罗宾斯管理学原理与实践第7版中文第1章
罗宾斯《管理学：原理与实践》(第7版)中英文对照PPT第3章
管理者制定的决策
计划 什么是组织的长期目标 领导 我应该如何处理员工缺乏动力的情况
采取什么战略可以最好地实现这些目标
组织的短期目标是什么
在特定情境下，什么是最有效的领导风格
某些改变将如何影响员工的工作效率
制定个体目标有多困难
组织 应该有多少员工向我直接汇报
何时是激发冲突的好时机
控制 组织中什么活动需要控制
• 非程序化决策 Nom programmed Decision
– 一个需要定制解决的独一无二、不会重复发生 的决策 – The decisions are unique and nonrecurring
3-14
程序化决策Programmed Decision P68
• 政策 Policies
– 为重复问题制定决策而设定参数的一个普遍的指导
3-12
问题的类型 Types of Decisions P67
• 结构性问题 Structured problems – 直观的、熟悉和易于决定的问题 – The goal of decision maker is clear, the problem familiar , and information about the problem easily defined and complete. • 非结构化问题 Ill-structured problems – 新的或是不寻常的，有关此类问题的信息是模糊的、 不完全的 – They are new or unusual. Informatio about such problem is ambiguous or incomplete.
Chapter
决策基础
Foundations of Decision Making
罗宾斯《管理学》第7版目录及更新内容简介
第七版中新增了哪些内容？你也许认为一本书不可能增加太多的新内容。
尤其已经是第七版了。
但是，对于一本讨论管理者和管理的书来说，新内容是件非常好的事情。
通过对新闻事件（关注新闻也是你们要养成的好习惯）的关注，很容易找到新材料。
管理者会不断碰到新问题和新想法。
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她亦是实践中的战略管理（第5版）一书的整理。
玛丽一直致力于将新版书变成一个更吸引人、更符合现状和直观的版式来激励学生学习。
◆新内容和新设计◆新的“企业家精神模块”，把所有有关企业家精神的信息都集中在一个部分。
◆修改了“管理你的职业生涯”模块，经济萧条时期的挑战是新增的部分。
◆修改了“管理历史模块”，新增了一个管理历史大事年表。
◆每章新增的“从过去到现在”专题将管理的历史与当前了解起来。
◆每章新增的“管理多样化”专题主要集中在新管理者所面临的多样化问题。
◆每章新增的“科技和管理者的工作”专题讨论科技是如何改变管理者的工作。
◆每章新增的“调研结论”专题展示了有关管理层、员工和工作场所的调查结果。
◆每章结束部分的新增资料包括：自我测试练习；“马上行动”练习，模拟的经理电子收文篮，和新案例。
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◆本书配有丰富的教学课件：PPT，学习手册，视频，题库和题解等。
罗宾斯《管理学》（第7版）笔记
罗宾斯《管理学》（第7版）笔记斯蒂芬·P ·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他⼈的活动达到与别⼈⼀起或者通过别⼈实现组织⽬标的⽬的。
（2）操作者：⾮管理⼈员，他们直接从事某项⼯作或任务，不具有监督别⼈⼯作的责任。
（3）团队：是由来⾃不同部门的⼈甚⾄包括来⾃组织外部的⼈组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者⾼层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别⼈⼀起或通过别⼈使活动完成得更有效的过程。
这⼀过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投⼊获得尽可能多地产出（⽅法） *理解—节约和有效利⽤资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织⽬标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的⼯作和活动有助于组织达到⽬标两者关系：管理不仅关系到使活动达到⽬标，⽽且要做得尽可能有效率。
低⽔平管理绝⼤多数是由于⽆效率和⽆效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解第3节管理者做什么（⼀）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义⽬标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进⾏监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是⼀组进⾏中的决策和⼯作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（⼆）管理者⾓⾊（亨利·明茨伯格）： 1、管理者⾓⾊：特定的管理⾏为范畴①⼈际关系：挂名⾸脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发⾔⼈③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者⾓⾊与传统管理职能理论的关系：①职能⽅法仍然代表着将管理者的⼯作概念化的最有效⽅法。
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
罗宾斯《管理学》第7版PPT课件
职能 管理者
基层管理者
计划 15%
中层管理者
18%
高层管理者
28%
组织 24% 33% 36%
领导 51% 36% 22%
控制 10% 13% 14%
基层的、中层的和高层的管理者每种职能的时间分布 18
2）一个结论：随着管理者在组织中的晋升， 他们从事更多的计划工作和更少的直接监督 工作。
20
角色的重要性
小企业管理者的角色
大企业管理者的角色
2、组织中的所有的成员可分为两类：管理者 和操作者。
3、从外表看，管理者没有固定的模式，可以 是年纪不满18岁的未成年人，也可以是年逾8
5
旬的老人。他们可以是各种身材、各种模样、 各种肤色和不同性别的人。
4、韦斯特彻斯曼认为：管理者是一个在多种 可选的方案中进行决策的人。他必须确定自 己认为将导致某一个或几个期望目标的选择， 同时他的决定并不抽象，因为它将创造一种 真实。管理者是一个带有魔力的人，魔力使 他能够在世界上创造事物的新状态，而这种 状态若非他就根本不可能出现。管理者是一 个有权作出决定的人。他还是这样一个人， 他对自己所做的
6、操作者
操作者是组织中直接从事某项工作或任务，
7
不具有监督他人工作的职责。
二、管理和管理职能
1、管理的定义
（1）管理是指同别人一起，或通过别人使活 动完成的更有效的过程（这里过程是指管理 者发挥的计划、组织、领导和控制的职能）。
（2）效率是管理极其重要的组成部分。体现 人、财、物等稀缺资源的输入和输出的关系。
（2）组织的类型 一个研究结论：无论何种类型的组织，管理
者的工作都具有共同性。他们都要作决策、 设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激 励员工、以实现组织的目标。
罗宾斯 《管理学》课件 第1章 管理与管理者
案例
今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 今年明茨伯格（Mintzberg）来京讲演， 当着上百个听众，我问他： 当着上百个听众，我问他：“你认为管理者 是天生的，还是后天训练的， 是天生的，还是后天训练的，或者既要天生 还要后天训练？ 还要后天训练？” 他说： 当然是既要天生， 他说：“当然是既要天生，还要后天的 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。 训练。因为管理既有科学，也有艺术成分。” 我又问：如果是这样的话， 我又问：如果是这样的话，我们岂不是 告诉MBA的学生， MBA的学生 告诉MBA的学生，你们之中必然有一部分成 不了管理者！这对教MBA MBA的老师岂不是一件 不了管理者！这对教MBA的老师岂不是一件 很沮丧的事？ 很沮丧的事？”
一、什么是管理？ 什么是管理？
（三）教材中的定义 管理是指组织中的活动或过程： 管理是指组织中的活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、 通过信息获取、决策、计划、组织、 领导、 领导、控制和创新等职能的发挥来分 配、协调包括人力资源在内的一切可 以调用的资源， 以调用的资源，以实现单独的个人无 法实现的目标 。
一、什么是管理？ 什么是管理？
（四）理解管理定义的要点： 理解管理定义的要点： 1.管理的载体是组织 管理的载体是组织； 1.管理的载体是组织； 2.管理的本质是活动或过程 分配、 管理的本质是活动或过程（ 2.管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）； 调活动或过程）； 3.管理的对象是一切可调用的资源 管理的对象是一切可调用的资源（ 3.管理的对象是一切可调用的资源（原 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 材料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ）； 顾客、信息 4.管理的职能是获取信息 决策、计划、 管理的职能是获取信息、 4.管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新； 组织、领导、控制和创新；
罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
管理学罗宾斯7版课后习题解答
管理学罗宾斯7版课后习题解答第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理和管理者做什么补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
管理学原理(第七版)
Learning Outcomes
• Tell who managers are and where they work.
• Define management.
• Describe what managers do. • Explain why it’s important to study management. • Describe the factors that are reshaping and redefining management.
The Study of Management
Fundamentals of Management: 1-23
Jian Hong SHAO, USTB
Study Management: Relevant Courses
Management and Other Courses
• Anthropology
Resolving conflicts among members
Fundamentals of Management: 1-13 Jian Hong SHAO, USTB
Management Functions
Controlling
Monitoring the organization’s performance Comparing actual performance with previous set goals Correcting any significant deviations
Disseminator
Fundamentals of Management: 1-22
Low
Entrepreneur
Jian Hong SHAO, USTB
罗宾斯管理学第7版教师课件 chap01
组织制定计划和目标的责任
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-5
? Prentice Hall, 2002
组织层次
高层 管理者 中层 管理者
基层 管理者
非管理雇员
1-#
1-6
什么是管理？
管理
–一个协调工作活动的过程，以便能够有效率 和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的 目标
1-#
1-14
图1.5: 不同管理层次所需的技能
高层管理
概念技能
中层管理 低层管理
? Prentice Hall, 2002
人际技能
技术技能
重要性水平
1-#
1-15
管理者做什么？（续）
管理系统
–系统 - 一组相互管理和相互依赖的组成部分，它们
共同构成一个统一的整体
? 提供了一幅比其他观点更全面和更广泛的画面， 描述了管理者做什么
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-18
管理者做什么？（续）
在不同的和变化的情境中进行管理 –需要管理者运用不同的方法和技术
–权变观点 - 组织不同，所面对的情境不同，
要求不同的管理方式 ?不存在简单的和普遍使用的管理原则
?权变变量
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-19
转换
雇员工作活动 管理活动 技术和运营方法
输出
产品和服务 财务结果 信息 人事结果
反馈
环境
? Prentice Hall, 2002
1-#
1-17
管理者做什么？（续）
管理系统（续） –管理者必须 ?协调各个活动 ?确保所有的相互依存的部分在一起工作 ?认识并理解各种外部因素的影响 –在组织的某一个部分所采取的决策和行动会 影响组织的其他部分
罗宾斯管理学第七版讲义
罗宾斯管理学第七版讲义1. 管理学的起源和演变管理学是研究管理活动的学科，它涉及组织、计划、领导和控制等方面的原则和实践。
管理学的起源可以追溯到古代文明时期，但它在20世纪才得到了进一步的发展和完善。
1.1 古代管理思想古代的管理思想主要集中在统治者和政府的组织和管理上。
例如，古罗马帝国的管理模式强调军队、政府和治理的组织，以确保帝国的运作。
古中国的管理思想则注重以德治国、以法治国、以行治国等。
1.2 工业革命前的管理学工业革命前的管理学主要集中在手工业和农业领域。
亚当·斯密和大卫·李维都对劳动力的分工和农业生产的效率提出了理论。
他们的思想在工业革命后得到了广泛应用。
1.3 科学管理运动从20世纪初开始，管理学进入了科学管理运动的时期。
弗雷德里克·泰勒和亨利·福特等人的科学方法和精细分工理论被广泛应用于工业生产中。
他们的研究建立了管理学的基本原理，如时间与运动研究、标准化工作程序和奖励制度等。
2. 管理学的基本原理管理学的基本原理是指领导者在组织中进行管理时应该遵循的原则和方法。
以下是一些管理学的基本原理：2.1 计划计划是管理的起点。
领导者需要制定清晰的目标和相应的行动计划，以保证工作的顺利进行和目标的实现。
2.2 组织组织是指将各项工作合理地分配给不同的个体和部门，以实现整体目标。
组织需要考虑到工作的流程、岗位的职责和权责的分配等方面。
2.3 领导领导是指通过激励、指导和激发员工的潜力来实现组织目标。
领导者需要具备良好的沟通和协调能力，以及处理冲突和解决问题的能力。
2.4 控制控制是指监督工作的进展和结果，以确保目标的达成。
控制过程涉及评估绩效、采取纠正措施和调整计划等方面。
3. 管理学的应用领域管理学的原理和方法可以应用于各个组织和领域。
以下是一些管理学的应用领域的示例：3.1 经营管理经营管理是指企业或组织的管理和运营。
它涉及市场营销、生产运作、财务管理和人力资源管理等方面的工作。
管理学——原理与方法(第七版)笔记速查(1)
管理学——原理与方法（第七版）第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一、人类活动的特点：目的性、依存性、知识性小结：人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，回答了管理实践与人类历史同样悠久的原因。
【P5】二、管理的必要性（对中国而言）1.资源短缺是一种长期的经济现象，将有限的资源进行合理的配置和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理和技术不断创新应当解决的问题。
2.科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一，实践证明只有通过有效的管理，才能使科学技术真正转为生产力。
3.高度专业化大大社会分工是现代国家和现代企业建立的基础，协调各种关系，调动各种积极因素都离不开有效的管理。
4.实现社会发展和企业或任何社会组织发展的预期目标，都需要靠全体成员长期的共同努力，而管理是凝聚全体成员需要的力量。
5.信息技术的发展极大地推进了中国管理现代化的进程，管理正在改变着人们的经济活动和日常生活。
【P7】三、管理的定义1．管理：为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
2．管理者：通过协调和监管他人的活动以达到组织目标3．管理定义的内涵（1）评价管理成败的唯一标准是组织目标的实现（2）管理的必要条件是特定的时空（3）管理的核心是人的行为（4）管理的本质是协调【P8】一、管理的职能1.决策、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。
（一）决策：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动（二）组织：管理活动的根本职能，其它一切管理活动的保证和依托（三）领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制：使实践活动符合计划（五）创新：在其它管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在与价值2.管理智能表：计划、组织、用人、指导……【P9】3.管理职能循环图【P12】二、管理的自然属性1.管理是人类社会活动的客观需要2.管理是社会劳动过程中的特殊职能3.管理是生产力小结：管理的上述性质并不以人的意志而转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
为什么对管理者工作来说创新很重要？
• “再也没有比不创新更 具风险了”
• 创新不只是对高技术 公司重要，而是所有 类型的组织所必须的。
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
历史单元
管理实践的历史溯源
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
的角度，来考察组织
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
霍桑研究
• 这项研究是在西方电气公司 的工厂中实施的。这些研究：
– 为个人和群体行为的研究提 供了新的见解
– 结论是群体压力对个体生产 率有显著的影响
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
定量分析学派
• 定量分析学派
– 利用定量技术改进决策 – 从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计
图表1-4 管理的四项职能
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担 当的10种角色来描述他们的工作。
• 人际关系
– 代表人物、领导者和联络人
• 信息转换角色
– 信息监督人、信息传达人和发言人。
• 决策角色
– 企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者
• 效果
– 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮 助组织达到既定目标
• 效率
– 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设 备
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
图表1-3
效率与效果
罗宾斯《管理学原理与实践》中文第 1章
管理者做什么？
周三整理《管理学-原理与方法》第七版的笔记
周三整理《管理学-原理与方法》第七版
的笔记
第一章：管理学概述
- 管理学是研究管理活动的学科，包括管理的基本原理和方法。
- 管理学的研究对象是组织，包括企业、政府机构等。
- 管理学的核心内容包括管理的定义、管理者的角色和职能、
管理的基本原理等。
第二章：管理环境
- 管理环境是指管理活动所处的外部环境和内部环境。
- 外部环境包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
- 内部环境包括组织的资源、组织文化、组织结构等。
第三章：组织与管理
- 组织是指为实现特定目标而构建的协调一致的人际关系网络。
- 组织的基本特征包括目标性、协调性和稳定性。
- 管理者在组织中的角色包括计划者、组织者、领导者和控制者。
第四章：决策与创新
- 决策是指在多种选择中做出合理决策的过程。
- 决策的过程包括问题定义、信息收集、方案评估和决策实施等。
- 创新是指对现有问题进行改进或创造全新解决方案的能力。
第五章：沟通与协调
- 沟通是管理者与员工之间进行信息交流和理解的过程。
- 协调是管理者通过沟通和协作来实现组织目标的过程。
- 沟通和协调是有效管理的重要手段。
第六章：领导与激励
- 领导是指管理者通过影响他人来实现组织目标的过程。
- 领导者的特点包括目标导向、影响力和激励能力等。
- 激励是指通过奖励和惩罚等手段来调动员工的积极性和创造力。
以上是《管理学-原理与方法》第七版的主要内容概览，详细的笔记需要根据具体章节内容进行整理和记录。
(完整)罗宾斯管理学
管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。
3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。
6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。
9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。
10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。
信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。
12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。
技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。
人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。
概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。
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1-7
图表1-2
组织的层级
1-8
管理者在组织中的称谓是什么？
• 高层管理者
– 负责制定与组织发展方向有关的决策 – 总裁、副总裁、首席执行官
• 中层管理者
– 管理另外一些管理者
– 例如，地区经理、部门经理
• 基层管理者
– 负责指导非管理类员工
– 例如，主管、团队领导
1-9
什么是管理？
• 管理
• W·爱德华兹·戴明和约瑟夫·M·杜兰的理念成 为全面质量管理（TQM）的基础
•
1–39
现代的管理学派
• 侧重于管理者对组织内部的关注
– 切斯特·巴纳德在其1938年出版的《经理人员的 职能》中写道，组织以协作系统的方式运作
– 弗雷德·菲德勒最先推广权变学派（有时称为情 境学派），该学派认为，由于组织、员工、所 处的情境不同，组织也需要不同的管理方式。
• 人际关系
– 代表人物、领导者和联络人
• 信息转换角色
– 信息者、资源分配者和谈判者
1-17
1-18
图表1—5
明茨伯格的管理者角色
1-19
管理者应具备怎样的技能？
明茨伯格以及其他人描述了四项关键的管理技能
• 概念技能
– 用来分析复杂的形势
Chapter
管理者与管 理
学习目标：
• 识别谁是管理者以及他们在哪里工作 • 定义什么是管理 • 描述管理者的工作 • 解释为什么学习管理非常重要 • 描述重新塑造和重新定义管理的要素
1-2
谁是管理者？他们在哪里工作？
• 组织
– 将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定 的目标。
• 组织的共性
• 营利性与非营利性
– 以不同的目标衡量管理绩效
1-21
管理者的工作具有普遍性吗？(续)
• 组织规模
– 小企业强调作为发言人 的管理角色
• 国家界限
– 这些概念最适合讲英语 的国家，而用于环境不 同的国家时，就需要对 进行修正。
1-22
1-23
图表1-6 不同组织层级管理的管理活动
1-24
1-25
• 没有客户，多数组织都将不复存在 • 我们正发现，员工的态度和行为在客户满
意度方面起着非常重要的作用 • 管理者必须创造客户反应型组织，即员工
是友善的、礼貌的、知识渊博的、对客户 的需要能够快速反应
1-31
为什么对管理者工作来说创新很重要？
• “再也没有比不创新 更具风险了”
• 创新不只是对高技术 公司重要，而是所有 类型的组织所必须的。
– 特定的目的 – 在一起工作的人员 – 考虑周全的系统化结构
1-3
1-4
图表1-1
组织的三个共性
1-5
管理者与非管理类员工的区别何在？
• 非管理类员工
– 直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监 督他人工作的那些员工
– 例如，助理、团队成员
• 管理者
– 在一个组织中直接督导他人工作的那些人
1-6
的角度，来考察组织
1-37
霍桑研究
• 这项研究是在西方电气公司 的工厂中实施的。这些研究：
– 为个人和群体行为的研究提 供了新的见解
– 结论是群体压力对个体生产 率有显著的影响
1-38
定量分析学派
• 定量分析学派
– 利用定量技术改进决策 – 从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计
方法求解的基础上发展起来的
• 社会学
– 研究人与人之间的关系
1-29
是什么要素重新塑造和重新定义了 管理？
• 欢迎来到管理新世界。在当今的世界中， 管理者必须应对 天天都要和变化着的工作 职场，，以及打交道。
– 不断变化的工作场所 – 道德与信任问题 – 全球经济不确定性 – 日新月异的技术
1-30
为什么对管理者工作来说客户很重 要？
• 一般管理理论
– 重点放在构造良好管理因素上 – 韦伯（见右图）认为官僚科层制是
组织结构理想的和合理的形式 – 法约尔把管理分为五种职能并提出
了14条管理原则
1-36
行为学派
• 早期的管理作家包括
– 罗伯特·欧文，关注恶劣的工作条件 – 雨果·闵斯特伯格，工业心理学的创始人 – 玛丽·帕克·福莱特认识到应当从个人和群体行为
• 人际关系技能
– 用来沟通、激励、指导和委派任务。
• 技术技能
– 基于工作领域内所要具备的专业知识
• 政治技能
– 用来建立权力基础和社会关系
1-20
管理者的工作具有普遍性吗？
至此，我们把管理当作了一种普遍性活动进行了 探讨。可实际上，管理者的工作存在多个方面的 不同。
• 组织中的层级
– 高层管理者所做的计划工作比主管更多
1-13
四项管理职能
• 计划
– 确定组织目标以及实现该目标的方法
• 组织
– 对组织结构进行安排和设计以实现组织目标
• 领导
– 指挥他人的工作活动
• 控制
– 监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏
1-14
1-15
图表1-4 管理的四项职能
1-16
管理者的角色是什么?
明茨伯格指出，可以通过管理者在三类工作中所担 当的10种角色来描述他们的工作。
1-32
历史单元
管理实践的历史溯源
1-33
早期的管理
• 管理实践已经有很长 的历史
• 专人负责计划、组织、 领导、控制活动等有 组织的管理已经存在 数千年之久。
1-34
古典学派
• 科学管理
– 弗雷德里克·W·泰勒把科学 管理描述为运用科学方法 确定从事某项工作的最佳 方法
1-35
其他古典学派
图表1—7 大小企业中管理者角色的重要程度
1-26
为什么要学管理？
• 改善组织的管理方式可使 我们所有的人获益
• 管理好的公司即使在经济 环境充满挑战的时代，也 能够想到继续成长壮大的 办法
• 毕业后，大多数学生成了 管理者或被管理者
1-27
管理专业的学生能从其他课程中学 到什么？
• 人类学 • 研究社会学科，帮助
– 通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地 把事情做好的过程
• 效果
– 是指做正确的事，通过做这些工作任务从而帮 助组织达到既定目标
• 效率
– 关注的是方法，即有效地使用人员、资金和设 备
1-10
1-11
图表1-3
效率与效果
1-12
管理者做什么？
根据法国工业经济学家 亨利·法约尔提出的管 理职能观点，管理者 要执行某些活动或者 职能
我们了解人类及其活 动。 • 经济学 • 让我们更好地理解变 化中的经济以及全球 环境中的竞争
1-28
管理专业的学生能从其他课程中学到什么？
• 哲学
– 探究事物的性质，特别 是价值观与伦理道德
• 政治学
– 研究在一定政治环境之 下的个体行为和群体行 为
• 心理学
– 研究 衡量、解释、有 时会改变人类行为的科 学