管理学原理——第3讲决策与计划
管理学原理 计划与决策
组织的远景目标 远景目标指明企业的经营方向，是企业 活动要实现或达到的目的地。远景目标应该 描述一个企业及其经营活动的主要方面在未 来一段较长期间(通常为五年或更长时间)内所 要达到的状态。
―货通天下、汇通天下”
Sony公司在1950年代的价值观使命和远景陈述
核心意识形态（core ideology） 远景展望（envisioned future） 核心价值观（core values）
第三节 计划的编制过程 一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任 务 二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对 岸的途经——实现目标的途经 三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的 事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去 通向现在的一条规律 四：预测并有效地确定计划重要地前提条件 五：拟定和选择可行性行动地计划 六：制定主要计划 七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计 划 八：制定预算，用预算使计划数字化
– 弘扬日本文化，提高国家地 位
宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year BHAG）
– 成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最 著名的公司 – 制造一种袖珍晶体管收音机
– 作为开拓者，不模仿别人， 努力做看似不可能的事情 – 尊重和鼓励每个人的才能 和创造力 核心目标（core purpose）
What Why
做什么？ 为什么做？
战 略 战 术 责任
时间 范围 预算 应变
How
Who When Where
如何做？
谁做？结果谁承担？ 何时做？
途径.基本方法.主要战术
人选.奖罚措施 起止时间.进度安排
涉及什么部门和地域？ 组织层次和地理范围 费用和代价 最坏情况应变之道
需要投入多少资源？ 实际情况和预计不符怎么办？
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
mba教材《管理学原理》全十二讲
【最新版】MBA《管理学原理》（全十二讲）《管理学原理》是高等教育中经济与管理类诸多专业的一门主干课程。
通过本课程的学习，要使学生了解管理的本质特征、管理思想的历史和发展，对计划、组织、领导和控制等管理职能有一个清晰的认识，真正领悟管理的真谛。
并且，要求学生系统的掌握管理学的基本原理，能够综合运用管理学的基本理论和方法，认识、分析和解决现实中的管理问题，锻炼和提高学生解决实际问题的能力第一章管理与管理者第二章管理思想及其发展第三章管理与环境第四章决策原理与方法第五章计划原理与方法第六章组织与组织设计第七章组织文化与组织变革第八章组织人员配备第九章领导与领导理论第十章激励原理与方法第十一章沟通原理与方法第十二章控制工作原理与方法第一章管理与管理者第一节管理概述一、为什么需要管理（一）任何集体活动都需要管理，管理是共同劳动的产物1．共同劳动是一种多人之间的协作行为。
2．群体协作需要协调与指挥——管理。
3．共同劳动的效率与效益取决于管理。
（二）管理是现代社会极为重要的社会机能管理是社会的一种普遍现象，广泛适用于社会的一切领域。
小到家庭、企业，大到一个国家，都需要管理，并且管理对其绩效产生极为重要的影响。
（三）管理在社会化大生产条件下得到强化和发展社会化大生产，关系复杂，协作紧密，管理的重要性日益增强。
生产社会化程度的提高，组织规模的扩大，资源配置越来越复杂，工作各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。
（四）管理是一切组织与事业成功的关键要素1．管理的核心是人，而人是一切组织与事业成功的决定性要素。
2．管理是成就事业最重要的宝贵资源。
3．管理的关键作用已通过大量组织的事例所证明。
二、管理的含义（一）管理的本质特征例1：某公司为了扭转销售不力的局面，提升销售能手张先生出任销售部经理。
到了年末，销售部业绩虽然较上一年略有下降，但张经理一人完成的订单占部门完成任务总量的53%。
在如何评价张经理工作方面，上级部门意见不一致。
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满分 150 分，每题 30 分。
1．不同于古典决策理论，行为决策理论的主要内容是什么？行为决策理论对管 理者有什么实践启示？ 答：（1）行为决策理论的主要内容是： ①决策就是管理，管理过程就是决策过程。主要分三个阶段：情报收集—拟定方 案—选择方案。 ②以满意标准代替古典的最优化标准。人是有限理性的，介于完全理性与非理性 之间。原因是：不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间 及可利用资源的限制等。 ③风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的 方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。 ④重视决策者的作用。强调以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培 养下级主动承担责任。 （2）行为决策理论对管理者的实践启示： ①为公司决策者服务。投资决策往往受多方面不确定因素的影响，而且时间紧、 信息不完备，使得决策者觉得传统理性决策理论的实用性差，常常凭经验进行主 观判断和抉择，因此他们在投资决策中更需要行为决策理论的指导，更需要了解 可能发生的认知偏差和行为陷阱，更需要含有行为变量的投资决策模型。 ②为政府及相关职能机构服务。政府及相关职能机构的重要责任之一是为众多公 司营造良好生存和发展环境，只有深入了解公司实际的项资决策行为，才可以对
图 1 费德勒模型的发现 根据研究，费德勒认为，任务取向的领导者在非常有利的情境下和非常不利的情 境下效果更好，关系取向的领导者在中间情境下效果更好。 根据费德勒模型，提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择领导者以适 应情境；第二种，改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高/降 低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和处分活动)来实现。
管理学教案 决策教案
管理学教案决策教案一、教案背景1.1 教学目的本教案旨在帮助学生了解管理学中关于决策的基本概念、决策的过程和方法，并培养学生的决策能力和分析问题的能力。
1.2 教学对象及要求本教案适用于管理学相关专业的本科生，要求学生具备一定的管理学基础知识，能够理解和运用管理学理论进行分析和实践。
二、教学内容2.1 决策的概念2.1.1 决策的定义决策是指在面临多种选择时，通过比较、评估和选择，做出一种行为或选择的过程。
2.1.2 决策的特点•目的性：决策的目的是为了解决问题或实现某种目标。
•不确定性：决策存在不确定性因素，决策者无法完全预测结果。
•有风险性：每个决策都伴随着一定的风险，决策者需要考虑风险与收益之间的平衡。
•时间限制：决策过程会受到时间的限制，需要及时做出选择。
2.2 决策的过程2.2.1 定义问题在决策过程中，首先需要明确问题的本质和范围，确定决策的目标。
2.2.2 收集信息收集必要的信息是做出正确决策的基础，需要通过各种渠道获取相关的信息资料。
2.2.3 制定方案在收集到足够的信息后，需要针对问题提出多个方案，并分析其优缺点。
2.2.4 做出决策根据分析和评估得出的结论，最终做出决策，并确定实施方案。
2.3 决策方法2.3.1 定性分析法通过定性分析法，通过主观的评价和判断来做出决策，适用于一些主观性较强的问题。
2.3.2 定量分析法定量分析法通过数据和数学模型来帮助做出决策，可以更客观、科学地评估各种方案。
三、教学方法3.1 授课方式本课程采用讲授、案例分析、讨论等方式进行教学，激发学生的学习兴趣和参与度。
3.2 学习评价学生将根据课程设计的作业、考试和讨论等方式进行学习评价，评估学生对决策教学的掌握和运用能力。
四、教学实施4.1 课程安排•第1-2周：决策的概念和特点•第3-4周：决策的过程及决策方法•第5-6周：案例分析及讨论•….4.2 教学资源教学资源包括教材、案例材料、讲义资料等，为学生提供全面的学习支持。
《管理学原理》大纲、目录、课后习题参考答案
.《管理学原理》教学辅助资料集教学大纲《管理学原理》教学大纲（Principals of management）一、课程编号：二、课程名称：管理学原理三、学时： 48学分：3实验学时：0课内上机学时：0四、先修课程要求：高等数学，英语五、适用专业：管理类专业六、适用年级：一、二年级七、课程的性质和任务：管理学原理是管理学科体系中的一门重要学科，主要是从一般理论、一般原理、一般特征的角度对管理活动加以研究，从中找出一般规律性。
因此，也称一般管理学，管理学研究现代管理的一般规律，具体表现为一般原理。
要求学生通过本课程的学习，了解管理学的研究对象、管理一般原理、管理过程（职能）。
重点是管理原理和管理过程，管理原理主要包括系统原理、动态原理、人本原理和创新原理；管理过程主要以职能为主线，分为决策、计划、组织、领导、激励、控制和创新。
八、课程的内容与基本要求：通过本课程的学习，一是使学生了解和掌握古今中外管理思想的发展、管理的基本原理与方法，真正学会对认识进行再认识、对思想进行再思想；二是使学生了解和掌握管理的计划、组织、领导、控制、创新等职能的基本内涵、要求及科学有效实现的方法，对管理职能和过程有一个基本了解；三是使学生能运用所学管理知识进行具体的管理案例分析，并能够在学完课程后对管理实践进行考察，提高学生分析管理问题和解决管理问题的能力，也就是要使学生不仅能够知道“管理”的过程、而且能够弄清“管理”的逻辑；四是开启学生思维并使之追求管理智慧，使学生通过管理学知识的学习而真正学会并能够用自己的头脑来思考管理学理论与实践问题。
在具体进行本课程的学习时，要求学生一要在课堂上认真听讲并作好课前预习和课后复习，力争弄懂弄通教材内容；二要认真完成所布置的课外作业和案例分析，并积极就课堂讨论题目作好准备；三是自发作些社会（机构或组织）管理调研，以为弄懂课程内容积累感性认识和锻炼自己分析、解决管理问题的能力。
九、学时安排：序号教学内容学时1第一章导论：管理的涵义、职能、管理者技能、角色42第二章管理思想与管理理论的发展43第三章管理道德与社会责任34第四章决策4概述、过程、决策类型及一般方法5第五章计划7计划的基础、目标管理、战略性计划、计划方法、规划实务6第六章组织结构与设计8概述、组织结构类型、设计方法、组织设计挑战、组织文化7第七章控制4控制的类型、过程、方法8第八章领导领导本质、理论与艺术49第九章激励激励原理、过程与理论410第十章沟通概述，沟通过程、类型和冲突管理411第十一章创新212总复习（机动）0 或 2十、实验内容和要求：无十一、考核方式：考试成绩由两块构成，其中期末成绩占70% ，平时成绩占 30% 。
管理学原理习题库
《管理学原理》习题库第一讲管理总论习题：1．什么是管理？如何理解协调是管理的本质？试对管理大师们关于管理的定义作一评价。
2. 管理的基本职能有那些？它们之间的关系如何？3．学习和掌握管理二重性的重要意义？4．管理者在组织中扮演那些角色？这些角色与不同层次的管理者有怎样的关系？5．管理者胜任管理工作应具备哪些基本技能？6．组织与环境的关系？管理与环境的关系？7．了解管理学的学科背景，举例说明管理学与其他相关学科的关系。
8. 简述效率与效果的区别，请你举例说明如何实现以最高的效率达到最好的效果？9. 从事管理工作的人就是管理者吗？在你所在的组织中，哪些是管理者？哪些是操作者？10. 想一想学校里的校长、系主任（或院长）、班主任主要做哪些事情？他们的工作有共同之处吗？11. 结合实际，谈谈如何扮演好管理者的角色。
12. 管理者应具备哪三大技能？13. 组织的三个基本特征是什么？14. 为什么说管理既是科学又是艺术？15. 人们学习管理是为了当管理者吗 ?16．人本管理的内容有哪些？17．系统原理的内容是什么？管理者可以从系统原理中得到哪些启示？18．如何理解人本原理？19．管理活动为何要遵循效益原理？20．如何理解权变原理？21．整分合原理的内容是什么？22．管理者可以从效率与公平原理中得到什么启示？23．如果理解可持续发展原理？第二讲管理思想的演进习题：1．泰罗的科学管理理论的主要内容有哪些？为什么说泰罗是“科学管理之父”？2．人际关系学说的主要论点有哪些？3. 结合你身边的企业的例子谈谈哪些做法是符合科学管理思想的？4．法约尔提出了哪些管理职能和管理原则？5．韦伯的官僚制组织的基本特征是什么？6. 梅奥的人际关系思想与泰勒的科学管理思想有何区别？7. 结合实际谈谈法约尔的 14 条原则中的哪些原则在今天依然是有效的。
8. 行为科学研究的主要内容是什么？9. 试比较你的父亲和母亲在管理家庭上所持的管理思想。
管理学第三章计划课后练习题带答案
第三章计划第一节计划的构成与作用一、计划的概念与特点计划是组织策划与安排未来一段时间内的目标，以及实现目标方案的一种活动。
计划的基本特点（一）目的性:有明确目的和目标（二)主导性：是一切管理活动的前提(三）普遍性:一切有组织的活动都必须有计划(四)效果性：计划质量、成本令人满意（见下图）(五）可行性一项可行计划至少应满足：1、不与国家法律抵触，不严重损害公共利益;2、有实施计划的资源保证；3、获得执行计划的有关方面的理解和支持；4、有备用方案和应变措施。
二、计划的构成与分类三、计划的作用计划是管理者进行指挥与协调的依据计划是管理者实施控制的标准计划是降低未来不确定性的手段计划也是激励士气的手段计划同样是资源有效配置的手段第二节计划的程序一、环境分析(一）组织与环境管理是一切组织活动必备的功能，其目标、方式、对象都是由组织内部因素决定的.任何一个组织的行为都不是孤立的，都要受自然条件、文化传统、政治制度、经济制度和科学技术等外部环境的影响和制约。
组织环境是对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。
斯蒂芬·罗宾斯认为：环境是对组织绩效具有潜在影响的外部机构或力量。
（二）组织环境及环境因素的层次性分解1、环境的分类（1）一般环境（宏观环境）自然环境自然环境主要包括气候条件、时间、自然资源、地理条件等。
社会环境社会环境是指与组织活动相联系的各种社会条件和因素关系的总和。
主要是：文化环境经济环境政治环境技术环境。
文化环境文化环境是指由决定人们生活、生产方式的观念形态构成的影响组织活动的条件和因素总和。
通常学术界把下列内容视为文化环境的组成部分：①人们的生活方式；②个人从其所在群体中继承的社会遗产；③思想、感情、宗教和信仰的活动方式；④积累起来的知识学习；⑤社会组织、政治制度及经济关系;⑥教育水平和方式；⑦伦理道德与价值标准;⑧行为方式；⑨历史的积淀。
经济环境经济环境主要是由经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素的总和构成。
管理学第二、五章思考题及案例分析参考答案 (1)
第二章决策与计划思考题参考答案简答题：1.什么是决策？决策的原则和依据是什么？答：所谓决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
决策的基本原则：（1）系统原则。
应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。
（2）信息原则。
信息是决策的基础。
（3）可行性原则。
决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。
（4）满意原则。
由于决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
2.战略决策、战术决策和业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？答：战略决策,是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
一般多由高层次决策者作出。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策,以战略决策规定的目标为决策标准。
战略决策是涉及企业发展全局方面的问题,是确定企业发展的经营目标投资方向和生产规模等方面的决策,其重点是解决企业与外部环境的关系问题,属于长期决策。
而战术决策是针对企业具体化的问题。
如生产控制,销售网络等。
其重点是解决企业内部的经营管理问题,属于短期性决策。
业务决策是企业某一项具体业务的战术决策。
程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。
这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。
它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。
非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。
这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。
它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。
3.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素影响？答：决策过程包括发现问题、建立目标、形成备选方案、备选方案比选、执行方案和评估决策方案6个步骤。
管理学原理计划与目标管理-
三、灵活性原理
• 理想的计划要留有余地，要有灵活 性，即当出现意外情况时，有能力 做出改变而不必花费太大的代价。
2020/8/3
四、改变航道原理
• 计划的总目标不变，但实现目标的进程（ 或航道）可以因新情况的出现而不断进行 调整。
2020/8/3
五、综合平衡原理
• 第一，计划工作与组织层次、组织部 门的关系。要求各层次、各部门之间 的计划要保持平衡。
2020/8/3
2020/8/3
2．组织的生命周期
形成期
绩 效 指导性的
成长期
短期的 更具体的
成熟期
长期的 具体性的
衰退期
短期的、更 具指导性的
2020/8/3
时间
计划的权变因素
• 3．环境的不确定性程度 • 4．未来许诺的期限
2020/8/3
第三节 计划的原理
• 一、限定因素原理 • 二、许诺原理 • 三、灵活性原理 • 四、改变航道原理 • 五、综合平衡原理
2020/8/3
（二）计划与决策的关系
• 决策与计划是两个既相互区别、又 相互联系的概念。
2020/8/3
二、计划的性质和内容
• （一）计划的性质 • （二）计划的作用 • （三）计划的内容
2020/8/3
（一）计划的性质
• 1、计划工作是为实现组织目标服务 • 2、计划工作是管理活动的基础 • 3、计划工作具有普遍性和秩序性 • 4、计划工作要追求效率
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第二节 计划的类型
• 一、计划的类型 • 二、计划的权变因素
2020/8/3
一、计划的类型
• （一）按计划期的长短 • （二）按计划的职能空间 • （三）按计划的性质 • （四）按计划的约束力 • （五）程序性计划和非程序性计划 • （六）按计划的对象 • （七）按计划的表现形式
管理学原理第三章计划
3. 促使人们改善组织运行的 效率。
计划工作 的意义
4. 为组织各层管理人员的日 常考核和控制工作提供最基 本的依据。
三、关于计划的典型误解
几种 典型 误解
第1种 第2种 第3种 第4种
计划关系到组织的发展大计，和中、基层 管理者无关
计划是计划部门的事，和其他管理人员无 关
当环境不断变化时，计划也要不断调整， 因此计划的意义不大
制定计划的常用方法包括如下： 1. 环境扫描
4. 作业计划方法
常用的制定 计划的方法
2. 预测技术
3. 排队论方法
作业：
• 思考： 《孙子兵法》中说：“多算胜，少不算胜”。
从企业管理的角度看，这里的“算”主要 应包括哪些内容？
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同 的计划方案作为备用。
3. 分解目标，形成合理的目标结构 组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。 按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个 部门、各个活动环节乃至各个人。 按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。
4. 综合平衡 首先，任务之间的平衡。 其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时 间筹集到适当品种、数量和质量的资源。
计划是一种约束，会降低组织的灵活性
第2节 计划工作的类型
管理学基础第三章 决策
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2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
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2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
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2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
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技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
管理学原理计划与决策
案例二：某企业新产品开发决策过程分析
决策目标
企业明确新产品开发的目标，包括产品的创新性、市场需求、竞争 优势等。
方案制定
企业制定多个新产品开发方案，并对每个方案进行评估和比较，包 括技术可行性、市场潜力、成本效益等方面的分析。
决策实施
企业根据评估结果选择最优方案，并制定相应的实施计划和资源调配 方案，以确保新产品的成功开发。
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数学模型
建立数学模型对计划和决策进行量化描述和分析，提高决 策的准确性和科学性。
01
数据挖掘
运用数据挖掘技术，发现隐藏在大量数 据中的有用信息，为计划和决策提供数 据支持。
02
03
风险评估
对计划和决策可能带来的风险进行量 化评估，帮助管理者制定风险应对策 略。
06
案例分析
案例一：某公司市场拓展计划的制定与实施
预测技术在计划与决策中的应用
趋势分析
通过历史数据和统计方法，预测未来可能的发展趋势 ，为计划和决策提供数据支持。
情景模拟
运用计算机模拟技术，模拟不同情境下的计划和决策 效果，帮助管理者预见潜在风险。
专家预测
借助
量化分析在计划与决策中的应用
决策过程与影响因素
决策过程
包括识别问题、确定目标、拟定方案、分析评价、选择方案和实施决策等步骤。
影响因素
影响决策的因素包括环境、组织、个人和群体等。环境因素包括政治、经济、社会和技术等；组织因素包括组织 文化、组织结构和组织资源等；个人因素包括价值观、经验和能力等；群体因素包括群体规模、群体构成和群体 决策规则等。
案例三：政府公共项目计划编制与调整优化
计划编制
政府根据社会需求和公共利益，制定公共项目计划，包括项目目标、实施方案、预算和 时间表等方面的内容。
管理学原理第三章 计划与计划编制方法
3.1 计划的概念及性质 3.2 计划的类型 3.3 计划编制过程
3.1 计划的概念及性质
一、计划的概念 计划— 计划—在未来一定时期内组织以及组织内部不 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、 同部门和不同成员，关于行动方向、目标、任 务、方式的安排。 方式的安排。 —计划是针对组织开展的 —计划具有明确的时间界限 —计划内容（5W1H） 计划内容（5W1H）
四、程序性计划与非程序计划 （一）程序性计划 西蒙把组织活动分为例行活动和非例行活动。 例行活动就是经常性反复决策活动。如订货、材料出入库、工资编制等。例行 活动要遵循固定的程序来编制活动的安排。 （二）非例行计划 不重复或不经常编制的计划，如战略计划、结构调整计划、新产品开发等。非 程序性计划编制要调动很多资源，甚至外部资源。如我省自2005年以来，政 府大部分发展规划先由大学进行专题研究，最后组织专家、教授、政府工作 人员联合组织编制。
五、计划的层次 计划的层次是指 计划内容所体现 的结构。 哈罗德.孔茨和海 因韦力提出了计 划内容的结构层 次。
使 命 目标 战略 政策 程序 准则（行为规范约 束） 方案（综合性解决方 案） 预算（定量化投入产出）
3.3 计划编制过程
研究组织 过去经验 和教训 制定计 划编制 原则 目标 测算 制定主要计划 制定 计划 实施 的政 策和 措施
三、战略计划与战术计划 战略计划是关于组织发展方向和竞争力的长期战略性安排。包括 愿景、使命、发展目标、发展策略、政策和措施。 战术性计划是在战略计划指导下的具体计划。如西瑞集团总体战 略是两网一线的一体化产业发展思路。战术性计划共四个。粮 油收购网发展计划、仓储物流计划、粮油食品加工业发展计划， 食品连锁超市网发展计划。战术性计划是关于战略计划的实施 计划。
管理学第三章计划
路线。网络图中由始点事项出发，沿箭线方向 前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一
个网络图中往往存在多条路线，例如图7． 3 中从始点①连续 不断地走到终点12的路线有4条，即： ①：1→2→3→7→10→11→12 ②：1→2→3→7→9→10→11→12 ③：1→2→4→6→9→10→11→12 ④：1→2→5→8→10→11→12 比较各路线的路长，可以拔出一条或几条最长的路线。 这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工 序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键 路线上各工序完工时间提前或推迟都直接影响着整个活动能 否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对 各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
3.2.2制定计划的方法
（1）滚动计划法 经营计划是人们主观制定的，不可能与客观 条件完全相符合，一些不确定的因素又难以准确 预测。因此，经营计划在执行的过程中由于环境 和条件的变化等原因，需要对计划进行调整和修 改，滚动计划是一种较好的制定与修改计划的方 法。
①滚动计划的概念
滚动计划又称滚动式计划法。滚动计划法是根 据运筹学的重要分支规划论的原理，编制灵活、有 弹性的计划，使企业在适应市场需求的同时，保持 生产的稳定和均衡的计划管理，是企业进行全面管 理、编制和修改计划的一种科学方法。 滚动计划是用于编制长、短期计划的一种方法。 具体方法是每次制定和修改计划时，均将计划期按 时间顺序向前推一个计划期，也即向前滚动一次， 而不是等全部计划执行完了后再重新编制下一期计 划。它是变静态为动态的一种编制计划的方法。
③网络计划技术的评价
A.该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序 和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务 的关键环节和路线。 B.可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 C.可事先评价达到目标的可能性。 D.便于组织与控制。 E.易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于 各行各业，以及各种任务。
管理学原理第三、四章管理的基本原理
（三）、权责利对等原则 ）、权责利对等原则
在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其酬。 在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其酬。
四、人本管理战略
人本管理战略主要表现为全面开发人力资源的战略， 人本管理战略主要表现为全面开发人力资源的战略， 主要任务包括： 主要任务包括： 1、人才的吸引和补充。 、人才的吸引和补充。 2、保持组织正常运转所需人才和合格劳动力。 、保持组织正常运转所需人才和合格劳动力。 3、员工的培训和专门人才的储备。 、员工的培训和专门人才的储备。 4、充分发挥既有人才的作用。 、充分发挥既有人才的作用。 完成以上全面开发人力资源的战略任务， 完成以上全面开发人力资源的战略任务，应从组 织的公共关系策略、组织策略、 织的公共关系策略、组织策略、人事策略及全体策略 等方面入手。 等方面入手。
第三章 管理的基本原理
管理的基本原理是对管理工 作的实质内容进行科学分析、总 结而形成的基本真理，对一切管 理活动具有普遍指导意义。
[学习目的与要求 学习目的与要求] 学习目的与要求 通过本章的学习，你应该： 通过本章的学习，你应该： 理解管理的基本原理，包括管理的系统 理解管理的基本原理，包括管理的 原理、人本原理、动力原理、效益原理 、和谐原理，掌握术经济环境下， 在当今的社会技术经济环境下，管理原理体系 应包括以下五个基本组成部分， 应包括以下五个基本组成部分，即： 系统管理原理、人本管理原理、动力管理原理、 系统管理原理、人本管理原理、动力管理原理、 和谐原理。 效益原理 、和谐原理。 以上构成管理原理体系的五个基本管理原理， 以上构成管理原理体系的五个基本管理原理， 都是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学， 都是现代管理不可缺少的指导思想和管理哲学，是 不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立， 不可违背的管理的基本规律，它们既相互独立，又 相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系. 相互联系、相互渗透，从而构成一个有机的体系
周三多《管理学原理》(第六版)3.1：计划——环境、决策与计划——计划与环境(武永成,宿州学院)
管理学原理
武永成
内容框架依据 周三多等《管理学——原理与方法》（第5版）
1
第三篇 计 划
学习目标 主要内容 重点内容网络图
2
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主要内容
第一章 第二章 第三章 第四章 环境分析与问题界定 决策 计划 计划的实施
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企业经营环境分析的系统模型。
企业外部经营环境分析 企业内部经营环境分析
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SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将 来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和 威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。
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项目一：企业环境分析
【实训目标】 1.培养分析外部环境的能力； 2.培养分析内部环境的能力。 【实训内容与要求】 1.实地调查一家企业，或搜集一家企业的系统资料。 2.运用“五力”分析法，分析该企业的外部环境。 3.运用价值链理论与方法，分析该企业的内部环境。 【成果与检测】 1.每个人都要提供一份企业外部环境分简要报告； 2.每个人都要提供一份企业内部环境分简要报告； 3.由教师对学生的两个报告评定分数。
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3.1企业经营环境分析的系统模型
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执行:将决策传递给有关人员并得到
他们行动的承诺
检查:看问题是否得到解决
决策制定过程再现
我需要买一辆车
界定问题
•价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性 •价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性 10 8 5 3 1
确定决策标准
给标准分配权重
中华
桑塔娜
奥迪
红旗
提出方案
中华 桑塔娜 奥迪 红旗 •价格 •车内舒适性 •耐用性 •性能 •操纵性
A. (5)(3)(4)(1)(2)
B. (3)(4)(1)(2)(5) C. (5)(4)(3)(1)(2) D. (3)(5)(4)(1)(2)
D
课堂小测试
你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心将 饮料溅到了你的西服上，当你向餐厅经 理反映时，餐厅经理就拿出20元让你洗 西服用，餐厅经理的决策属于： A.风险型决策 D B. 程序化决策 C. 不确定型决策 D. 非程序化决策
桑塔娜
10 5 4 6
奥迪
7 4 7 7
红旗
7 7 7 8
5.评价与选择方案
轿车方案的综合评价
方案 中华 价格 50 标准 车内舒 耐用性 性能 适性 48 50 21 操纵性 7 总分 175
桑塔娜 奥迪
红旗
50 70
60
64 64
64
25 20
30
12 21
21
7 7
8
158 182
183
6.执行与检查方案
＝400 （件） ＝500（件）
1000－400
不确定型决策
某企业生产一种新产品，在市场上可遇到畅销、一般和滞销 三种情况，企业可以采用A、B、C三种不同的生产方案，在不 同自然状态下，三种不同生产方案的损益值如表所示。
单位：万元
畅销 A方案 B方案 C方案 240 160 110
一般 170 131 90
一.决策 二.计划
管理故事
课堂测试
思考题
引例：
在一座刚设计好的大厦正中的大堂里计划要设计一个十楼层高的
旋转楼梯。楼里已经设有电梯和其他楼梯。公司的管理层想要削
减旋转楼梯的成本，于是让两个专家组分别做出计划。 一个专家组由建筑专家组成，他们建议将旋转楼梯换成一只十层
高的黄铜做的巨大钟摆。另一个专家组由财务和采购专家组成，
政策（指导思想）
规则(应该做、不该做、如何做）
步骤与程序（先做什么、后做什么）
问题的类型、决策类型与组织层次
非结构性问题
高层
问题类型
程序化决策
非程序化决策
组织层次
结构性问题
低层
智力游戏
在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着 三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻 重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可 以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一 位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原 子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地 遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。
单位：万元
滞销 -20 93 30 43 0 73
130
风险型决策
某企业准备生产一种新产品，有三种方案，该产品的销路情况大致有 畅销、一般、滞销三种自然状态。每个方案在每种自然状态下的损益 情况和每种自然的概率情况见表。要求根据上述情况进行决策方案的 选择。 单位：万元
概率 A方案 B方案 C方案
感知水平与反应方式
1.问题的识别
把问题分类：
结构性问题
非结构性问题
判断的依据：
发生的频率； 信息结构； 以往是否具有解决问题的经验、方法或标准；
结果的可预知性。
结构性问题应该用程序化决策的方法加以解决
非结构性问题应该用非程序化决策的方法加以解决
程序化决策：对常规的经常重复发生的问题的决策 非程序化决策：对不经常发生业务和管理工作所做的决策 （偶然或首次出现并且非常重要必须解决的） 程序化方法：
租 车
需要一辆车
买新车 修 车
2.确定解决问题的标准
管理者一旦确定了问题,同时还要确定什么因素与决策有 关,明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因
素,即确定决策标准
买车决策的相关因素可能是：
价格、型号、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国 内还是国外）、备选装置（自动换档、空调等）
3.将标准按重要程度排队（赋予权重）
（三）决策方法
1.定性决策法
头脑风暴法 德尔菲法
头脑风暴法
头脑风暴法也叫脑力激荡法
是以会议方式进行，到会者关系要融洽，会议气氛要轻松愉快。
开会时先约法三章：
①思想高度自由奔放；
②不相互争论，不评价，保护“怪”论；
③联系别人思路和意见尽量多提新方案。
德尔菲法
德尔菲法也称专家意见法
在调查题目确定后将调查提纲及背景材料分别寄给选定的 专家，每个专家按提纲要求对调查的问题经研究后用书面作出 回答。组织者收齐专家的意见后，稍加整理或不加整理匿名再 寄回每个专家，并请专家据此再次审核、补充或修改自己的意 见，并以书面形式作出第二次回答。如需要可反复数次，使结
关于计划的误解
误解一：不准确的计划是 在浪费管理当局的时间
最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身 就很有价值。计划迫使管理当局认真思考要 干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具 有价值。
关于计划的误解
误解二：计划可以消除变化
计划不能消除变化，无论管理当局如何计划， 变化总会发生。管理当局制定计划同时还要预 测变化和制定最有效的应变措施。
给每个标准分配权重
即：将决策因素按重要程度排队。 换车决策的标准及其权重
标准 价格 车内舒适性 耐用性 性能 操纵性 重要性 10 8 5 3 1
4.提出解决问题的方案
列出方案
按决策标准对4个方案描述
方案
价格 车内舒适性
标准
耐用性 性能 操纵性
中华 桑塔娜 奥迪 红旗
中华
5 5 7 6
6 8 8 8
决策要进行方案的分析评价； 决策的结果是选择一个满意方案；
决策是一个分析判断过程。
决策在管理中的地位
美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获 得者西蒙提出“管理就是决策”。
管理≠决策 管理=决策
请注意：“管理”与“决策”是两个不同的概念
其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿
关于计划的误解
误解三：计划降低灵活性
计划意味着承诺，它之所以成为一种约束， 仅仅是因为管理当局在制定出计划后就不 再作任何修正了。计划应当是一种持续进 行的活动。
（二）特点
目的性：目的在于实现管理目标 普遍性：共同职能，普遍存在 首位性：处于首要地位
效率性：合理利用资源，提高效率
前瞻性：总是针对需要解决的新问题、
（3）后悔值法（大中取小法），后悔值就是最大收益值与所 采用方案收益值的差额，选出各方案最大后悔值，然后比较不 同方案的最大后悔值，其中最小值的方案就是最优方案。
后悔值表
最大后悔值 93 80 A方案 B方案 C方案 畅销 240 0 160 80 130 110 一般 170 0 131 39 80 90
于管理过程的始终
正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说： 决策是管理的中心，管理就是决策
（二）决策的程序
1.问题的识别
2.确定解决问题的标准
3.将标准按重要程度排队(赋予权重) 4.提出解决问题的方案
5.评价与选择方案
6.执行与检查方案
1.问题的识别
差距分析
问题的描述:
1.如何提出问题 2.在多大范围提(方向错以后决策就不容易正确) 3.是解决整体还是解决部分
问题:把谁扔出去?
答案:“把最胖的那个科学家扔出去。”
有时候问题并不复杂，而是我们 所拥有的知识把问题复杂化了， 以为复杂地想问题就会深刻，可 是往往很多问题最简单的答案就 是最好的答案。
识别问题
某公司中属于公司的汽车发动机炸裂了，没有汽车 为公司带来了诸多不便。你作为公司的管理者面对 的问题是什么？ 故现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆 车和他现有的车不能用这一事实间存在着差异
论更加明确、集中。
（三）决策方法
2.定量决策法
确定型决策 不确定型决策 风险型决策
确定型决策
（1）损益分析法
某企业生产两种产品，具体损益情况如下表，试做出生产哪 种产品的决策。
产品名称
销售量（万件） 销售单价（万元） 单位产品变动成本（元／件）
甲产品
200 23
乙产品 100 53.6
S=PQ=C+m C=PQ—m
Fm Q= P V1
Q=
F P V1
例题：
某企业生产甲产品，其销售单价为1000元／件，固定成本 为24万元，单位变动成本为400元／件求盈亏平衡点的产销 量？ 若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？
F Fm = Q＝ P V1 P V1
240000 240000＋60000
明智之举，还是鲁莽行为？
这些问题有何异同？
同：都需要在变化的环境中做决定 异：同业发展与跨行业进入
个人决策与群体决策
唯一方案与多备选方案
（一）决策的概念
决策：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干
个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 对定义的理解：
决策要有明确的目的；
决策要有若干可行的备选方案；
16.40
45.2
①计算销售收入 甲产品=200×23=4600（万元） 乙产品=100×53.60=5360（万元） ②计算变动成本费用 甲产品=200×16.40=3280（万元） 乙产品=100×45.20=4520（万元） ③计算损益值 甲产品=4600－3280=1320（万元） 乙产品=5360－4520=840（万元） 决策：应选择甲产品进行生产