第七章 人力资源管理

体检不合格者 试用不合格者
不录用
六、人员选拔的方法
• （一）利用求职申请表 • （二）笔试 • （三）面试 • （四）测评法 • （五）背景调查 • （六）体检 • （七）试用
第四节 培训
一、员工培训的含义与目的
•
员工培训是指将组织发展目标和员工个人
发展目标相结合，使员工能在自己现有或将来
的工作岗位上胜任其工作而进行的一切有计划、
必是职位最合适的
● 被聘者需较长的“调整适应期” ● 对内部员工造成打击 ● 被聘者可能会对组织文化不适应 ● 被聘者的实际合作能力与选聘时的
评估能力可能存在较大差距
五、人员选拔的步骤
对申请表和履历进行 资格审查与初选 初步面试 测试 诊断性面试 背景调查 体检 试用 正式录 用
明显不合格者
明显不合格者 测试结果明显不合格者 综合素质不符合要求者 资料不实和品德不良者
预测人力 资源供应
六、人力资源规划的综合平衡
（一）供大于求的平衡
•
当预计企业人力资源供大于求时，常用的平衡措施
有：缩减工作时间、内部调转、带薪或减薪休假、劳
务输出、提前退休、裁员、培训等。
（二）供小于求的平衡
•
当预计企业人力资源供小于求时，常用的平衡措施
有：招聘、增加临时工、延长工作时间、内部晋升、
七、绩效考核结果的运用
（一）绩效考核是人力资源规划的依据 （二）绩效考核是企业进行人员配备的基础 （三）绩效考核是进行人员培训与开发的依据 （四）绩效考核为奖酬方案的制订提供依据 （五）绩效考核为员工职业反正提供依据
二、招聘的原则
（一）合法原则 （二）公开原则 （三）平等竞争原则 （四）因事择人原则 （五）能岗匹配 （六）效率原则
三、招聘的流程
根据职位确定人员 获取需求和任职条件 招聘计划的制定与审批
招聘准备工作 人员选拔 人员录用 招聘评估
四、招聘的渠道
• （一）内部招聘 • 1．内部招聘的途径 • （1）内部晋升 • （2）岗位轮换 • （3）返聘 • 2．内部招聘的方法 • （1）员工推荐 • （2）职位公告 • （3）人员信息记录卡
培训、调整工作职责范围、业务外包等。
（三）结构性失衡的平衡
• 人力资源的结构性失衡的调整方法通常要同时用到上 述两类调整方法，企业要根据不同岗位的具体情况分
别采取相应措施。
第三节 招聘与选拔
一、招聘的含义 招聘是在企业总体发展战略规划的
指导下，制定相应的职位空缺计划，并 决定如何寻找合适的人员来填补职位空 缺的过程。
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相关专家 ★
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企业目标
四、人力资源规划的内容
工作分析 人力资源规划 绩效评估
员工招聘 测试与选拔 培训与开发 职业计划 报酬系统 员工问题及处理
五、人力资源规划的步骤
确立目标
收集反 馈信息
收集信息
实施人力 资源规划
预测人力 资源需求
制定人力 资源规划
有组织的学习和训练活动。从组织角度来说，
培训是为了满足企业长远的战略发展需求。从
职位要求来说，培训是为了满足职位的技能要 求，改进现有职位员工的绩效。从员工角度来 说，培训是为了提高员工的知识和技能，满足
员工职业生涯发展的需要。从管理变革角度来 说，培训有助于改善员工的工作态度，激发员 工的创新意识。
● 为组织注入新鲜血液 ● 有助于突破组织原有的思维定势、利于组织创新 外 ● 人际关系单纯 部 ● 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 招 ● 方便快捷，培训费用少 聘
弊
● 易出现思维和行为定势，缺乏创新 性，从而使组织丧失活力
● 易造成“近亲繁殖” ● 招致落选者的不满 ● 不利于被聘者展开工作 ● 易引起内部争斗 ● 选择范围有限，组织中最合适的未
二、绩效考核的目的
• 激励 • 开发 • 沟通
三、绩效考核的原则
• （一）公开与开放原则 • （二）反馈与修改原则 • （三）定期化与制度化原则 • （四）可靠性与正确性原则 • （五）可行性与实用性原则
四、绩效考核的类型
• （一）品质导向型 • （二）效果导向型 • （三）行为导向型 • （四）综合型
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念 人力资源管理是指各种社会组织对员工
的招募、录取、培训、使用、升迁、调动、 评价及合理开发，并使人力和物力经常保 持最佳比例的一系列管理活动的总称。
二、人力资源管理的特点
（一）人力资源的特点 1、人力资源具有能动性 2、人力资源具有时效性 3、人力资源具有可再生性 4、人力资源具有社会性
•
绩效是指员工经过考核并被认可的工作行
为、表现及结果，反映的是员工从事某一活动
所产生的成绩和成果。
•
绩效考核是指对员工在工作过程中表现出
来的工作业绩、工作能力、工作态度及个人品
德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求
是否相称。考核不仅仅是对员工工作绩效的考
核，它还应确保员工的工作活动以及工作产出 能够与组织的目标保持一致。
断所学知识、技能对实际工作的影响。
•
4、效果层评估
•
效果层评估是判断培训是否对企业经营成果具有具体而直接的贡献。
• （二）培训有效性评估方案设计 • 1、培训前后评估 • 2、时间序列评估 • 3、培训前后控制 • 4、时间序列控制 • 5、所罗门四组
第五节 绩效考核
• 一、绩效与绩效考核的含义
• （二）外部招聘 • 1．自荐 • ２．广告招聘 • ３．借助中介 • ４．校园招聘 • ５．网络招聘 • ６．推荐
内部招聘与外部招聘的利弊对比
利
● 被聘者可以迅速展开工作 ● 可提高被聘者的士气 内 ● 有利保证选拔的正确性 部 ● 可降低招聘风险和成本 招 ● 有利于激励其他员工士气、调动工作积极性 聘 ● 充分利用内部资源 ● 成功的概率高 ● 有利于维系成员对组织的忠诚
（二）人力资源管理的特点
1、人力资源管理始终贯彻的主题就是：员工是组织 的宝贵财富。
2、人力资源管理强调组织和员工之间的“共同利 益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
3、人力资源管理在理论上跨越多个学科，涉及管理 学、法学、经济学、心理学、社会学等。
4、人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源 管理各项职能之间应当具有一致性。
简单 执行层 控制 对立，抵触 管理，控制 命令式，独裁式 例行，记载 非生产，非效益部门
第二节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义 人力资源规划是为了达到企业的战略与战术
目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足 未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面 的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源 所作的预测和相关事项。
五、培训效果评估
•
（一）培训效果测定的四个层次
•
1、反应层评估
•Байду номын сангаас
反应层评估是指让受训者评价培训项目，包括对培训科目、教师、
设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。
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2、学习层评估
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学习层评估是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和
掌握程度。
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3、行为层评估
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行为层评估是指受训人员培训后在实际岗位工作中行为的变化，以判
制定企业战略目标
高层管 理者
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其他职能 部门经理
人力资源 部人员
制定企业战术目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部人力资源需求 预测外部人力资源供应 预测内部人力资源供应 分析企业人力资源现状 制定企业战略人力资源规划 制定企业战术人力资源规划 实施人力资源规划 收集人力资源规划实施反馈信息
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第七章 人力资源管理
本章内容
第一节 人力资源管理概述 第二节 人力资源规划 第三节 招聘与选拔 第四节 培训 第五节 绩效考核
管理小故事
龙永图选秘书 中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然， 因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴 入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国， 都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动， 他却说9:30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时 候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。 每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐 到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为 龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是 禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。 这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世 贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位 禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。 世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把 他送走了。 这里，读者可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期， 他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。 诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么 时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。 管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的 工作。
二、培训的一般程序
培训需求确定
情况分析：组织、工作、个人
培训目标设置
培训方案拟定
培训方案实施
培训实施效果评估
培训转移效果
三、培训需求分析
（一）组织层面的培训需求分析 （二）工作层面的培训需求分析 （三）个人层面的培训需求分析
四、培训方法
（一）常见在职培训方法 1、师带徒 2、工作轮换 3、教练法 （二）常见脱产培训方法 1、课堂讲授法 2、讨论法 3、影视法 4、案例研究法 5、角色扮演法 6、游戏活动法
三、人力资源管理的主要内容
（一）人力资源规划、招聘和选拔 （二）人力资源培训与发展 （三）绩效评估和薪酬福利 （四）安全和健康 （五）劳动关系
四、人力资源管理的意义
（一）改善员工的工作生活质量 （二）提高生产率 （三）获得竞争优势
五、现代人力资源管理与传统人事管理的区别
项目 观念
目的
模式 视野 性质 深度 功能 内容 地位 工作方式 与其他部门的关系 本部门与员工的关系 对待员工的态度 角色 部门属性
现代人力资源管理 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展需要，保障组织长远利
益实现 以人为中心 广阔，远程性 战略，策略性 主动，注重开发 系统，整合
丰富 决策层 参与，透明 和谐，合作 帮助，服务 尊重，民主 挑战，变化 生产与效益部门
传统人事管理 视员工为成本负担
保障组织短期目标的实现
以事为中心 狭窄，短期性 战术，业务性 被动，注重管好 单一，分散
二、人力资源规划的意义
（一）在人力资源方面确保实施企业的目标； （二）具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； （三）对企业需要的人力资源作适当的储备； （四）对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； （五）使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理
的目标更加清晰。
三、人力资源规划的制定者
制定人力资源 规划的项目
五、绩效考核的程序
制订绩效考核计划
确定考核周期 确定考核内容（业绩、能力、 态度、潜力、工作适应性） 确定考核标准（定性、定量）
实施绩效考核
六、绩效考核的主要方法
（一）行为导向型绩效考核主要方法 1、排列法 2、成对比较法 3、关键事件法 4、行为观察法
（二）结果导向型绩效考核主要方法 1、目标管理法 2、直接指标法 3、成绩记录法