第七章 人力资源管理
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中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划
第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。
本章考试的分值一般集中在19分—24分。
单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。
本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。
第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。
2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。
马工程人力资源管理第7章员工关系管理
壹
员工关系管理概述
员工健康管理的意义 • 有利于提高组织绩效和组织生产力，组织进行
员工健康管理 • 有助于增强组织凝聚力，促进组织可持续发展 • 有利于提升组织的形象和声誉
壹
员工关系管理概述
员工的心理健康管理 • 心理健康是指个体的心理活动处于正常状态，
即认知正常、情感协调、意志健全、个性完整 和适应良好，能够充分发挥自身的最大潜能， 以适应生活、学习、工作和社会环境的发展与 变化的需要。
壹
员工关系管理概述
纪律惩戒管理的实施要点 第一，规章制度的内容要合法，即规章制度的内 容不能违反现行法律法规、社会公德等。 第二，规章制度要经过民主程序制定，即企业规 章制度应当经职工代表大会或者全体职工讨论， 与工会或者职工代表平等协商确定。 第三，规章制度要向员工公示。
壹
员工关系管理概述
员工离职的内涵 员工离职是员工和组织之间结束雇佣关系，员工 离开原单位的行为。 员工离职是员工流动的一种方式，合理的员工流 动对组织人力资源的有效配置具有重要作用，但 过高的员工离职率会影响组织的持续发展。 从法律关系来看，员工离职涉及双方诸多权利义 务的厘清，也意味着劳动关系存续期间权利义务 的终结。在管理上，人力资源管理部门应充分重 视员工离职管理。
第七章： 员工关系管理
壹
员工关系管理概述
员工关系的内涵和特征 员工关系(Employee Relations, ER)是从企业人力 资源管理角度提出的一个概念 是指员工与企业组织之间基于工作过程为完成工作 目标而建立的一种互动与制约的组织内部关系。
壹
员工关系管理概述
员工关系的内涵和特征
员工关系的特征
壹
员工关系管理概述
劳动合同的终止
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
第七章 职业生涯管理 《人力资源管理》 PPT课件
1）员工心理问题疏导
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
2）家庭支持计划
3）“家庭日”活动
复习思考题： 1.什么是职业生涯？什么是职业规划？什么是职业生涯管理？ 2.简述帕森斯、霍兰德的职业选择理论。 3.试述职业生涯发展的不同阶段。 4.简述职业锚理论。 5.员工如何实现职业与家庭的平衡？ 6.影响职业选择及发展的因素有哪些？ 7.职业发展计划的组成要素有哪些？ 8.员工如何制定个人职业计划？ 9.如何从组织角度对员工进行职业管理？ 10.什么是员工帮助计划？其主要内容包括哪些？
各种直接为他人服务的工作，如医 疗服务、教育服务、生活服务等
那些组织与影响他人共同完成组织 目标的工作
教师、行政人员、医护人员、社会 工作人员、咨询师、精神健康工作 者等
企业经理人、推销员、政府官员、 律师、政治家等
谨慎的、有效的、无灵活性的、服 从的、守秩序的、能自我控制的
各类与文件档案、图书资料、统计 数据及报表等相关的行政工作
⑵企业环境因素
• ①企业文化。 • ②管理制度。 • ③领导者素质和价值观。
7.3.2 个人职业计划 1）制订个人职业计划的原则
⑴要实事求是。 ⑵要切实可行。 ⑶个人职业计划要与组织目标协调一致。 ⑷在动态变化中制定和修正个人职业计划。
7.3.2 个人职业计划
2）职业计划设计 ⑴个人自我评价
橱窗分析法是自我评价的重要方法之一。心理学家把个人的了解比成一个 橱窗。为了便于理解，可以把橱窗放在一个直角坐标系中加以分析。坐标的横轴 正向表示别人知道，负向表示别人不知道；纵轴正向表示自己知道，负向表示自 己不知道。坐标橱窗可用图7-4表示。
7.1.2 职业选择理论
于职业选择对个人事业及生活的重要影响，许多心理学家和职业指导 专家对职业选择问题进行了专门的研究，提出了自己的理论。
第七章人力资源管理中的伦理问题《企业伦理与社会责任》PPT课件
中国第一火锅品牌”。
对员工的人本管理
只有关爱员工，员工才会真心关爱客户。 只有真心关爱员工，企业才有凝聚力。 爱的力量是最巨大的力量。 爱意味着付出，企业首先要付出爱，才能收获员工最企业的爱。
给员工父母发放养老钱： 公司每个月会大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父 母寄几百元钱。
员工孩子免费上学： 出资千万在四川简阳建寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
在高层领导中，女性领导者仍然是凤毛麟角。
4.员工离职中的伦理问题
员工离职分为雇员自愿离职和非自愿离职，其中自愿离职包括 员工辞职和退休，而非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。
离职中的不道德行为既可能是员工，也可能是企业.
（1）员工以获利为目的带走或泄露商业秘密 （2）企业非人性化解雇
2003年，安捷伦：裁员的最佳实践 2004年，联想“裁员事件”：公司不是家 2007年，华为辞职门事件：企业也要遵守社会伦理道德
从伦理方面分析聘用自由主要存在三个方面的缺陷： (1)员工和公司之间固有的不平等关系 (2)外部条件的限制 劳动力市场供不应求；扣押身份证；卡扣人事档案“挽留”人 才。 (3)不道德的雇佣条件 因性别、种族、信仰和其它与工作无关的标准而剥夺被雇佣机 会。
3.就业歧视
就业歧视通常是指基于种族、肤色、性别、宗教、政 治、民族血统或社会出身等原因而实行的，具有取消或 损失就业和职业方面的机会和待遇平等作用的任何差别、 排斥或优惠。
工作中常见的就业歧视有：
（1）性别歧视 （2）年龄歧视 （3）健康歧视 （4）户籍歧视 （5）种族歧视 （6）学历歧视
女博士就业遭第一学历歧， 博士求职被查三代 。
三个985，求职不受苦
思考：你或你的朋友中曾经有过学历歧视的情况吗？如果你是 组织领导者或人力资源总监你如何看待学历、学位？
对员工的人本管理
只有关爱员工，员工才会真心关爱客户。 只有真心关爱员工，企业才有凝聚力。 爱的力量是最巨大的力量。 爱意味着付出，企业首先要付出爱，才能收获员工最企业的爱。
给员工父母发放养老钱： 公司每个月会大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父 母寄几百元钱。
员工孩子免费上学： 出资千万在四川简阳建寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
在高层领导中，女性领导者仍然是凤毛麟角。
4.员工离职中的伦理问题
员工离职分为雇员自愿离职和非自愿离职，其中自愿离职包括 员工辞职和退休，而非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。
离职中的不道德行为既可能是员工，也可能是企业.
（1）员工以获利为目的带走或泄露商业秘密 （2）企业非人性化解雇
2003年，安捷伦：裁员的最佳实践 2004年，联想“裁员事件”：公司不是家 2007年，华为辞职门事件：企业也要遵守社会伦理道德
从伦理方面分析聘用自由主要存在三个方面的缺陷： (1)员工和公司之间固有的不平等关系 (2)外部条件的限制 劳动力市场供不应求；扣押身份证；卡扣人事档案“挽留”人 才。 (3)不道德的雇佣条件 因性别、种族、信仰和其它与工作无关的标准而剥夺被雇佣机 会。
3.就业歧视
就业歧视通常是指基于种族、肤色、性别、宗教、政 治、民族血统或社会出身等原因而实行的，具有取消或 损失就业和职业方面的机会和待遇平等作用的任何差别、 排斥或优惠。
工作中常见的就业歧视有：
（1）性别歧视 （2）年龄歧视 （3）健康歧视 （4）户籍歧视 （5）种族歧视 （6）学历歧视
女博士就业遭第一学历歧， 博士求职被查三代 。
三个985，求职不受苦
思考：你或你的朋友中曾经有过学历歧视的情况吗？如果你是 组织领导者或人力资源总监你如何看待学历、学位？
第七章_人事行政
中国公务员制度的主要内容
第一章 总则 第二章 公务员的条件、 义务与权利 第三章 职务与级别 第四章 录用 第五章 考核 第六章 职务任免 第七章 职务升降 第八章 奖励 第九章 惩戒 第十章 培训 第十一章 交流与回避 第十二章 工资福利保险 第十三章 辞职辞退 第十四章 退休 第十五章 申诉控告 第十六章 职位聘任 第十七章 法律责任 第十八章 附则
西方国家公务员一般是指通过非选举程序（主 要是通过竞争性考试）而被任命担任政府公职 的国家工作人员。
严格区分政务官和事务官 政治中立 职务常任 公开考试、择优录用 实行功绩制原则 人员分类，依法管理强调 官风官纪，重视公务员队伍的廉洁
（二）中国公务员制度
中国公务员的含义与范围 中国公务员制度的特点 中国公务员制度的主要内容
法律地岗和公开选拔领导干部
《党政机关竞争上岗工作暂行条例》规定，竞争 上岗主要适用于选拔任用中央、国家机关内设的 司局级、处级机构领导成员，县级以上地方各级 党委、人大常委会、政府、政协、纪委、人民法 院、人民检察院机关或者工作部门的内设机构领 导成员。 从职务层次看，竞争上岗适用于司局级正职以下 领导职务。竞争上岗在本单位或者本系统进行。 涉及重要机密和国家安全的职位，按照法律、法 规不宜公开竞争的职位，不列入竞争上岗的范围。
四、当代中国人事行政的变革
我国人事行政改革实践的基本趋势是借鉴 市场化方法和当代人力资源管理的原理和 技术。
政府雇员制 竞争上岗和公开选拔领导干部 绩效考核创新 大力进行人力资源开发
政府雇员制
公务员制度 政府雇员制
适用法律规范不 同 用人方式不同 管理方式不同 薪酬待遇不同 公务员法 常久性 以法律法规为依 据 刚性薪酬体系 劳动法 有一定的期限 合同管理 按岗定薪，并参 照人才市场行情 和职业风险程度 上下浮动 不行使行政权力 不占有行政编制
人力资源管理概论第七章 职业生涯管理
–
该理论的发展从静态转向了动态
–
人在职业生涯管理的实践中由被动转向了主动
第三节：员工自我职业生涯管理
影响员工职业生涯选择的因素
员工职业生涯规划的设计
一、影响员工职业生涯选择的因素
个人因素
社会环境因素
组织环境
能力
人格特征 生理因素 职业锚 职业发展阶段
经济因素
政治因素 社会文化因素
企业文化
管理制度 领导者素质 和价值观
促进个人目标与组织目标的整合 帮助组织获得人才竞争优势
帮助组织有效地利用人力资源 帮助组织有效激励员工
职业生涯管理对员工个人的意义
–
– –
自我价值不断提升和超越 增强对环境的把握能力和对困难的控制能力 处理好职业生活和生活其他部分的关系
第二节：职业生涯管理理论
职业生涯选择理论
职业生涯发展理论
职业发展主动建构理论
二、职业生涯发展理论
职业生涯发展理论主要是根据人的生命周期将人 的职业生涯划分为几个阶段。
比较具有影响力的相关理论主要有:
–
– –
萨柏的“五阶段理论”
施恩的“九个阶段理论” 金斯柏格的“三阶段理论”
三、职业发展主动建构理论
从职业选择理论（1909）到职业发展主动建构理 论（1996）表明：
识别职业机会 职业目标设定 评估员工的潜能 行动规划并给予员工特定的支持
6.
评估和反馈
二、职业生涯管理的相关工具和技术
职业生涯计划工作手册
职业生涯计划研讨会 职业咨询 建立职业资源中心
三、职业生涯管理面临的几大挑战
“职业高原”现象
该理论的发展从静态转向了动态
–
人在职业生涯管理的实践中由被动转向了主动
第三节：员工自我职业生涯管理
影响员工职业生涯选择的因素
员工职业生涯规划的设计
一、影响员工职业生涯选择的因素
个人因素
社会环境因素
组织环境
能力
人格特征 生理因素 职业锚 职业发展阶段
经济因素
政治因素 社会文化因素
企业文化
管理制度 领导者素质 和价值观
促进个人目标与组织目标的整合 帮助组织获得人才竞争优势
帮助组织有效地利用人力资源 帮助组织有效激励员工
职业生涯管理对员工个人的意义
–
– –
自我价值不断提升和超越 增强对环境的把握能力和对困难的控制能力 处理好职业生活和生活其他部分的关系
第二节：职业生涯管理理论
职业生涯选择理论
职业生涯发展理论
职业发展主动建构理论
二、职业生涯发展理论
职业生涯发展理论主要是根据人的生命周期将人 的职业生涯划分为几个阶段。
比较具有影响力的相关理论主要有:
–
– –
萨柏的“五阶段理论”
施恩的“九个阶段理论” 金斯柏格的“三阶段理论”
三、职业发展主动建构理论
从职业选择理论（1909）到职业发展主动建构理 论（1996）表明：
识别职业机会 职业目标设定 评估员工的潜能 行动规划并给予员工特定的支持
6.
评估和反馈
二、职业生涯管理的相关工具和技术
职业生涯计划工作手册
职业生涯计划研讨会 职业咨询 建立职业资源中心
三、职业生涯管理面临的几大挑战
“职业高原”现象
人力资源管理第7章职业生涯规划与管理
成的总体。
从个人角度出发：认为职业生涯是个人所经历的一系列独特的工作、 岗位和经验。据此衍生出三种职业生涯观：（1）职业生涯提升观，
这种观点认为只有当个人在地位、金钱、权力等方面有所提升的时
候，才构成其职业生涯。（2）专业的职业生涯观，它强调职业生涯 必须有专业化的特点，例如医生、律师被认为具有职业生涯，而文
《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社
19
霍兰德的人格—职业匹配理论（2）
现实型（R）
研究型（I）
常规型（C）
艺术型（A）
管理型（E）
社会型（S）
图 10-1 霍兰德职业—人格类型匹配模型 《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社 20
霍兰德的人格—职业匹配理论（3）
六边形中，愈接近的两种人格，相关性越强。 当个体无法找到与自己人格类型完全匹配的工作，但是找到 了与自己人格类型比较接近的人格类型适合的工作时，个体 适应的可能会比较大。而如果个体找到的工作是与自己的人 格类型相对的人格类型适合的工作，则个体适应的可能性会 比较小。
11
职业生涯发展的趋势——易变性职业生涯
传统的职业生涯发展是在一种比较稳定、竞争不十分激烈的 环境中存在的，而在如今多变的、动荡的、激烈竞争的商业 环境中，任何企业都无法保证长期雇佣关系的存在。 易变性职业生涯是说由于种种原因，可以是员工个人的也可 能是企业或环境方面的原因，员工经常性地改变自己的职业。 传统的职业生涯：认为组织对员工的职业生涯发展负有主要 的责任，
所谓“因素”：在工作上要取得成功所必需具备的条件或资 格，这可以通过对工作的分析来了解。 帕森斯认为，每个人都有自己独特的特质模式，每种特质模 式的人都有其相匹配的职业类型，当人的特质与职业的因素 匹配时，职业成功的可能性就越大。 人职匹配可以分为两种类型：因素匹配（职业匹配人）与特 质匹配（人匹配职业）。
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
人力资源管理第七章薪酬管理
（1）利润分享计划 ：对代表企业绩效的某种 指标（利润）进行衡量，并以衡量的结果为依据 来对员工支付薪酬。
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
《人力资源管理》课件——第七章 报酬体系
第七章 报酬体系目录/Contents1.报酬体系的概述2.如何确定工资率3.奖酬激励4.如何通过报酬 体系实01报酬体系的概述留才“留才”是报酬管理的主要目的之一。
那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。
在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。
如何不使员工“红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？报酬的含义及宗旨报酬是指员工作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。
有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。
在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。
因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。
组织内部建立报酬管理体系的宗旨吸引和留住为实现组织目标所必须的人才，协调组织与员工个人的发展目标，提高员工的工作动力和责任心，使他们安心工作并保持较高的业绩水平。
报酬的形式一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想像复杂得多，包括：直接经济报酬间接经济报酬非经济报酬济报酬直接经是指以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬。
间接经济报酬（福利） 是指以间接货币形式支付的福利，如：各种保险、休假、服务等福利。
非经济报酬通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。
如：工作的挑战性，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。
成二、报酬的公平性Ø 外部公平 公平是指员工被公正对待的感受 指企业付给员工的报酬等于外部劳动力市场完成相类似工作的报酬。
Ø 内部公平Ø 个人公平 指组织内部依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。
Ø 小组（部门）公平指组织依据员工的实际贡献和资历等因素来支付报酬。
是指多产小组（部门）比少产小组（部门）要获得较高的报酬。
任何领域的不公平，都会引发一系列严重的问题。
如：不努力工作，离职等。
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五、绩效考核的程序
制订绩效考核计划
确定考核周期 确定考核内容（业绩、能力、 态度、潜力、工作适应性） 确定考核标准（定性、定量）
实施绩效考核
六、绩效考核的主要方法
（一）行为导向型绩效考核主要方法 1、排列法 2、成对比较法 3、关键事件法 4、行为观察法
（二）结果导向型绩效考核主要方法 1、目标管理法 2、直接指标法 3、成绩记录法
● 为组织注入新鲜血液 ● 有助于突破组织原有的思维定势、利于组织创新 外 ● 人际关系单纯 部 ● 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 招 ● 方便快捷，培训费用少 聘
弊
● 易出现思维和行为定势，缺乏创新 性，从而使组织丧失活力
● 易造成“近亲繁殖” ● 招致落选者的不满 ● 不利于被聘者展开工作 ● 易引起内部争斗 ● 选择范围有限，组织中最合适的未
预测人力 资源供应
六、人力资源规划的综合平衡
（一）供大于求的平衡
•
当预计企业人力资源供大于求时，常用的平衡措施
有：缩减工作时间、内部调转、带薪或减薪休假、劳
务输出、提前退休、裁员、培训等。
（二）供小于的平衡
•
当预计企业人力资源供小于求时，常用的平衡措施
有：招聘、增加临时工、延长工作时间、内部晋升、
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念 人力资源管理是指各种社会组织对员工
的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、 评价及合理开发，并使人力和物力经常保 持最佳比例的一系列管理活动的总称。
二、人力资源管理的特点
（一）人力资源的特点 1、人力资源具有能动性 2、人力资源具有时效性 3、人力资源具有可再生性 4、人力资源具有社会性
七、绩效考核结果的运用
（一）绩效考核是人力资源规划的依据 （二）绩效考核是企业进行人员配备的基础 （三）绩效考核是进行人员培训与开发的依据 （四）绩效考核为奖酬方案的制订提供依据 （五）绩效考核为员工职业反正提供依据
体检不合格者 试用不合格者
不录用
六、人员选拔的方法
• （一）利用求职申请表 • （二）笔试 • （三）面试 • （四）测评法 • （五）背景调查 • （六）体检 • （七）试用
第四节 培训
一、员工培训的含义与目的
•
员工培训是指将组织发展目标和员工个人
发展目标相结合，使员工能在自己现有或将来
的工作岗位上胜任其工作而进行的一切有计划、
断所学知识、技能对实际工作的影响。
•
4、效果层评估
•
效果层评估是判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。
• （二）培训有效性评估方案设计 • 1、培训前后评估 • 2、时间序列评估 • 3、培训前后控制 • 4、时间序列控制 • 5、所罗门四组
第五节 绩效考核
• 一、绩效与绩效考核的含义
• （二）外部招聘 • 1．自荐 • ２．广告招聘 • ３．借助中介 • ４．校园招聘 • ５．网络招聘 • ６．推荐
内部招聘与外部招聘的利弊对比
利
● 被聘者可以迅速展开工作 ● 可提高被聘者的士气 内 ● 有利保证选拔的正确性 部 ● 可降低招聘风险和成本 招 ● 有利于激励其他员工士气、调动工作积极性 聘 ● 充分利用内部资源 ● 成功的概率高 ● 有利于维系成员对组织的忠诚
（二）人力资源管理的特点
1、人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织 的宝贵财富。
2、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利 益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
3、人力资源管理在理论上跨越多个学科，涉及管理 学、法学、经济学、心理学、社会学等。
4、人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源 管理各项职能之间应当具有一致性。
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相关专家 ★
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企业目标
四、人力资源规划的内容
工作分析 人力资源规划 绩效评估
员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 员工问题及处理
五、人力资源规划的步骤
确立目标
收集反 馈信息
收集信息
实施人力 资源规划
预测人力 资源需求
制定人力 资源规划
五、培训效果评估
•
（一）培训效果测定的四个层次
•
1、反应层评估
•
反应层评估是指让受训者评价培训项目，包括对培训科目、教师、
设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
•
2、学习层评估
•
学习层评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和
掌握程度。
•
3、行为层评估
•
行为层评估是指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判
二、绩效考核的目的
• 激励 • 开发 • 沟通
三、绩效考核的原则
• （一）公开与开放原则 • （二）反馈与修改原则 • （三）定期化与制度化原则 • （四）可靠性与正确性原则 • （五）可行性与实用性原则
四、绩效考核的类型
• （一）品质导向型 • （二）效果导向型 • （三）行为导向型 • （四）综合型
培训、调整工作职责范围、业务外包等。
（三）结构性失衡的平衡
• 人力资源的结构性失衡的调整方法通常要同时用到上 述两类调整方法，企业要根据不同岗位的具体情况分
别采取相应措施。
第三节 招聘与选拔
一、招聘的含义 招聘是在企业总体发展战略规划的
指导下，制定相应的职位空缺计划，并 决定如何寻找合适的人员来填补职位空 缺的过程。
二、培训的一般程序
培训需求确定
情况分析：组织、工作、个人
培训目标设置
培训方案拟定
培训方案实施
培训实施效果评估
培训转移效果
三、培训需求分析
（一）组织层面的培训需求分析 （二）工作层面的培训需求分析 （三）个人层面的培训需求分析
四、培训方法
（一）常见在职培训方法 1、师带徒 2、工作轮换 3、教练法 （二）常见脱产培训方法 1、课堂讲授法 2、讨论法 3、影视法 4、案例研究法 5、角色扮演法 6、游戏活动法
二、招聘的原则
（一）合法原则 （二）公开原则 （三）平等竞争原则 （四）因事择人原则 （五）能岗匹配 （六）效率原则
三、招聘的流程
根据职位确定人员 获取需求和任职条件 招聘计划的制定与审批
招聘准备工作 人员选拔 人员录用 招聘评估
四、招聘的渠道
• （一）内部招聘 • 1．内部招聘的途径 • （1）内部晋升 • （2）岗位轮换 • （3）返聘 • 2．内部招聘的方法 • （1）员工推荐 • （2）职位公告 • （3）人员信息记录卡
必是职位最合适的
● 被聘者需较长的“调整适应期” ● 对内部员工造成打击 ● 被聘者可能会对组织文化不适应 ● 被聘者的实际合作能力与选聘时的
评估能力可能存在较大差距
五、人员选拔的步骤
对申请表和履历进行 资格审查与初选 初步面试 测试 诊断性面试 背景调查 体检 试用 正式录 用
明显不合格者
明显不合格者 测试结果明显不合格者 综合素质不符合要求者 资料不实和品德不良者
•
绩效是指员工经过考核并被认可的工作行
为、表现及结果，反映的是员工从事某一活动
所产生的成绩和成果。
•
绩效考核是指对员工在工作过程中表现出
来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品
德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求
是否相称。考核不仅仅是对员工工作绩效的考
核，它还应确保员工的工作活动以及工作产出 能够与组织的目标保持一致。
简单 执行层 控制 对立，抵触 管理，控制 命令式，独裁式 例行，记载 非生产，非效益部门
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义 人力资源规划是为了达到企业的战略与战术
目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足 未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面 的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源 所作的预测和相关事项。
第七章 人力资源管理
本章内容
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 招聘与选拔 第四节 培训 第五节 绩效考核
管理小故事
龙永图选秘书 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然， 因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴 入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国， 都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动， 他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时 候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。 每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐 到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为 龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是 禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。 这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世 贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位 禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把 他送走了。 这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期， 他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么 时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。 管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的 工作。