论市场挑战者战略

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此处不能书写 北京理工大学珠海学院 2009 ～ 2010学年第二学期《市场营销学概论》期末试卷 答题纸

适用年级专业：非经管类各专业 试卷说明：论文 论市场挑战者战略 摘要：市场挑战者指的是那些在市场上不处于领导地位，但是实力也比较强，具有向市场领导者地位挑战能力的企业。他们的经营战略目标是不断增加

市场份额，因此，这种战略无异于向领袖企业发动攻势战略，所以被称作市场挑战者战略。企业实施市场挑战者战略有助其提高市场占有率，进而达到提高投资收益和利润率。本文主要论述市场挑战者战略在企业竞争中如何实施和执行的。本文将以华为为例展开论述。

处于次要地位的企业如果选择“挑战”战略，向市场领先者进行挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。

一、 确定战略目标 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到投资收益率和利润率的目标，华为也不例外。华为的战略目标是：华为长期的可持续发展。

二、 确定挑战对象

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此处不能书写 1992年，华为自主研发出交换机及设备，但是当时作为通信设备住战场的大城市和省会城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下了。华为确定的挑战目标为：攻击市场领导者。 华为满足攻击市场领导者的基本条件有： 1. 拥有持久的本土化优势。华为是1988年在深圳创立的企业，拥有国际

通信巨头无法比拟的本土化优势。相对于国际通信巨头要想扎根于中国，必须得花大量的成本进行本土化，但华为不需要，因此可以为华为节省下了一大笔成本，从而为华为产品提供了价格优势。

2. 在其技术创新方面，相差不大。华为一直坚持以自主创新为主，长期 持续的巨额投入研发当中以及对知识产权的高度重视，是企业获得了丰硕的成果。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。这样的话华为可以绝大部分地抵消了国际通讯巨头的技术创新优势。

3. 具备了阻挡国际通讯巨头报复的方法。华为的日益强大以及实施多向 联合双赢的战略使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。2003年华为与德国英飞凌公司合作开发低成本的WCDMA 手机平台。在国内3G 市场上，华为在WCDMA 手机方面与NEC 合作，以弥补自身在终端设备方面的不足，NEC 则借机进入中国市场增加以诺基亚等传统强手的竞争力等等。众多的联合使得多方面的利益交错在一起，从而使得华为变得更为强大，从而使得竞争对手不能对华为实施旷日持久的报复。

三、 选择进攻策略——迂回进攻

在强敌林立的市场上，华为采用了避实就虚的迂回战术，避开了对方的锋

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芒，迂回到对方的侧面或后面来攻击对方相对薄弱的部位。 在抢占市场占有率上，华为采用的是“农村包围城市的”的迂回战术。“农村包围城市”战术和“先难后易”的战术相反，这是一种“先易后难”的市场战术。即首先蚕食较易占领的周边市场，积蓄力量，并对重点市场形成包围之势，同时也对中心城市形成一种无形的影响。等到时机成熟时，一举夺取中心市场。因为对于中小企业来讲，首先就选择进攻最难占领的中心市场，欲速则不达，成功的可能性很小。企业这时还不如首先选择较易攻占的周边市场，一

方面积蓄自己的力量和营销经验，另一方面对中心市场给予一种潜移默化的影响。

华为迂回战术的执行方法有：

1.对小市场加大重视以及投入继而占领大市场。1992年，华为自主研发出交换机及设备，但是当时作为通信设备住战场的大城市和省会城市已经是阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司的天下了，于是华为巧妙地采用了“农村包围城市”的迂回战术，从跨国公司的无暇顾及的县城做起。比如，爱立信当时只有三四个人负责黑龙江本地网，而华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网都势在必得。从而不断增大了华为在黑龙江的市场占有率。

2.先从低级市场，竞争对手不够重视的市场做起。在国际市场的开拓上，华为还是沿用国内的“农村包围城市”的迂回战术，比如首先瞄准的是深圳的近邻香港，与长江实业旗下的和记电信合作，帮助和记电信在竞争中取得差异化优势。接着是开拓发展中国家市场，重点是规模较大的俄罗斯和南美地区。然后再在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等南亚地区及中东、非洲等区域市场。最后才是欧美地区。

3.放长线钓大鱼。在战略上，漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。华

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为凭借着迂回战术经营出了令竞争对手侧目的客户，这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的 凝聚力和向心力。1999年的山东省菏泽地区已经是朗讯和西门子的天下。在华为决定参与其中竞争时，采用了放长线钓大鱼的迂回战术。在头两个月打着解决老产品问题的旗号设法与客户接头，但不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。直到第三个月后局方高层才点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月后，华为开始分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。半年后，在菏泽新一轮整网招标中，华为才最终打败市场领导者胜出。

4.最直接，最便利的让利给客户以此来增加市场占有率。1999年华为进入当时上海贝尔占有市场份额90%的四川。起初华为主动将自己的接入网免费给客户用，以此来在四川各本地网都布上了点，随后又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成了和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。后来，华为已占四川新增市场超过70%的份额。

在企业竞争的领域内，迂回策略实质就是不要“硬打硬拼”，在某些时候不要对竞争者和规定制定者作直接的硬攻，硬拼从成本和对资源的耗损来看是无所谓的，必须从一般认为不大可能的方向上使用出其不意的手段，最后使对手为之接受。华为的迂回战术，有效地改变了强弱对比，以弱势兵力攻克阵地，实现了以弱胜强，以小博大，以轻举重。

作为挑战结果，华为仅用10年的时间久使得资产扩张了1000倍。从1988年创立以来，以爆炸的速度成长为中国电信的领头羊，2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体Light Reading 下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业设备买方市场中知名度提升最快的公司。思科系统公司CEO 钱伯斯感叹：“华为是思科的最大