学 管理经济学 管理心理学 管理原理和原则 管理组织雪 管理思想
管理基础
生产与运作管理 市场营销管理 财务管理 人力资源管理
研究与开发管理
职能管理
以管理基础和职能管 理为基础
融合政治学、法学、 社会学、经济学 整合性管理理论
企业经营发展战略
战略管理的目的
• 更好地把握外部环境所提供的机会,增强企业对 外部环境的适应性,使企业做到可持续发展
• 使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其 纲领性的作用
• 将近期目标与长远目标相结合,将总体战略目标 同局部的战术目标统一了起来
• 使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境 和企业战略进行连续性的探索,增强创新意识
清华社
清华大学出版社
2009
北京大学出版社
2009
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企业经营发展战略
教学计划
职能战略 组织结构、领导 战略控制、战略变革、战略咨询
成长战略 竞争战略 国际化战略
企业外部环境分析 企业内部环境分析 企业社会责任与战略目标
概念、性质、特点 理论、系统、成员
辞海 中国大百科全书·军事卷 韦氏新国际英语大词典
军事名词,对战争全局的筹划和指挥,它依据敌对双 方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局 的各方面,规定军事力量的准备和运用
战略是指导战争全局的方略,即战争指导者为达成战 争的政治目的,依据战争规律所制定和采取的准备和 实施战争的方针、政策和方法
• 一种决策模式
• 决定和揭示了企业的目的和目标,提 出实现目的的重大方针与计划,确定 企业应该从事的经营业务,明确企业 的经济类型与人文组织的类型,以及 决定企业应对员工、顾客和社会做出 的经济与非经济的贡献

《企业战略管理》第三版课程知识点

《企业战略管理》第三版课程知识点

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章:⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略:⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下:⼀战略管理导论(⼀)企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素,即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

(1)交通与通信技术,特别是移动互联⽹技术的快速发展。

(2)基于新材料、新能源的知识与技术创新,使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限,在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下,全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作,已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络,⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业,保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中,中国企业的经营环境,仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响,中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点,即中国企业的经营环境⽐其他国家,尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂,因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

(⼆)企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念,采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略,即计划(plan)、模式(pattern)、定位(position)、愿景/期望(perspective)、计谋(ploy),使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。

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(发展战略)企业发展战略
管理
1总则
1.1管理X公司建立企业发展战略管理制度,明确规定企业使命确立、企业目标设定,以及保证目标正确落实的全过程管理要求,为X公司生存和发展提供有力的制度保障。

1.2管理X公司业务发展战略是在集团整体的指导下来制定,壹般先做3—5年的战略,然后在每年的年末对战略实施过程及其成效进行评估,且根据评估结果进行适时的战略调整。

1.3为保证X公司确立的发展战略得到有效实施,必须建立和执行战略控制程序,将X公司日常业务决策和企业发展战略有机地结合起来。

2发展战略的制定
2.1战略制定的组织工作
2.1.1管理X公司运营管理委员会负责管理X公司业务发展战略制定的组织工作,成立专门的战略工作小组,成员应包括:管理X公司领导层成员和各部门负责人、项目所在X公司管理层成员,必要时仍能够包括壹些社会专家学者。

2.1.2工作小组在开展工作前应提出专门的工作计划,明确战略制定过程的工作内容、步骤、适用方法、责任和要求等。

2.1.3战略制定的基本内容壹般包括:
a)企业使命确定;
b)业务战略目标设定;
c)外部环境分析(宏观环境、行业环境、竞争环境);
d)企业资源和战略能力评估;
e)战略方向选择;
f)竞争战略选择。

2.2企业使命和战略目标
2.2.1管理X公司应遵循集团确定的企业使命,在经过外部环境和内部资源分析后,应对企业使命的适宜性进行再评估。

如果需要,管理X公司运营管理委员会应提出企业使命修订建议,形成企业使命报告书,提请集团运营决策委员会审议。

2.2.2管理X公司业务战略目标是集团整体战略目标的组成部分,在经过外部环境和内部资源分析后,应对管理X公司业务战略目标进行再评估,且进壹步设定管理X公司各职能战略目标和各项目所在X公司战略子目标。

2.2.3战略目标的表达能够是:盈利能力、市场、生产率、产品、资金、生产、技术发展、组织发展、人力资源等。

2.3战略分析
2.3.1战略分析的主要任务是明确企业面临的外部环境,以及评估现有资源和战略能力。

为企业使命和战略目标的评估,以及进行运营战略和竞争战略选择提供准确的决策信息。

2.3.2企业外部环境的分析包括:宏观环境、行业环境和竞争环境分析。

内部资源和战略能力包括:现有资源(金融性资源、物理性资源,以及人力资源)评估、价值链分析、核心竞争力分析等。

2.3.3相关信息的搜集和分析,可由工作小组直接完成,或由管理X公司运营管理委员会委托专业机构完成。

相关分析报告应包括信息来源及其可信性说明、分析方法应用、分析结论,以及根据分析结论对企业使命和战略目标的评估意见和进壹步战略选择的建议。

2.4战略选择
2.4.1根据集团选择确定的战略方向,管理X公司应着重于竞争战略的选择。

为保证战略选择决策的有效性,应至少拟订俩套战略备选方案。

2.4.2战略备选方案应清晰表达完整的业务发展战略内容。

2.4.3管理X公司运营管理委员会通过集体决策,选择确定战略方案后,报集团运营决策委员会审议批准。

2.4.4经批准的业务发展战略,由管理X公司运营管理委员会在X公司范围内予以正式发布。

3战略实施
3.1战略实施工作方案
3.1.1根据管理X公司总体业务发展战略实施的需要,管理X公司运营管理委员会负责组织战略工作小组制订相应的实施工作方案,包括,但不限于:
a)组织结构调整方案;
b)资源配置调整方案;
c)企业使命宣导及战略支持型企业文化建设方案;
d)管理体系评审和调整方案。

3.1.2各类实施工作方案应明确具体的实施目标、内容、步骤、措施、责任和时间要求,对分阶段进行的实施工作,必须明确阶段性目标。

3.1.3实施工作方案经管理X公司运营管理委员会审查批准后,分发到管理X公司各职能部门和各项目所在X公司。

3.2职能战略及项目所在X公司战略
3.2.1管理X公司各职能部门和各项目所在X公司根据管理X公司总体战略,及其实施方案的要求,结合本部门实际情况拟订本部门(X公司)的战略。

职能部
门(项目所在X公司)战略主要在于明确为实现管理X公司总体战略,在阶段时间内应完成的具体工作及相应的策略方案。

3.2.2职能部门(项目所在X公司)的战略应每年修订壹次,经管理X公司运营管理委员会审查批准后执行。

3.3战略实施控制
3.3.1战略实施过程的监控主要通过日常的实施工作报告和定期战略实施总结的方式进行。

3.3.2日常实施工作报告是反映实施工作方案和部门(项目所在X公司)战略中规定的阶段性工作(目标)完成,按规定向管理X公司提交书面报告。

3.3.3定期的战略实施总结每半年进行壹次,首先由各部门(项目所在X公司)对战略实施情况进行总结,根据对照规定的实施工作目标进行评价。

管理X公司运营管理委员会负责对各部门(项目所在X公司)提交的总结报告进行审查,且针对战略实施过程中的问题提出纠正要求。

4战略评价和调整
4.1战略评价
4.1.1战略评价活动每年进行壹次,由管理X公司运营管理委员会负责组织进行。

战略评价根据是针对战略实施过程和战略目标的实现程度,以及内、外部环境因素变化,对管理X公司总体战略进行的综合分析和评审。

4.1.2战略评价应有计划地进行,在战略评价前应向相关责任部门发出战略评价计划,明确战略评价所需资料及准备责任部门、战略评价参和人员、评价议题等。

4.1.3战略评价应形成书面的评价报告,对战略实施过程和效果(战略目标的实现程度)进行分析,且针对战略的适宜性、可行性、可接受程度、协调性和有效性等做出评价意见,以及战略调整的需要。

4.1.4必要时,管理X公司运营管理委员会可委托专业机构协助进行战略评价。

4.2战略调整
4.2.1根据战略评价结论,需要对管理X公司总体战略进行调整时,管理X公司运营管理委员会应组织战略工作小组拟订调整方案,且报集团运营决策委员会审议批准。

4.2.2战略调整方案的实施及其监控,均应形成专门的工作计划,或包含在调整方案之中。

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