营销总监胜任力模型

求。
度较慢，不能满足公司发展对本岗位
能力提升的要求。
1、团队成员互相帮助、
1、当团队中个别成员出现困难
通力合作，共同实现团队存 或者需要帮助时，其他成员能够帮
团 队 成 在的价值。
助却没有帮助。
员及与其他
2、团队决策民主。
2、团队决策不民主，往往是团
团队能够亲
3、团队与其他团队能 队领导者一人独自作出决定。
工作只从部门的角度出发，不
在比本人岗 略的角度思考应该如何开 能够站在公司发展战略的角度思考
位更高层面 展工作以及工作完成质量、 应该如何开展工作以及工作完成质
思考问题 工作价值所在。
量、工作价值所在。
1、对公司发展动向不太了解，或
者，对公司中长期发展战略对本岗
紧密联
位的具体要求不太了解。。
系公司价值
5、与下属不存在隔阂，
5、不能起到带头作用、不能以
不存在下属无正当理由故 身作则。
意不服从工作安排、有意唱
6、不主动与下属分享自己的工
反调等情形。
作经验。
6、起到带头作用，以身
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作则。
7、主动与下属分享自己
的工作经验。
1、很少或者几乎没有培养下属。
1、关注下属的潜质和
2、虽然有培养下属的行为，但
2.3 负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能 力越弱。
3 专业能力 3.1 战略导向能力
胜
战略导向能力
任力
对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能
定 够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对
义 工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个
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密 协 作 、 团 够紧密合作。
3、因本团队因素，与其他团队
队意识强、沟
4、团队沟通畅通，遇到 不能够紧密合作。
通畅通
沟通受阻时，也能够及时化
4、团队之间沟通不畅，有话喜
解。
欢放在肚子里、背后议论。
1、根据公司发展动向，思考
2、知道公司发展动向，却不愿
所在、关键
并深刻了解本人发展动向。 提升自己以便跟随，只求得过且过。
成功因素，深
2、 时 刻 紧 跟 公 司 发 展
3、不愿思考本人发展方向，或
刻了解本岗
对本职位的要求。
者，对本人发展方向存在迷茫。
位工作的发
4、对本人出现何种问题会影响
展动向
公司发展战略、公司关键成功因素
3、能够清晰知晓下属 建议。
善于指
的日常工作及工作进度，同
3、不能以理服人，或者以权势
导、掌控下
时，根据下属的工作成果，积 压人，蛮横管理。
属，建立良
极提供反馈与改进建议。
4、与下属存在隔阂，或者，存
好的上下级
4、以理服人，不以权势 在下属无正当理由故意不服从工作
关系
压人，不蛮横管理。
安排、有意唱反调等情形。
人长远的目标而始终坚持不懈。
能
1、本人熟记行为标准。
力提升
2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的
建 不足。
议
3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗
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位请教。
4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。
行为指 标
正向行为
负向行为
能够站
能够站在公司发展战
坚持不懈付 付诸实施。
实施。
诸实施
1、不能有效了解本岗位应该了
1、 清 晰 了 解 本 岗 位 应
解的外部动态信息。
该了解的行业动态，能够依
2、对公司发展战略不能提出建设
据个人掌握的信息对公司
对公司
性的意见和建议。
发展战略提出建设性的意
的战略制订、
3、按照常理可以发现公司发展
见和建议。
执行、改进
战略遭受公司内外因素影响，却没
不太清楚。
紧密联
能够主动、积极地根据
1、不能主动、积极地站在公司
系公司发展 公司发展战略对本岗位的 发展战略的角度拟定个人提升计划。
战略，拟定 短、中、长期要求，拟定本
2、虽能根据公司发展战略，拟
本岗位的提 岗位的提升计划，同时，在 定个人提升、发展计划，但不能有效
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升 计 划 ， 并 不需要监督的情况下，坚持 付诸实施，或者，需要监督才能付诸
5
力
√
√ √
√
√ √
工作计划与 6
控制能力
√
√
7
谈判能力
√
√
8
学习能力
√
√
9 通用
抗压能力
√
√
1 胜任力
执行力
√
√
0
1 / 33
1
成就动机
1
√
√
1
正直感
√
√
2
2 相关术语、含义 2.1 行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正 向行为，才能表明完全达到该项能力。
议
3、参加公司有关团队建设方面的培训。
行为指 标
正向行为
负向行为
1、 下 属 具 有 明 确 的 责
1、下属职权力不明确，或团队
权利。
及团队成员工作目标不清晰。
2、 本 人 管 辖 团 队 及 团
2、不能清晰知晓下属的日常工
队成员均具有清晰的工作 作及工作进度，或者，不能根据下属
目标。
的工作成果，积极提供反馈与改进
善 于 有 可塑性，注重分类培养。 没有关注下属的潜质和可塑性，没
针对性地培
2、下属有提升的愿望， 有注重分类培养。
养 下 属 ， 下 且下属的能力能够得到不
3、愿意培养下属，但下属没有
属能力不断 断提升，能够满足公司发展 提升的愿意，且不能有效改善的。
提升
的对本岗位能力提升的要
4、下属有提升的愿望，但提升速
文件名称
编 制人
营销总监胜任力模型
文件编号/版本号
批 --
准人
归 --
口部门
人力
实
资源部 施日期
2014 -05-20
1 营销总监胜任力矩阵
序 胜任 号 力类型
胜任力名称
胜任力 重要性
胜任力等级要求
低中高1 2 3 4 5 6 7
战略导向能
√
1
√
力
2
团队建设
√
√
沟通协调能
3
力
专业
4
创新能力
胜任力
冲突管理能
定 中个体绩效均较高，团队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团
义 队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及
公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。
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能
1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》
力提升 等方面的书籍、课程。
建
2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。
2、 当 发 现 公 司 发 展 战
起到积极的
有发现。
略遭受公司内外因素影响
助推作用
4、发现公司发展战略遭受公司
时，能够积极提出，同时，在
内外因素影响后，不能够积极提出，
有可能的情况下，予以坚决
在有可能制止的情况下，没有予以
制止。
制止。
3.2 团队建设能力
胜
团队建设能力
任力
善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队