探讨企业人本管理doc 5页

探讨企业人本管理(doc 5页)
四个哲学思辨探讨企业人本管理
当“以人为本”的思潮越来越主导现代管理，“员工活力管理”、“企业情商（EQ）管理”、“感性领导”等话题在越来越广的企业范畴引起了瞩目与广泛的讨论。

从人资部门到非人力资源部门，如何选对人、用好人成为企业营运基础性工作、企业发展的重点。

要从根本上解决问题，我们就必须善用好奇心，抱着溯本求源的心态，去面对问题的深层结构，使之呈现框架性的结构。

人力资本开发所真正面对的问题是“人”的问题。

而存在于社会中的人无法摆脱文化符号的存在意义。

所以，我们必须从哲学意义上对“人”进行思辨。

尽管有着“人类一思考，上帝就发笑”的说法在先，但是“如果失去联想，人类将会怎样？”
以下的四个哲学问题，将揭秘人力资源向人力资本开发中的深层次问题。

一、根本问题：生VS死：
生与死的命题是人类存在的根本性问题。

从诞生之日起，死亡在人类头上盘旋，投下的巨大的阴影是人类很多行为产生的根本原因。

而生的意义被不同的个体做出了不同的解释。

生死的对立催生出种种复杂交错而又彼此关联的情绪：恐惧、快乐、喜悦、愤怒、悲哀……情绪最后表现成行为。

死亡引发情绪是恐惧。

这种现象，不仅表现在企业人中，也同时作用于社会各阶层。

例如媒体提出的：“59岁现象”，已成了官员晚节不保的代名词。

其实质是人在巨大的死亡面前所做出的非理性行为。

而在企业中，为什么会有工作狂的出现？为什么科技越进步，工作的压力反而在不断增长？一切行为，从根本上来讲，正是为了逃避死亡所带来的巨大痛苦。

在永恒死亡的对立面则是个体对生的贪婪。

它包括了对快乐的追随、对成功的向往、梦想的实践……尽管相对于绝对的死亡，生存只是一个相对的存在时限。

但是对于个体而言，如何善用相对的生存时间创造个体的最大化价值，同时享用这些价值成为最有意义的探索与实践。

生和死的哲学命题表现在企业经营中的方方面面。

以下笔者试从销售和人力资源两个方面举一些简单的例子。

l、销售：客户不是为了追逐快乐（对生的贪婪），就是为了逃避痛苦（对死的恐惧）而进行购买。

如何刺激客户的情绪，让客户从理性状态进入到有限理性的感性状态，与客户建立情感链接与关系，是销售的重点。

2、人力资源开发：激励中最重要的问题是如何以最小成本最大程度地加强员工的幸福感：享受生之喜悦。

“胡萝卜和大棒政策”更是利用了人性中最根本的追求与恐惧。

二、核心问题：意义VS无意义：
意义和无意义均是个体所赋予的。

而人有其中最大的权力就是自主意识的选择权。

在这种情况下，社会、企业、领导如何引导员工对工作下定义将会决定人力资源的开发程度，并最终影响甚至决定企业的产值。

如果组织能通过企业文化、体制、绩效管理方案引导员工自己做出结论：现在我们所从事的工作是有意义的。

那么，“有意义”三个字将会为企业节约大量的成本，带来生机勃勃的工作面貌和组织所盼望的创造性工作成果。

同时，这种内部客户的“情绪流”也会有效影响到外部客户、市场对组织的判断。

它将集中表现在客户满意度、客户忠诚度、客户交叉、重复购买情况、品牌等方方面面。

同时，在“无意义”的对面，我们可以看到的是另一个极端：无意义。

在这里，组织上下的人们找不到工作所带给他们意义，感受不到工作的真正价值。

在情感上，他们既没有自我接纳、自我认同，同时也没有被市场——包括市场中的客户——所接纳、认同。

当然，绝对的有意义和无意义的企业都是极少数。

大部分的企业在行驶在寻找意义与归宿感的漫长路途中。

他们正力图不断向国家、社会、行业、市场证明自己存在的独特价值、意义。

这个命题解决的好坏程度，将会直接决定企业的产能。

正如《第八个习惯》StevenCove y中所指出的一样：人们最大的权力就是选择权。

对待工作，人们的态度可能是：反叛或离开、怀着恶意的服从、自愿的顺从、快乐的合作、衷心的奉献、创造性的振奋。

而人们所做出的选择和他们所认定的价值是完全一致的。

六个不同级层的态度将最后决定企业的产能。

寻找、赋予、强化企业、企业中所存在的人的意义，是企业存在的基础性命题。

人力资源部门、企业领导正是这些企业意义一级购买者，和把这些意义销售给劳动力市场的销售代表。

三、关键问题：连接VS孤独：
当企业越来越注重和市场的情感连接，“情感资本”成为越来越泛化的一个概念时，企业也无时无刻被当成独立运作的个体被市场定位、观察和考核。

一方面，企业的各个部门越来越多的被作为独立核算的利润中心，另一方面，它们又彼此关联，同时作为内部供应商和采购商而存在，牵一发而动全身。

当团队的概念越来越被关注的时候，“个体的崛起”要求企业怀着尊意聆听四面八方的各种声音。

不论是对于组织、部门还是个人，连接与孤独成为企业人力资源开发的关键。

它不仅仅是企业战术层面的思考，更是企业战略层面关注的关键。

作为人力资源部门，它必须从岗位设计开始就要考虑到这个职务对人连接能力的要求是什么？对人独立作业、承受甚至享受孤独的要求又是什么？在绩效考核的设计中，人力资源部门更要考虑到如何岗位的作为，也要巧妙平衡岗位的“不作为”。

“对事不对人”或“对人不对事”正是人力资源部门工作中的不同侧重点，也正是人的连接与孤独在企业中的集中反映与表现。

企业要求人资部门、领导同时保持对人和事的敏感，并能快迅做出有利于局势的判断。

案例：售后服务部门主管
例如服务于终端消费者的售后服务部门，他们向上要服从于上级主管的管理，向下要管理自己的部门人力，向外他们要服务于客户，向内要及时将各种反馈信息传递到相关部门，同进协同部门作业、解决问题。

最后再将问题的解决方案汇报给客户，取得客户的满意，以塑造客户忠诚。

在这个岗位上，人力资源一方面要设计、考核该岗位员工在内外部客户的连接度上的快速灵活，同时也要充分考虑这个岗位保持独立思考的能力。

因为只有从独立思考的角度，售后服务人员才能在充分考虑市场的声音的同时，保持对内部供应商——生产、研发部门的高度同理，和树立团结一致的态度。

也只有在兼顾了两者的情况下，售后服务人员才能同时服务好内部和外部，而不至于成为企业内部和外部利益的夹心受难层。

四、形式问题：自由VS构架：
时下有一句被普遍使用自嘲之语：所谓的自由工作，就是彻底的不自由。

可见自由是一个相对概念。

《勇敢的心》片尾，华莱士用生命喊出的“Freedom”（自由）也是世世代代人们的心声与向往。

可是在企业中，究竟什么才算是自由？如何才能保证每个人包括了思想、行为的自由空间而且不冒犯他人？近期最媒体热炒的“邮件门事件”也许可以让我们窥见企业中自由与构架被激化后的矛盾冲突。

让每个人享受自由的同时，通过构架将员工个人的愿景与企业的愿景结合起来，指向同一个方向。

通过企业发展，也不断为员工提供更大更广阔的舞台。

员工在企业平台上自我发展的同时，也为企业的发展添砖加瓦。

当然这是一种很难企及的理想状态。

更多的时候，企业人力资源部门要面对的基于各自利益最大化的博弈。

例如：市场部所开发的重点客户资源属个人所有还是企业所有？员工是将自己的24小时出售给企业了吗？员工自己的脑连同手是属于他自己还是企业的？员工被允许边打工边创业吗？员工可以兼职吗？员工在离职的时候，他除了工资、资历还可以带走什么？员工跳槽时影响他将来发展的有哪些职场潜规则？
现实中的人力资源部门必须面对由于自由和构架所带来的种种的劳资纠纷。

博弈中，人力资源部门必须坚定地站在企业一方，最大程度地将人力资源转化成为人力资本。

所以，为自己所服务的企业找到一种最有利于企业目标实现的自由和构架的最佳平衡点和制度、系统，是人力资源部门工作的工作表现。

哲学的二律背反启迪我们：人力资源开发中的所有行为、措施、方案都是如何在生与死、意义与无意义、连接与孤独、自由与架构四个命题的前后两者间追求平衡之美。

用东方道家的观念来讲，他们就是如何找到阴阳之间的最佳平衡点，并不断让问题的两极彼此融合迈进的过程。

不同行业、不同企业中的领导、人力资源部门、人力资源主管要从根本上深入思索以上四个哲学问题，并以卓有成效的行为实践的自己的想法，在过程中不断调整方向，才能真正成为企业的战略合作伙伴。

人力资源部门的工作，从短期来讲，是向企业、企
业内部客户提供真正满意的服务，向外寻找可能性，向内挖掘潜力的过程。

长期来讲，人力资源部门的工作是为企业建立一个可以产生效益的雇主品牌。