麦肯锡的专业市场调研方法-课件PPT(精)
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《麦肯锡方法》(13P PPT)
06 每天制一个图表
记录要点
记入表格
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。 把它记下来，这有助于深化你的思维。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
08 关注重视大画面
谢谢观看
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对 他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合 起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
07 一次只做一件事
你不可能事必躬亲。 如果有一次，你设法做到了每一件事， 就会让周围的人对你产生不切实际的期望。 假如没能满足这些期望，很难重获信任。
01 基于利润数据的80/20法则
80% 总结果的80%是由总消 耗时间中的20%所形成 20% 收集数据，制表分类 研究规律，加以利用
02 别试图分析所有事情
需要 有所选择Leabharlann 列出 优先顺序足够 当即停止
要更明智的工作， 而不是更辛苦的工作。
跟你相关的问题太多了，你也 可以做出很多分析，但对于其 中大多数数据和分析要忽略。
工作 效率
思考 方式
《麦肯锡方法》
十种高效思考方式
PPT × × × 作者 Ethan M.Rasiel
1.基于利润数据的80/20法则 2.别试图分析所有事情 3.发现关键驱动因素 4.30秒电梯理论 5.先摘好摘的果实 6.每天制一个图表 7.一次只做一件事 8.关注重视大画面 9.坦诚以对，如实相告 10.不接受“我没有什么概念”
从大画面思考 注重优先顺序
退后一步，琢磨自己要想达到的目标， 然后看一看正在干的事情， 再问问自己“这真的要紧吗？”
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
麦肯锡的市场研究方法
反应时间 可获得性 专业性 灵活性
回扣 付款方式
产品表现 不是唯一 的选择因
素
22
“价值选择”的总体思路
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
选择价值
交付价值
沟通价值
理想消费者细分
选择目标市场细分
定义价值定位
23
选定目标市场
关键问题
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
• 使用与态度调查 • 结合分析
问卷
数据 分析
小组讨论
一对一谈话
调研分析
6
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
数理统计方式法是定量研究的主要分析工具
细分市场 策略审计
定量调查/其 他消费者数据
聚类分析
交叉分析 描述细分 市场轮廓
样本结构
随机样本
• 保证样本具有选定市场的代表性
9
消费者定量研究设计
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
被访者总体 定义
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑 • 被访者个人：电脑的主要使用或购买决策者
抽样方法
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法
入户面对面访问
11
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
依据对五大“关键因素”的不同偏好，消费者可
分为五个细分市场
示例
优化产品型
服务至上型
超额消费型
跟随型
基本保障型
业务种类品质
1.11
-0.10
回扣 付款方式
产品表现 不是唯一 的选择因
素
22
“价值选择”的总体思路
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
选择价值
交付价值
沟通价值
理想消费者细分
选择目标市场细分
定义价值定位
23
选定目标市场
关键问题
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
• 使用与态度调查 • 结合分析
问卷
数据 分析
小组讨论
一对一谈话
调研分析
6
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
数理统计方式法是定量研究的主要分析工具
细分市场 策略审计
定量调查/其 他消费者数据
聚类分析
交叉分析 描述细分 市场轮廓
样本结构
随机样本
• 保证样本具有选定市场的代表性
9
消费者定量研究设计
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
被访者总体 定义
• 非农业人口（本市居民或在本市居住2年以上） • 被访者家庭：使用电脑的家庭用户或尚未安装电脑 • 被访者个人：电脑的主要使用或购买决策者
抽样方法
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法
入户面对面访问
11
07 麦肯锡的市场研究方法.PPTTCQ011124BJ(GB)
依据对五大“关键因素”的不同偏好，消费者可
分为五个细分市场
示例
优化产品型
服务至上型
超额消费型
跟随型
基本保障型
业务种类品质
1.11
-0.10
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
14麦肯锡方法PPT精品.ppt
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
.,
14
严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
.,
16
在第一次会议上解决问题： 最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。
.,
18
为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
.,
14
严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
•定义最初的假设 •创造最初的假设 •检验最初的假设
大胆假设，小心论证 -胡适
.,
16
在第一次会议上解决问题： 最初的假设
麦肯锡人知道，通过证实或证伪某个假设来 分析问题，要比逐个分析这些问题以得到最 终的答案更为有效。从一开始，假设就可以 为你和你的团队提供一张解决问题的路线图 ，它将指引你提出正确的问题，进行正确的 分析，从而得到问题的答案。一个好的假设 能够指明可能存在的一个死胡同；当你误人 歧途的时候，好的假设能够及时纠正你的错 误，从而节约你的时间。
.,
18
为什么要依赖初始假设？
麦肯锡在实践中已经证明以假设为基础的决策的确
是切实可行的。它不需要收集太多的资料。团队可以 使用这种方法，必要的话，自己也可以独立完成。同 时，它还适用于解决不同类型的问题。
在问题解决的过程中，为什么要依赖初始假设呢? 麦肯锡给了我们两个很好的回答： •初始假设将节省你的时间(走迷宫与画出迷宫图) •初始假设将使你更有效地进行决策
•问题树是逻辑树的一种，它的每个分枝都是一个问题，这样就在 结构和假设之间搭起了一座桥梁。问题树能够简单地将问题和子 问题罗列成MECE 形式。通过回答问题树中的问题，你能很快对假 设的正确性做出判断。 •问题树是由逻辑树演化而来的。逻辑树是由元素构成的简单分层 列表，问题树则是为了证明或证伪某个假设而罗列出的一系列问 题。问题树在结构和假设之间搭起了桥梁。利用结构框架，每个 问题可以分解为若干子问题，子问题又可进一步细分。通过创建 问题树，所有的问题和子问题都以一种看得见的方式展示出来。
麦肯锡市场研究方法
定性研究手段
定量研究手段
研究
• 形成对消费者需求、关键购买因素、 • 对前期假设进行测试和量化研究
(yánjiū)目 使用行为习惯的基本假设
• 找出消费者的细分市场
的
• 了解消费者的语言
研究工具 • 小组座谈会
• 深入访谈
• 使用与态度调查 • 结合分析
问卷
数据 分析
小组讨论
一对一谈话
精品资料
调研分析
一个典型市场研究的工作(gōngzuò)流程
明确市场研究的目的以及对 最终结果的假设
获取对消费者需求、购买 决策驱动因素的深刻认识
定义目标市场及规划策略
活动： • 研讨本次(běn cì)市场研究将
要支持什么决策
• 对已有消费者资料做初步分析 • 对竞争对手进行初步分析
• 召开定性消费者访谈或座
谈会了解其需求、使用行 为、满意度等等
通渠道
• 易于组织分销
问题 描述性的因素, 不足以预测 其未来购买行为
对行为的预测性提高
• 是驱动因素(好处是什么?)
• 在市场日趋成熟复杂和多样化
的形势下更显重要
• 可以帮助营销活动的方方面面建
立策略, 赢得目标人群
• 是驱动因素(为什么有这种
要求)
• 为消费者人格背景提供更完
整的信息
• 为广告渠道策划提供思路
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成 本，推算不同消费需求的 价值体验
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息 • 了解细分市场的大小、机会潜
力
• 构画目标细分市场轮廓用于
今后实施定向营销计划
成果： • 假设的细分市场
市场调查与预测--麦肯锡的市场研究方法PPT
收入/价值
样？
• 谁是最有价值的客户？
–如何区分他们？
–他们是否具有某些独特的使用、人口、地
域特点可以刺激产生更好地为之服务的观
人口学
点/新产品开发的观点？
• 有没有独特的客户群可以确认其人口学特征？
–外部可以观察到的/确定的不同客户的特
点是什么？
地理
• 客户的物理地点在哪里？
–客户的使用模式是否随地点变化而变化？
• 内部数据分析以期了解服
务于不同消费者的内部成
本，推算不同消费需求的
价值体验
• 实施消费者调研以收集有
关其需求、行为、满意度
等完整的信息
• 了解细分市场的大小、机
会潜力
• 构画目标细分市场轮廓用
于今后实施定向营销计划
成果： • 假设的细分市场 • 细化的工作计划
• 确定谁是购买的决策者 • 消费者需求、购买动机的
清单
• 明晰接触点，及表现 • 更进一步的细分市场假设
• 定型的市场细分及定义 • 针对该细分市场的定位策
略和整合营销策略
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
2
大体上有八种细分市场的类型
什么地方 什么时间 如何使用
产品/服务 使用场合
一级城市 二级城市 农村 地理位置
人口特征
•年龄 •性别 •收入 •教育程度
抽样方法
随机：多阶段分层+实地等距抽样
访问方法
入户面对面访问
追加配额
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
10
因子分析揭示消费者关键购买因素可以归结为五
类
业务种类品质因素
示例
• 业务种类实用性(.72)
麦肯锡七步法PPT课件.ppt
访谈准备
分享成果
访谈
最佳做法
*
第一步–陈述问题
一个好的问题陈述的特点 一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张） 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
清晰地阐述要解决的问题
*
其他方面：问题的背景情况
1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？
2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何协调各利益方的目的？
找到前进中的障碍
优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对议题，领域或 具体公司 具体了解
*
访谈准备
分享成果
访谈的三步曲
核心
开始
结束
*
以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 – 时间、地点，如可能，亲自安排访谈 尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
*
第五步–进行关键分析
评注 不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
原则 以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
《麦肯锡市场细分》课件
个性化需求驱动的市场细分 将推动企业不断创新和改进 产品和服务。
为了满足消费者的个性化需 求，企业需要不断进行产品 和服务创新和改进，提供更 加符合消费者需求的解决方 案。这将有助于企业提高市 场占有率和竞争力。
绿色环保驱动的市场细分
• 总结词：随着社会对环保问题的日益关注，绿色环保因素将成为市场细分的重要依据之一。
《麦肯锡市场细分 》ppt课件
目录
• 市场细分概述 • 市场细分的方法 • 市场细分的应用 • 市场细分案例分析 • 市场细分的未来趋势
01
市场细分概述
市场细分的定义
市场细分是将一个大的消费群体 划分为若干个小的、具有相似需
求和特点的子群体的过程。
每个子群体被称为一个细分市场 ，具有独特的需求和行为特征。
。
客户规模
根据客户的规模大小进 行市场细分，例如大型 企业、中型企业、小型
企业等。
行业领域
根据客户所处行业领域 进行市场细分，例如制 造业、金融业、医疗保
健业等。，例如城市
、郊区、农村等。
地理市场细分
01
02
03
04
国家/地区
根据不同国家或地区的经济发 展水平、文化背景、消费习惯
市场竞争力。
THANK YOU
感谢观看
• 详细描述：消费者对环保、可持续性等问题的关注度不断提高，这将促使企业更加注重产品的环保性能和可持续性。因此，环保因素将成为市场细分的重要依据之一，帮助企业识别对 环保产品和服务有需求的消费群体。
• 总结词：绿色环保驱动的市场细分将推动企业采取更加环保和可持续的生产方式。 • 详细描述：为了满足消费者的环保需求，企业需要采取更加环保和可持续的生产方式，推动绿色供应链的发展，降低产品的环境影响。这将有助于企业树立绿色形象，提高品牌价值和
麦肯锡问题分析与解决技巧ppt课件
电的时代
31
①主张之 后提出论
据
论 据
逻辑性的三要素
主张
论 据
②检视主张和 论据有没有正 确地联结。要 站在对方的立
场设想
论 据
③锲而不 舍、反复 检验论据
32
“分析”的本质
分析的本质即是拆解，将事物拆解，思考各个组成 成分之间的相互关系！ MECE思考法 所谓MECE，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的缩写， 意指兼具相互排他性（ Mutually Exclusive）与集合网罗性 （ Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各个组成成分“不重复、 不遗漏”的状态。 精髓：将事物进行分解，从结构去理解全体！
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家
• SCQA——Situation-Complication-Question-Answer Analysis
• 透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式 刻画出课题的问题接近法
• 具体分五步骤： • 第一步：预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或公司。 • 第二步：描述当事者过去的经验、目前稳定的状态和心中的理想及未
7
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
麦肯锡方法ppt课件
大多数问题的相同点都比不同点多。这意味着，用较少数量的解决问题的 技巧，你就可以回答广泛的问题。这些技巧也许就藏在你组织的什么地方， 或者在书本上，或者在你员工的脑子里。如果都没有，那就自己发明吧。
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
11
探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”