保险公司内勤管理人员管理办法

XX保险销售有限公司

内勤管理人员管理办法

第一章总则

第一条为更好落实XX保险销售有限公司（以下简称“公司”）各项人力资源制度，贯彻母公司的文化传承，规范各项人力资源管理工作，打造科学完善的人力资源管理体系，特制定《XX保险销售有限公司内勤管理人员管理办法》（以下简称“本办法”）。

第二条公司的员工分为内勤管理类、销售类和代理制外勤三类。本原则与政策将作为公司内勤管理类的各项人力资源管理政策、原则、制度的基础和依据。销售类和代理制外勤将由单独的管理办法进行管理。

第二章人力资源管理的组织保障

第三条由公司董事会（或执行董事）最终审批公司关于组织架构与职位管理、薪酬管理、绩效管理体系的设置及其调整方案。

第四条人力资源部门是公司组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理等各项人力资源管理事宜的工作机构，负责公司组织架构与职位体系、薪酬体系、绩效管理体系方案及相关规定的制定与调整，承担组织与职位管理、薪酬管理、绩效管理的具体工作，处理和维护日常人力资源管理的有关事

宜。

第五条公司各部门（含分支机构，下同）是公司职位管理、薪酬管理、绩效管理的参与执行机构，参与部门职位的调整与维护、部门员工的薪酬调整与管理、及绩效管理相关工作的实施等。

第六条公司财务内控部将协同人力资源部门参与薪酬预算、发放，以及财务类绩效指标的制定、分解、评估等工作。

第三章组织与职位管理

第七条公司董事会（或执行董事）根据公司的发展需要，由人力资源部门提议，在经过总经理室研究审核后，审批设立合理的组织架构，并对架构内的职位及对应职级进行合理配置。

第八条人力资源部门的主要职责：

●制订公司各部门及各机构的组织架构、岗位设置及岗

位职级配置，报公司董事会（或执行董事）审批

●制订公司各类岗位的整体编制计划

●制订公司SM类岗位的架构、岗位设置、职级方案，

报公司董事会（或执行董事）审批

●制订公司BM类及以下岗位的架构、岗位设置、职级

方案，报公司总公司总经理室审批

第九条公司的职位分为管理类职位、专业类职位和操作类职位。

管理类职位的职责主要是通过对下属（团队或同事）的领导和指导做出贡献或达成工作业绩目标，团队绩效是其业绩考核的重要指标。

专业类职位需要具备特定领域的专业知识，并通过长期经验的累积才能完成工作，其工作重点是专业能力而非人员管理。

操作类职位主要从事简单、重复的操作性工作，其工作职责以按照既定的规定或流程进行操作为主，工作环境单纯或简单。

第十条构建职位管理体系应根据公司当前阶段的战略发展与业务发展目标，体现以下原则：

（一）满足组织发展和员工发展的需求：按职能需要和职责划分设置职位，并为员工的发展提供空间。

（二）明确界定管理层级的设置：本着构建精简高效组织的宗旨，规范各管理层级的设置标准与原则。

（三）通过科学的职位评估，建立统一规范的职等架构体系：明确各层级的角色定位与职责要求，以利于内外部人员对各层级角色的了解。

第十一条职位评估是通过使用科学的评估工具，根据职责的重要性建立一套具有内部公平性的职等架构的过程。其

目的是确定职位在组织中的相对价值与贡献，并为各职位薪酬的确定提供基础。职等高的职位代表对公司整体营运及发展影响性高，职位在组织中相对重要。

第十二条根据公司发展需要，将所有管理岗位分为四个层级，即经营班子管理层（简称SM类）、部门及分公司管理层（简称BM类）、处室管理层（简称CM类）、文员（简称Z类）。

第十三条所有职位的职等评估结果需经部门内部的纵向合理性检视及跨部门的横向合理性检视，确保职等评估结果在公司内部的公平性，并形成公司的职等架构。

公司的职等架构体系、管理类、专业类和操作类的职等架构详见附件。

第十四条职位评估由人力资源部门进行，最终评估结果由公司管理层确认。

第十五条公司应用职等架构体系进行人岗匹配。一般情况下，员工根据其所任职的职位职等确定其薪酬所在的等级。

由于各职位的任职者在学历、工作经验、个人能力等各方面的差异，因此在进行人岗匹配后，可根据个人的综合能力水平在职位职等的基础上上下浮动，以确定个人职等，并以此个人职等确定其薪酬所在的等级。

基于操作序列的职位性质，此类职位对任职者的知识技

能要求相对有限或简单，其个人职等设定为在其职位职等的基础上上下浮动，以确定个人职等，并以此个人职等确定其薪酬所在的等级。

第十六条公司根据业务的发展需要，按照运作流畅、分工明确、工作饱满的原则，对职位编制实行科学的量化动态管理。

第十七条管理层级的人员编制一般遵循以下设置原则：

1、部门副职（包括部门副总经理、总经理助理，下同）设置

在公司成立初期，公司所有部门只设置一个部门负责人，如果在未来发展需要配置部门副职的，且遵循以下配置原则。分公司及以下机构根据业务规模等关键指标进行配置，另行单独下文。

1)依照管理幅度的大小，根据实际需要设置部门副职。

一般而言，当管理幅度达到8人以上时才考虑设置副职，协助部门正职进行部门工作、专业领域以及团队的管理。

●部门内员工不足8人的，建议不设置副职；

●部门内员工人数超过8人的，建议最多设置1名副职。

2)设置部门副职时，副职应独立分管不同的业务与人员，正副职需有明确的职责分工。

2、部门室主任设置

1)各部门根据职能分工设置室，但仅当室的业务量较大，

人数达到一定的规模（4人及以上）时，方可考虑设置室主任。

对于以重复性、操作性业务为主的室，需要达到6人以上方可考虑设置室主任；

对于承担相对复杂、较多分析、规划职能的室，设置室主任的门槛可相对较低。

2)当室的规模不足以设置室主任管理层级时，室内部的高级专业岗位层级除承担相对复杂、需要较多经验支持的、规划性的专业工作职责，充分体现其业务和专业管理为主的工作职责外，同时可以承担部分人员管理职责以及初级员工培训职责。

第十八条公司实行员工职位聘任制，员工职位聘任通过双向选择和公开招聘两种办法，聘任过程公开、公平、公正。

第十九条公司对所有员工的职位聘任进行集中统一管理，人力资源部门是员工职位聘任的管理部门。

第二十条员工职位应根据公司的发展目标、人才的培养规划、部门的工作职能，以及员工的专业能力、绩效表现予以确定和调整。职位调整与员工职业生涯发展是紧密联系的，员工职业生涯发展一般是通过职位调整来予以实现。

第二十一条由于员工个人能力不胜任本职位的要求，且行为表现不佳，年终或半年考核结果为一般或需改善，将给予职位降级、降薪处理。