第四章如何做项目计划
工程项目管理(第五版)丛培经-第四章
4.2.1 双代号网络图
⑷在无时间坐标限制的网络图中，箭线的长度原则上可以任意画，其占用的时 间以下方标注的时间参数为准。
⑸在双代号网络图中，各项工作之间的关系如图4—11所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ 2、节点
➢ 节点是网络图中箭线之间的连接点。在双代号网络图中，节点既不占用时间、 也不消耗资源，是个瞬时值，即节点只表示工作的开始或结束的瞬间，起着 承上启下的衔接作用。网络图中有三种类型的节点：
➢ （1）起点节点 网络图中的第一个节点叫“起点节点 ”，它只有外向箭线，一般表示一项 任务或一个项目的开始，如图4—12中（a）所示。
4.2.1 双代号网络图
➢ （2）终点节点 网络图中的最后一个节点叫“终点节点 ”，它只有内向箭线，一般
表示一项任务或一个项目的结束，如图4—12中（b）所示。
4.2.1 双代号网络图
总工期等均一目了然。
➢ ⑶可清楚表示工作之间开展流水作业的情况。
4.1.2 网络计划的技术特点
➢⒉缺点
➢ ⑴横道图只能表明工程已有的静态状况，不能反映出各项工作之间 错综复杂、相互联系、相互制约的生产和协作关系。比如图4－1中， 浇注混凝土Ⅱ只与绑扎钢筋Ⅱ有关而与其他工作无关。
➢ ⑵不能反映出工程中的主要工作和关键性的生产联系，当然也就无 法反映出工程的关键所在和全貌。即不能明确反映工程实施中的关 键线路和可以灵活机动使用的时间，因而也就无法抓住工作的重点， 看不到潜力所在，无法进行最合理的组织安排和指挥生产，不知道 如何去缩短工期、降低成本及调整劳动力。
➢ ⒋我国对网络计划技术的研究与应用起步较早，1965年，著名数学家华罗 庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些新的计划管理方法，他根据 网络计划统筹兼顾、全面规划的特点，将其称为统筹法，并亲自带领“小分 队”在全国普及和推广。1980年我国成立了“北京统筹法研究会”； 1982 年成立了“中国优选法、统筹法与经济教学研究会”；1983年成立了“中 国建筑学会建筑统筹管理研究会”。
教你如何使用MicrosoftProject进行项目管理和计划设计
教你如何使用MicrosoftProject进行项目管理和计划设计第一章：项目管理概述项目管理是指通过规划、组织、协调和控制等一系列活动，以达到项目的目标，并有效利用资源的过程。
在进行项目管理时，我们需要借助一些专业工具来辅助，其中Microsoft Project是最常见和广泛使用的项目管理软件之一。
第二章：Microsoft Project简介Microsoft Project是微软公司开发的一款专业项目管理软件，可帮助项目经理和团队有效地进行项目计划、跟踪和控制。
该软件提供了多种功能，包括任务分配、资源管理、进度跟踪、报告生成等，可以帮助用户全面管理项目的各个方面。
第三章：项目计划设计使用Microsoft Project进行项目计划设计是项目管理的第一步，也是最关键的一步。
在这一章节中，我们将介绍如何合理安排项目计划，包括以下几个方面：1. 项目目标和范围的定义：明确项目的目标和所涉及的范围，确保项目计划符合实际情况。
2. 任务分解和工作包的创建：将项目任务进行细化，将大的任务分解为更小的工作包，并确定每个工作包的资源需求和时间估算。
3. 任务间关联关系的建立：确定不同任务之间的逻辑关系，包括先后顺序、并行任务和子任务等。
4. 资源分配和资源平衡：根据项目需求，合理分配资源，并在项目计划中进行资源平衡，确保资源的合理利用。
5. 时间和里程碑的设定：根据任务的时间估算，设置项目的关键里程碑，以帮助跟踪和控制项目进度。
第四章：项目进度跟踪和控制项目进度的跟踪和控制是项目管理的重要环节，也是确保项目顺利完成的关键。
在这一章节中，我们将介绍如何使用Microsoft Project进行项目进度跟踪和控制，包括以下几个方面：1. 实时更新任务进度：及时记录项目成员的工作情况，更新任务的实际进度，以便跟踪项目的实际进展。
2. 进度分析和风险管理：分析项目的进度趋势，识别潜在的风险和问题，并制定相应的应对措施。
项目计划ppt课件
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设 计 组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
总体设计 1100 1000万 设计部门
厂 址 分析 1110 500万 李岩 选 择 设计 1120 500万 李 德 伦
布局设计 1200 1000万 设备部门
机 器 布局 1210 700万 钱 江 林 工艺流 程设计 1220 300万 宋晓波 加工 1310 500万 纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划
第四章项目的时间管理
活动所需时间估计的工具和方法
以下情况下类推估计是可靠的: （A）先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是 表面的相似。 如建设一OA系统，它是否有与其他系统的接口 （B）专家或开发人员有所需专长。 如某集团OA的推广项目
进度计划编制
项目进度计划（Schedule）是在工作分解的基 础上对项目活动做出的一系列时间安排。 制定项目进度计划的目的就是控制时间和节约 时间，安排项目各项活动的时间计划和人员安排。 它可以保证按时获利以补偿已经发生的费用支 出。协调资源，使资源在需要时可以被利用、预测 在不同时间上所需要的资金和资源，并满足严格的 完工时间约定。
活动时间估计
活动时间估计指预计完成各活动所需时间长短，在 项目团队中熟悉该活动特性的个人和小组可对活动 所需时间作出估计。 估计完成某活动所需时间长短要考虑该活动“持续” 所需时间(如周末是否工作时间)。
活动时间估计
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。 例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量 大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说 明哪些项目的延后，影响度大?
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
典型的软件开发进度计划（Project）
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。 1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
4.项目计划
34
WBS注意事项
分解后的任务应该是：
可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 最低层的工作应具有可比性
35
工作分解结构模板
软件产品
项目 管理
需求 调查
2.0 Web站点设计 3.0 Web站点开发 4.0 投入使用 5.0 支持
21
气泡图
审查 初稿
准备 初稿
准备 报告
审查 终稿
写终稿
打印 初稿
22
划分项目的WBS结构的方法
首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然 的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协 调。
按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显 得不那么直观。
17
工作分解结构（WBS）
WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分 解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出
完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在 项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS 按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行
系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越 往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成 一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依 据。
• 项目进度信息
• 整体项目的财务预算
• 应急计划
• 支持计划
11
4.3 项目计划过程
12
一 项目计划过程的分解和整合
依赖性过程(必要时反复进行)
从启 动过 程
从控 制过 程
范围规划 项目分解
2024年项目投资计划书(五篇)
2024年项目投资计划书第一章概况1.投资者情况该公司位于____，公司总资产亿元，注册资本亿元，是我国最早的海藻加工企业之一，是____省和青岛市的蓝色经济示范企业。
公司是一家以海洋大型褐藻为原料生产海藻酸、等海洋生物活性物质产品的企业，海洋化妆品、海洋功能食品等六大产业的研发、生产与销售，主要产品有海藻酸钠、海藻酸纤维、海洋美容护肤品等，在行业内均处于领先水平，产品广泛应用于食品、医药、绿色农业。
____项目情况该项目位于黄岛区镇（街道），拟选址____镇____路。
由____集团有限公司投资建设，总投资亿元，注册资本万元。
总占地亩，规划建筑面积平方米，主要从事主要从事生产。
项目投产后可年实现销售收入万元，利税万元，解决就业人。
第二章项目基本情况____项目设立____形式（指内、外资企业，内资企业包括有限责任公司、个人独资企业等形式）____项目的投资规模、经营范围、经营期限3.工艺过程包括工艺流程、产品目录及生产工艺等。
4.土地、厂房说明土地面积、厂房建筑总面积等。
介绍主要产品名称及产品市场销售情况，内外销比例。
____项目选址要求或现有选址情况第三章生产原料供应1.主要原料说明主要原料需求量以及供应渠道。
2.水、电、燃料等主要能源消耗情况（可折算为标准煤）说明每年消耗量和解决途径。
3.主要设备生产能力及购置计划第四章安全环保应根据我国环境保____及有关安全规定、工业卫生标准的要求执行。
1.污染物的处理说明本产品的生产是否产生废水、废气、烟尘及噪音等以及处理措施、参照标准。
2.劳动安全保护措施生产中可能产生的职业危害及造成危害的因素；遵循的安全卫生规程和标准；设计中考虑的劳动安全和工业卫生措施。
第五章技术上的合理性和可实现性投资者的生产历史、技术力量和在同行业中的信誉，项目设立后产量与质量可能达到的水平。
第六章资金投入计划说明每一期投资的金额、时间和方式。
第七章实施计划具体列出完成可行性研究报告（内资企业除外）、办理营业执照、土建筹备工作开始、生产厂房交付使用、设备____试产、投产等一系列主要工程的时间。
第四章 培训项目的组织与实施精品文档
第4章 培训项目的组织与实施
4.3.4Байду номын сангаас培训课程设计的程序
3.确定课程目标
课程目标是一种文字陈述，通常由构成目标的三个部分即绩效、 条件和标准组成。确定课程目标是整个培训课程设计过程中的重点 也是难点。课程内容取决于课程目标，培训效果的评价也依赖于课 程目标。制订课程目标，其实就是为员工制订在培训课程结束时可 以实现的行为方向指针和程度标准。严谨的课程目标才能作为合理 测试的依据，合理的测试反过来可以科学地指导课程设计和课程内 容的选择，进而保证所开发的课程对绩效产生积极的影响。
编写培训目标的操作指南
编号
操作指南
培训目标是文字、符号、图画或图表的组合，它指出了受训者应该从培训中获得的成 1
果
2
培训目标应该从业绩表现、环境条件和评价标准三个要素来传达培训的意图
在编写培训目标的时候，需要不断修改初稿，直到培训目标的三个要素都有了明确的 3
答案
4
逐条写出组织期望受训者取得的每一个培训成果，直到充分表达了培训的意图
(1)长期培训计划。 (2)中期培训计划。 (3)短期培训计划。
培训计划的横向结构图
第4章 培训项目的组织与实施
4.2.2 培训计划的结构层次
可见，培训横向的三个层次和纵向的计划相互配合，共同构成 了完整的企业培训计划系统，它们之间的关系如表所示。
长期培训计划 中期培训计划 短期培训计划
培训计划系统列表
第4章 培训项目的组织与实施
4.3.4 培训课程设计的程序
6.编写培训教材
培训教材是指提供给参与团体培训的员工所使用的学习材料， 有时又称为讲义。通过培训教材，员工可以熟悉培训课程的整体框 架，掌握培训的主要内容。通常，培训教材的内容构成为：课程意 图、学习目标、主要课程、成功完成该课程的要求、其他可能的参 考资料等。培训教材是无定式可言的，只要做到知识要素齐全，能 体现知识点的逻辑联系和理论体系即可。
管理学第四章计划教学要点
管理学第四章计划“凡事预则立，不预则废。
”《礼记·中庸》。
科学而周密的计划是成功的一半计划是现实的开端，是目前组织的现状同组织想要达到的状况之间的桥梁。
计划工作对组织的经营管理活动起着直接的指导作用。
计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。
其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。
再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。
第一节计划的特点与作用一、计划的定义名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
（广义和狭义的）计划：广义的计划是指对未来所要从事事业的谋划、规划和打算。
可分为动态和静态两层含义：从动态来看，它是在科学预测的基础上对未来某一活动预先作出的安排，包括确定行动的时间、方法、步骤和手段等，一般通常称之为“计划工作”。
从静态来看，就是指规划好的行动方案或蓝图。
狭义的计划，仅指未来有希望达到或实现的目标。
实际包括四个要素：核心是实现目标，目的是指导行动，内容是筹划和安排，着眼点是未来。
切实可行的计划应当满足以下几个方面的要求：第一，必须有具体明确的目标；第二，计划工作必须先于其他各项管理活动而展开；第三，必须是准备付诸实施的、切实可行的方案；第四，必须有益于在总体上提高管理效益。
二、计划的特点（一）首位性：计划处于一切工作之首，计划相对其他管理职能处于领先地位，居于主导地位。
它的影响贯穿于管理工作的全过程，是控制工作的先导，它保证企业经营管理活动的方向，又为控制工作提供了标准。
计划是实施其他各项管理职能的依据。
计划与未来有关，它不是过去的总结，也不是现状的描述，而是考虑未来的机遇和可能遇到的问题，指导组织未来的活动，为实现未来的目标创造条件。
组织人员配备领导控制计划目标和如何实现目标解决解决什么样的组织结构需要什么样的职工，何时需要怎样最有效的指导和领导职工提供控制标准（二）目的性每一个计划及其派生计划都是旨在促使组织使命、战略和目标实现。
工程项目管理第四章
结果——正式验收。
验收文件是当事人或投资者已经认可了这个项目产品 或某个阶段的文件，他们必须为完成这项工作准备条 件，做出努力。象这种验收可能是有条件的，尤其是 在一个阶段末的时候。
（4） 项目范围变更控制(Project Scope Change Control)过程
是指当项目范围发生变化时,对其采取纠 正措施的过程以及为使项目朝者目标方向发 展而对某些因素进行调整所引起的项目范围 变化的过程.
1、工作分解结构在范围管理中的核心作用
网络计划 质量计划 横道图
责任体系
工作结构分解
劳动力及 资源计划
计划及任务书
成本控制
2、 项目工作分解结构（WBS）之外的 其它范围管理工作
某
大 学 新 校 区 建 设 项 目
设 计
新校区规划01 教学楼1 01 教学楼2 02 教学楼3 03
教学楼4 04
基础设施0n1 准 备
征地场所02
场地平整03 水电增容引入04 项目组织者临时设施05 教学楼 1 06 基础设施0n2
施 工 验 收
教学楼D1
基础设施0n1 教学楼D1 基础设施0n1
输入
工具和方法 输出
初步项目范围说 明书 项目管理计划
项目章程 成果分析 项目说明书 项目方案识别 项目经理选派 专家判断法 项目制约因素的确 定 项目假设条件的确 定
项目范围计划的结果？
初步项目范围说明书 项目管理计划书
（2）项目范围定义（project scope definition） 什么是项目范围定义？
某市国际会展中心首期工程
室外工程 11700
辅楼 12000
主楼 11000
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
第四章 会展项目计划
2、确定各项任务
可以确定为完成会展项目目标所需的各项任务，每一 项任务的开始时间、所需时间和结束时间，一控制每 项任务的时间进度。
根据会展项目的总目标确定的工作分解结构。
10
第4章
3、合理分配各项资源
确定各项任务所需的资源，包括人力、物力和财力资 源，制定各项资源的预算，吧最适合的人员、物资和 资金分配给最合适的工作。
(1)项目许可证和项目章程 (2)采取的项目管理方法 (3)项目范围说明。包括项目可交付成果和项目目标。 (4)项目工作分解(WBS) (5)项目开始时间及进度 (6)责任分解与费用估算 (7)主要里程碑和评估制度 (8)人员安排计划 (9)业绩考核和评估制度 (10)项目主要风险。
12
第4章
1、项目范围计划
会展项目计划是会展项目未来行动过程的预定
路线，是根据项目策划所选定的主题，确定会展 项目，并制定为实现该目标的进度计划和预算安 排。
3
第4章
如图4-1所示，表示了项目目标的层次性。
4
第4章
（二）会展项目计划内涵
会展项目计划 不仅能够帮助项目团队成员对目标 有更清楚的认识和理解，提高项目管理的运行效 率，还可以为项目控制提供有力的依据。 任何计划都是为了解决三个问题：
• 2）拓展西安及陕西参与国际交往的途径，推进西安国际 化进程；
• 3）拓宽西安的国际化视野，深化生态文明，进一步带动 区域发展； • 4）进一步丰富西安旅游产品，促进旅游业发展，催生城 市旅游经济新的增长极； • 5）促进市民文明素质提升。
25
第4章
（2）运营总体目标
• 在“天人长安、创意自然”主题的指导下，创办一届“有 创意、有特点、水平高、影响大”的世界园艺博览会。
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。
49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
属于执行过程组。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
怎么做项目计划
怎么做项目计划首先，明确项目目标和范围。
在做项目计划之前，首先要明确项目的目标和范围。
项目目标是指项目期望达到的结果，而项目范围则是指项目所涉及的工作内容和交付物。
只有明确了项目目标和范围，才能更好地进行后续的计划安排。
其次，制定项目进度和时间节点。
在项目计划中，项目进度是至关重要的一环。
要根据项目的目标和范围，合理安排项目的时间节点和进度计划。
可以使用甘特图等工具，将项目的各个阶段和任务进行详细规划，并设定合理的时间节点，以确保项目按时完成。
再次，合理分配项目资源。
项目资源包括人力、物力、财力等方面。
在做项目计划时，要根据项目的需求和规模，合理分配项目资源，确保项目的顺利进行。
合理的资源分配可以提高工作效率，降低成本，保障项目的质量。
另外，制定项目预算和成本控制计划。
项目的成本是项目管理中需要重点关注的一个方面。
在做项目计划时，要对项目的预算进行详细规划，并制定成本控制计划，确保项目在预算范围内完成，并及时发现和解决成本超支的问题。
此外，对项目风险进行评估和规划。
项目风险是项目管理中不可避免的一个方面。
在做项目计划时，要对项目可能面临的风险进行评估和规划，制定相应的风险管理计划，以降低风险发生的可能性，及时应对和处理各类风险。
最后，建立项目沟通和监控机制。
在做项目计划时，要建立起良好的项目沟通机制，确保项目团队之间的信息畅通，及时沟通和解决各类问题。
同时，要建立项目监控机制，对项目的进度、成本、质量等方面进行监控和控制，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
综上所述，做项目计划是项目管理中至关重要的一环。
一个好的项目计划可以帮助项目团队明确目标、合理分配资源、有效控制进度和成本，确保项目的顺利进行和顺利完成。
希望以上内容可以帮助大家更好地进行项目计划的制定和实施。
施工组织设计(第四章、施工准备及主要资源配置计划)
一、施工准备及主要资源配置计划1.1、技术准备1.1.1、一般性技术准备组织班组管理人员熟悉图纸，并进行图纸自审。
安排时间进行图纸会审，请设计人员进行图纸设计交底。
收集工程使用的相关图集、规范、规定、地方标准、行业标准。
筹备本工程使用的试验、检测仪器、设备，并编制施工实验计划。
材料及时送检、复试，如地下防水工程送检卷材复试，结构钢筋送检及连接头进行力学、机械性能的检测。
引入坐标桩、高程控制装，确定建筑定位，开始现场测量放线。
组织水电、建筑各专业学习质量标准、规范、工艺标准等，进行岗前业务培训。
为保证工程顺利进行，确保工程质量，提前做好细致的工程进度计划，编制单位工程细部做法和客服质量通病的措施以及季节性施工措施及工程创优计划。
编制阶段施工预算。
编制各种加工半成品加工计划。
组织落实新技术、新材料、新工艺的施工应用。
施工准备工作内容一览表见：表1表11.1.2、工程定位测量施工前应做好测量基准桩点的交接与复合工作。
1.1.2.1、桩点交接交接工作在技术部门收到设计文件并具备相应条件后进行。
交接工作在建设单位主持下，由建设、设计、监理和施工单位在现场进行。
项目部由技术负责人、测量员和测量放线工参加。
定位依据桩点数量不应少于三个，水准点数量不应少于两个。
进行桩点交接时相应的资料必须齐全，一切测量数据、附图和标志必须是正式、有效、原始文件，现场指认桩点留存照片，标准桩应完整、稳固并有醒目的标志。
接桩工作办理完毕，填写交接桩记录表。
1.1.2.2、桩点复核项目技术人员对建设单位提出的测量成果应进行核算，内容包括坐标反算、计合条件核算、定位和高程条件的正确性校对、施工图中各种几何尺寸的校核等。
测量人员对现场桩点进行复测校核，发现问题应提交建设单位、规划单位或上级测绘部门解决。
校核内容包括桩点的高程、边长、方向角、坐标及非桩点定位依据的几何关系。
保存复测记录，确认无误后，及时保护，作为测设高程控制网和平面控制网其实依据。
项目计划制定
项目计划制定项目计划制定是项目管理中至关重要的一环，它为项目的顺利实施和有效管理提供了重要的指导和保障。
一个完善的项目计划可以帮助团队成员清晰地了解项目的目标、任务和时间节点，有利于资源的合理分配和风险的有效控制。
因此，项目计划的制定必须经过认真思考和精心设计，下面将从项目计划的内容、制定步骤和注意事项等方面进行详细介绍。
首先，项目计划的内容包括项目背景、项目目标、项目范围、项目任务、项目时间安排、项目资源、项目风险等要素。
其中，项目背景是对项目发起的原因和背景进行概要描述，项目目标是明确项目的预期成果和目标，项目范围是界定项目的工作内容和范围，项目任务是具体的工作任务和分工，项目时间安排是对项目各阶段和任务的时间节点进行安排，项目资源是项目所需的各种资源，项目风险是对项目可能面临的各种风险进行评估和应对措施的规划。
其次，项目计划的制定步骤包括确定项目目标和范围、分解项目任务、制定项目时间表、安排项目资源、评估项目风险、制定项目预算等。
在确定项目目标和范围阶段，需要明确项目的目标和预期成果，并界定项目的工作内容和范围；在分解项目任务阶段，需要将项目整体任务分解为具体的工作任务，并确定任务的责任人和完成时间；在制定项目时间表阶段，需要根据项目任务的先后关系和工作量，合理安排项目的时间节点和工期；在安排项目资源阶段，需要评估项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力等，并进行合理安排和调配；在评估项目风险阶段，需要对项目可能面临的各种风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对措施；在制定项目预算阶段，需要对项目的成本进行估算和预算，确保项目的资金充足和合理运用。
最后，项目计划的制定需要注意的事项包括项目目标的明确性和可行性、项目任务的具体性和可衡量性、项目时间表的合理性和可实施性、项目资源的充分性和合理配置、项目风险的全面性和有效应对、项目预算的合理性和可控性等。
此外，项目计划的制定还需要考虑项目成员的参与和沟通，确保项目计划的有效实施和执行。
如何做项目计划
如何做项目计划首先，明确项目目标和范围。
在做项目计划之前，首先需要明确项目的目标和范围，即确定项目要达到的成果和所涉及的工作内容。
这一步是项目计划的基础，也是整个项目实施的关键。
只有明确了项目的目标和范围，才能有针对性地进行后续的工作安排和资源分配。
其次，制定项目进度计划。
项目进度计划是项目计划中的重要组成部分，它主要包括项目的工作内容、工作时间、工作顺序等。
在制定项目进度计划时，需要对项目的各个阶段和关键节点进行合理的安排，确保项目能够按时完成。
同时，要考虑到各种不可控因素对项目进度的影响，合理留出一定的缓冲时间。
第三，制定项目成本预算。
项目成本预算是项目计划中的另一个重要内容，它涉及到项目的资金来源、资金使用计划、成本控制措施等。
在制定项目成本预算时，需要对项目的各个方面进行全面考虑，确保项目的资金使用合理、经济高效。
第四，制定项目质量计划。
项目质量计划是确保项目交付物符合要求的关键，它包括项目的质量目标、质量标准、质量控制措施等。
在制定项目质量计划时，需要明确项目的质量目标，制定相应的质量控制措施，并确保项目团队的质量意识。
最后，制定项目资源计划和风险管理计划。
项目资源计划主要是对项目所需的各种资源进行合理分配和利用，包括人力资源、物资资源、技术资源等。
而风险管理计划则是对项目可能面临的各种风险进行分析和评估，制定相应的风险应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。
综上所述，做项目计划是确保项目顺利实施和取得预期效果的关键。
通过明确项目目标和范围、制定项目进度计划、项目成本预算、项目质量计划、项目资源计划和风险管理计划等步骤，可以有效地规划和安排项目的各项工作，提高项目的成功率。
希望以上内容对你有所帮助，谢谢阅读！。
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
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买菜
切菜
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项目管理
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PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
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树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
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PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
项目时间管理-第四章
第四章项目活动排序项目活动排序概述项目活动一般来说是有先后次序的，在项目活动定义完成后，项目经理和项目管理人员就要对项目的所有活动确定其先后顺序，即项目活动排序。
项目活动必须被正确地加以排序，以便今后制定切实可行的项目进度计划。
项目活动排序可以利用计算机项目管理软件排序或用手工排序。
对于小型项目手工排序很方便，在大型项目的早期（此时项目细节了解甚少）用手工排序也是方便的，但是随着项目的进展，手工排序就难以满足需要，这时就需要手工排序和计算机软件排序结合使用。
1. 项目活动排序项目活动排序（activity sequencing）就是确定项目各活动之间的依赖关系，并形成相应的文档，即在项目工作分解结构的基础上，通过判断不同活动在项目执行过程中的逻辑关系和先后顺序，确定出哪些活动可以同时进行，哪些则必须按先后顺序进行，某个活动在开始之前哪个或哪些活动必须结束，以及哪些活动必须都完成后项目才能结束等关联关系，并以一定的图示方法表示出这些活动的先后逻辑关系。
在不明确项目过程中所有活动的先后逻辑关系时，是不可能编制出项目进度计划的。
项目经理和项目管理人员根据活动之间的这些逻辑关系可以确定项目的关键路径、关键活动和持续时间，并且找到最有效的完成项目任务的途径和制定出符合实际的、切实可行的项目进度计划。
2. 项目活动的分类当项目的工作分解结构完成之后，就得到了该项目所有活动的清单。
可以把项目活动分为：实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等。
其中有些具有实际的意义，有些具有管理上的意义，有些仅仅是为了项目工作设置的方便而定义的。
不过这里要注意的是，上面所提到的实工作、虚工作、挂起工作、辅助工作、里程碑、子网络等，都是为了网络图的绘制与项目管理方便而提出的概念，在实际工作当中应当充分理解并且用好这些概念，为实际项目管理工作服务。
4.2 项目活动排序输入为了编制合理的项目进度计划，活动排序必须考虑项目实施过程中可能具有的各种逻辑关系，同时还要考虑项目计划进度编制所依赖的各种约束条件和假设条件。
第四章-计划PPT课件
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十一、构建开放合作新格局
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二、 拟定具体措施
• 计划的措施一般包括人力、物力、办法、 手段、组织领导等内容，它是实现目标 的保证。
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×班×学年第×学期学雷锋活动计划
响应校团委大力弘扬雷锋精神的号召，本班决定开展丰富多彩、具 有实效性的学雷锋活动，切实加强同学思想道德建设，建设优良的班风， 促进我班精神文明建设，特制定如下计划：
一、清理工作原则
预防为主，防清并重；加强领导，明确分工；强化监督，严格执法。
二、清理工作要求
水面漂浮物清理的范围为库区蓄水位按20年一遇洪水位以下水 域。清理的内容包括秸杆、树木树杈、塑料泡沫等生活垃圾及其他 漂浮物。清理的标准为水面不出现漂浮物聚集现象，长期保持水面 清洁。清理处置设施应在2004年汛期前建成投入使用。
者一项重要任务，需要交代政策、提出具体要 求。如《长春市朝阳区人民政府关于拆除违法 建筑的实施意见》
• 计划作为一个文种时，是广义的计划中最为
适中的一种：时间一般在一年、半年左右；目 标、措施比规划具体深入，比设想正规细致， 比方案简明集中。
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修改以下计划的标题
• 华南农业大学大学生艺术节筹备规划 方案
但指标、措施还不够明确具体的计划。如新学
期2024的/10/1打5 算。
4
• 方案 对某专项工作或活动作出全面部署与安
排的计划，这种方案的操作性更强。如《管理 系××级毕业生实习方案》
• 设想是一种初步的、不成熟的、草案性的计
划。如《××公司关于发展对外贸易及设立驻 外分公司的设想》
• 意见上级对下级布置一个阶段的几项工作或
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成本控制计划
实施准备
投标计算
合同计算 中标
比
比
较
较
实施预算
实施过程中定 期成本分析
实施管理 比 较
调整措施
竣工决算
第四章如何做项目计划
（10）文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管 理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建 立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期 间使用。
加工
1310 500万 纪成
零件运 往工地
1321 500万 金震
装配
1320 1200 万 齐鲁 生
安装设 备
1330 300万 赵志安
组装部 件
1322 500万 乔世明
测试建 筑物
1323 200万 陈志明
测试设 备
1410 600万 秦益明
试生 产
1420 400万 徐青
第四章如何做项目计划
总体设计
1100 1000万 设计部门
布局设计
1200 1000万 设备部门
设备安装
1300 2000万 基建部门
设备调试
1400 1000万 生产部门
厂址 分析
1110 500万 李岩
选择 设计
1120 500万 李德 伦
机器 布局
1210 700万 钱江 林
工艺流 程设计
1220 300万 宋晓波
⑩ 形成项目计划，上报审批
第四章如何做项目计划
二、线性责任图
z线 性 责 任 图
第四章如何做项目计划
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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第四章如何做项目计划
（3）建立逻辑关系图 确定各项任务之间的相互依赖关系
（4）为任务分配时间 根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。
（5）确定项目组成员可支配的时间 （6）为任务分配资源并进行平衡 （7）确定管理支持性任务 （8）重复上述过程直到完成 （9）准备计划汇总
第四章如何做项目计划
第四节 项目计划工具
第四章如何做项目计划
④ 责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员 分配等进行复核，并形成初步文件上报上级机构或管理人员。
⑤ 逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即 逻辑关系。
⑥ 项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项 目预算的基础。
⑦ 时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目 总进度计划” ⑧ 各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划” ⑨ 项目经理对WBS的输出结果进行系统综合评价，拟订项 目的实施方案
第四章如何做项目计划
② 培训支持计划 培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员
③ 行政支持计划 行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合 格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关 信息。
第四章如何做项目计划
第三节 项目计划过程
一.项目计划管理的基本问题
何事（技术目标） 如何（工作分解结构图） 何人（人员使用计划） 何时（进度表） 多少（预算）
一. 工作分解结构图
工作分解结构图（WBS，Work Breakdown Structure）是将项目按照其内在结构或实施过程 的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可 以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于 成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元 在项目中的地位与构成直观地表示出来。
第四章如何做项目计划
第四章如何做项目计划
（6）变更控制计划。
变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确 定变更行动的准则。
（7）进度报告计划。
① 进度控制计划 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何 时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信 息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施， 并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等 列入项目总计划中去
第四章如何做项目计划
2020/11/28
第四章如何做项目计划
第一节 项目计划概述
一. 计划及项目计划 z 计划。计划是组织为实现一定目标而科学地预测并 确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个 问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的 行动时序，三是确定行动所需的资源比例
第四章如何做项目计划
第四章如何做项目计划
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。 这种方式吸取了以上两种形式的优点
第四章如何做项目计划
（3）设备采购供应计划 在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息 ① 所需设备名称和数量的清单
第四章如何做项目计划
第四章如何做项目计划
三. 项目计划的原则 z 目的性 z 系统性 z 动态性 z 相关性 z 职能性
第四章如何Байду номын сангаас项目计划
四. 项目基准计划与项目基线 z 项目基准计划。项目基准计划是项目在最初 启动时订出的计划，也即初始拟定的计划 z 项目基线。项目基线是特指项目的规范、应 用标准、进度指标、成本指标，以及人员和 其他资源使用指标等
第四章如何做项目计划
第二节 项目计划的形式与内容
一. 项目计划的形式
(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划 任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并 根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项 目计划。
第四章如何做项目计划
(2)详细计划，通常称为由下而上的计划 任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为 实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上 再汇总估计，成为详细项目计划。
（l）WBS图的层次 由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的 实施顺序。项目本身复杂程度、规模大小也各不相同， 从而形成了WBS图的不同层次 按对象分解 按过程分解
第四章如何做项目计划
WBS图的基本层次
0级
大项目
1级
项目
2级
活动
3级
任务
4级
工作包
5级
工作单元
在现实项目分解时，有时层次会更多
第四章如何做项目计划
1月 很细
本期五月计划（1999.1——1999.5）
2月
3月
4月
5月
细
较细
较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
2月 很细
新的五月计划（1999.2——1999.6）
3月
4月
5月
6月
细
较细
较粗
粗
第四章如何做项目计划
二. 项目计划的内容
0级
大项目
1级
项目
2级
阶段
3级
过程
4级
活动
5级
任务
6级
子任务
7级
工作包
8级
工作单元
第四章如何做项目计划
（2）WBS的编码
新设备安装运行 1000
总体设计 1100
布局设计 1200
设备安装 1300
设备调试 1400
厂址 分析
1110
选择 设计
1120
机器 布局
1210
工艺 流程 设计
1220
加工 1310
预算（万元） 责任者
5000
王新建
1000
设计部门
500
李岩
500
李德伦
1000
设备部门
700
钱江林
300
宋晓波
2000
基建部门
500
纪成
1200
齐鲁生
500
金震
500
乔世明
200
陈志明
300
赵志安
1000
生产部门
600
秦益明
400
徐青
第四章如何做项目计划
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
（11）应急计划。 项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期 和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料 的需要称作“意外需要”
第四章如何做项目计划
（12）支持计划 项目管理有众多的支持手段需要有软件支持、培训支 持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、 系统测试、安装等支持方式。 ① 软件支持计划 软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种 资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充 实的报告。
(3)滚动计划，滚动计划意味着用滚动的方法对可预见 的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段 地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算
第四章如何做项目计划
滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上，再经 过一阶段（如一周，一月，一季度等，这个时期叫滚动 期），根据变化了的项目环境和计划实际执行情况，从确 保实现项目目标出发，对原项目计划进行主动调整。 －个5月期滚动计划的编制过程
z 项目计划的目的及作用
项目计划的目的 ①确定并描述各项任务（活动）范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力、物力、财力 ⑤确定预算
第四章如何做项目计划
项目计划的作用
①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目 标的方法、途径及期限 ④可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基 础 ⑤可以了解结合部在那里 ⑥可以把叙述性报告的需要喊少到最低量
第四章如何做项目计划
② 状态报告计划。 状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。必须明确谁负 责编写报告、向谁报告、报告的内容和报告所需的信息 涉及面的大小程度。