第七章 库存管理
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库存管理制度细则
库存管理制度细则第一章总则第一条为规范和加强库存管理，提高库存效率，制定本细则。
第二条本细则适用于公司所有涉及库存管理的部门和人员。
第三条库存管理应遵循科学、规范、合理、安全的原则，利用现代管理方法和信息技术手段，优化库存结构，提高库存周转率，降低库存占用成本。
第四条库存管理的目标是保证供应链畅通、库存安全、资金有效利用。
第五条根据公司实际情况，不同产品的库存管理办法可以有所不同。
第六条所有相关部门和人员必须严格按照本细则执行。
第二章库存管理流程第七条库存管理应根据公司实际情况，制定适合的库存管理流程。
包括采购、入库、出库、盘点、报废等环节的规范和流程。
第八条采购环节应严格按照采购计划进行，确保采购数量、质量、交期等符合要求。
第九条入库环节应按照入库标准进行，对入库物品进行分类、编号、登记和保管。
第十条出库环节应按照出库标准进行，对出库物品进行审核、登记和保管。
第十一条盘点环节应每年进行一次全面盘点，确保库存准确无误。
第十二条报废环节应按照报废标准进行，对报废物品进行分类、处理和登记。
第三章库存管理制度第十三条公司应建立完善的库存管理制度，包括库存计划制度、订货制度、安全库存制度、库存周转制度等。
第十四条库存计划制度包括预测、计划、调整和执行等环节，确保库存数量和结构合理。
第十五条订货制度包括供应商选择、合同签订、送货验收、结算等环节，确保采购质量和交期。
第十六条安全库存制度包括安全库存数量、周期、报警等环节，确保库存安全。
第十七条库存周转制度包括库存周转率、周转时间、周转成本等环节，确保库存有效利用。
第四章库存管理控制第十八条库存管理应建立科学的控制指标体系，包括库存周转率、库存成本、库存资金占用率、库存安全率等。
第十九条库存管理应建立信息化系统，实现库存实时监控、库存动态分析、库存预警等功能。
第二十条库存管理应建立完善的责任制度，明确各部门和人员的库存管理职责和权利。
第二十一条库存管理应加强对关键物资、高值物资、易耗品等不同类别物资的管理控制。
第七章库存控制与管理方法
②确定经济订货批量 Q * 。 求导数： 等式两端对 Q 求导数：
dTC DS H = 0 + (− 2 ) + =0 dQ 2 Q
求得经济订货批量： Q * = 求得经济订货批： 即计算公式为： 经济批量= 经济批量
2×每次订购费用×年需用量 物料单价×年保管费用率
第二节 EOQ库存控制模型 库存控制模型
第一节 定量与定期库存控制方法
定量库存控制法的库存量变动 定量库存控制的库存量变动情况如图7-1所示。 双堆法 双堆法也叫分寸控制法。
第一节 定量与定期库存控制方法
第一节 定量与定期库存控制方法
二、定期库存控制方法 定期库存控制法概述 定期库存控制法是以固定的检查和订购周期为基础的 一种库存量控制方法。 订购批量和订购周期的确定 订购批量的计算公式如下： 订购批量＝平均每日需用量×（订购周期＋订购提前 期）＋保险储备量—现有库存量—已订未交量
1．MRP的特点
（1）需求的相关性； （2）需求的确定性； （3）计划的复杂性。
2．MRP的优缺点
优点：精确的计划和计算使所需物资能够按时按量到 达需要的地方，一般不会产生超量库存，尽可能降 低了库存水平，又能及早采取防范措施，避免供应 中断。采用MRP，还有利于促进企业提高管理水平。 缺点： 缺点：高度计算机化，系统复杂，使用中难以调整。
第三节
ABC库存控制法 ABC库存控制法
B类商品的管理方法
（1）正常的控制，采用比A类商品相对简单的管理方 法； （2）B类商品中销售额比较高的品种要采用定期订货 方式或定期定量混合方式。
第三节
ABC库存控制法 ABC库存控制法
C类商品的管理方法
（1）将一些货物不列入日常管理的范围 （2）为防止库存缺货，安全库存要多些，或减少订 货次数以降低费用； （3）减少这类货物的盘点次数； （4）通过现代化的工具可以很快订货的商品，不设 置库存； （5）给予最低的优先作业次序。
第七章 供应链库存管理
（五）忽略不确定性对库存的影响 供应链运营过程中存在诸多的不确定因素 ，如订货的前置时间、货物的运输状况、 原材料的质量、生产过程的时间、运输时 间、需求的变化等。为减少不确定性对供 应链的影响，首先应了解不确定性的来源 和影响程度。很多企业并没有认真研究和 确定不确定性的来源和影响，错误估计供 应链中物料的流动时间，造成有的物品库 存增加，而有的物品库存不足的现象。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
（三）确定性库存和不确定性库存
• 确定性库存是指需求是确定的，因此库存控制 的参数（订货量与提前期）是确定的常量。 • 随机性库存是指需求是不确定的，因此，库存 控制参数（订货量或提前期）是随机变量。
第一节 库存管理的基本原理和方法
三、影响库存的主要因素
（一）服务水平的需要
一般来讲，企业需要提供的服务水平越高，对 库存的需求就越大；反之，对库存水平要求就 越低。
（二）需求的不确定性
顾客需求的不确定性越高，对安全库存水平要 求的量就越大；顾客需求变动越小，对库存水 平的要求就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
（三）订货提前期长短
订货提前期越长，库存补货提前期就越长，为 了避免在补货的提前期内出现缺货情况所需要 的安全库存量就越大；反之，补货提前期越短 ，所需的库存的量就越小。
第一节 库存管理的基本原理和方法
1．（Q，R）策略 • 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查， 当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订 货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。 该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求 波动性很大的情形。
库 存 量 Q R 订货点水平
Q订货量
LT 订货提前期
（一）缺乏供应链的系统观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链 节点的绩效，但各个部门都是各自独立的 单元，都有各自独立的目标与使命。有些 目标和供应链的整体目标是不相干的，甚 至有可能是冲突的。因此，这种各自为政 的行为必然导致供应链整体效率的低下。
仓库安全库存管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强仓库安全管理，确保仓库物资的安全，防止物资损失、浪费和事故发生，提高仓库管理水平，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司所有仓库，包括但不限于原材料仓库、成品仓库、备品备件仓库等。
第三条仓库安全库存管理应遵循安全第一、预防为主、综合治理的原则。
第二章安全库存管理目标第四条通过科学合理的库存管理，确保仓库物资的安全，降低库存成本，提高物资周转率。
第五条保障生产、销售等业务的正常进行，减少因库存不足或过剩而造成的损失。
第六条提高仓库工作人员的安全意识，减少安全事故的发生。
第三章安全库存管理职责第七条仓库管理部门负责制定本规定，并组织实施。
第八条仓库管理人员负责本仓库的安全库存管理工作，包括但不限于：1. 负责物资的入库、出库、盘点等工作；2. 负责制定和执行安全库存管理制度；3. 定期检查仓库安全设施，确保其正常运行；4. 对仓库安全隐患进行排查和整改；5. 参与仓库安全培训，提高安全意识。
第九条采购部门负责：1. 根据生产、销售等业务需求，合理采购物资；2. 及时向仓库管理部门反馈物资需求，确保库存充足；3. 参与制定和执行安全库存管理制度。
第十条生产、销售等部门负责：1. 提供准确的物资需求计划；2. 积极配合仓库管理部门进行库存管理；3. 及时反馈库存不足或过剩的信息。
第四章安全库存管理制度第十一条库存分类管理1. 根据物资的重要性、价值、周转率等因素，将物资分为A、B、C三类；2. A类物资为重点监控物资，应保持较低的安全库存；3. B类物资为一般监控物资，应保持适中的安全库存；4. C类物资为非重点监控物资，应保持较高的安全库存。
第十二条库存定额管理1. 根据物资的采购周期、使用量等因素，制定物资的库存定额；2. 仓库管理人员应定期检查库存定额的执行情况，根据实际情况进行调整。
第十三条库存盘点管理1. 仓库管理人员应定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性；2. 发现盘点差异，应及时查明原因，并采取措施纠正。
第七章-JIT与库存管理
良，我们可以把在需求部分所需的时间缩短为20分钟，但
是在最开始时我们需要有10%的保险系数。在这种情况下， 需要多少看板？
36
第三节 国内企业推行JIT案例
37
案例1：嘉陵公司JIT的推行
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（二）推行JIT所获得的效果
1.向按需生产模式转换 2.产品质量有所提高 3.降低成品与生产资金占用，成效显著 4.机构人员精简，费用降低 5.现有生产能力得到充分利用 6.促进多功能性人才的形成
人力开发 工作环境 创造性
20
第二节 JIT库存控制方法
21
一.JIT是库存管理的发展趋势
22
二.看板管理
看板管理可以说是JIT生产方式中最独特的部分， 是JIT生产现场控制技术的核心，他将传统生产过 程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根 据“看板”向前道工序取货。看板管理方法按照 准时化生产的概念把后道工序看成用户，只有当 后道工序提出需求时，前道工序才允许生产，看 板充当了传递指令的角色。
29
（三）看板使用方式
生产看板箱 容器存放位置 P 生产看板
P
W
取货看板
看板
回收箱 P
P 生产加工
W
W
双卡片JIT系统
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（四）看板管理的规则
①实行后道工序总是向前道工序领取原材料和零部 件；前道工序绝不要向后道工序推送零部件，因为这 样迟早会造成后道工序不再需要所提供的零件。 ②没有取货看板, 不能将装满零件的容器从其存放 处运走，没有生产看板不能盲目地进行加工生产。 ③每个容器内应始终装相同数量的零件。
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（四）看板管理的规则
④不能将不良质量的零件送往后道工序。 ⑤总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总
《物流学第七章仓储》PPT课件
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库存的分类
按作用分
周转库存（经常库存） 安全库存 调节库存 在途库存
入库作业比较方便，且建造成本较低，适宜存放那些 对温湿度要求不高且出入库频繁的物品。
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（三）露天式仓库。
俗称“货场”，货场最大的优点是装卸 作业极其方便，适宜存放较大型的货物。
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五、按库内形态分类
地面型仓库
货架型仓库
自动化立体仓库
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• 位置标识原则：货物存放的场所要有明确 的标识，以便于货物的查找，提高上货和 取货的速度，减少差错的发生，标识的位 置要便于作业人员的视觉识别
• 网络化保管原则：以货物出库方式为前提， 将相关连的物品（按预计的出库货物构成 确定的关连物品）码放在相近的场所，以 便提高出库作业效率
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第七章 仓储
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1
• 主要内容：储存的作用、保管的任务、仓
库的构成；仓库作业流程、物资维护保养、 合理化储存的含义、标志；库存控制的要 素、存储模型以及仓库管理质量的各项指 标。
• 重点掌握：储存的作用、保管的任务、仓
储的作业流程，ABC分类法，存储模型。
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2
第一节 仓储概述
• 仓储的概念 • 仓储的作用
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四、仓储合理化的原则
• 面向通道进行保管的原则：便于物品上架存放和 取出物品，提高保管效率，物品的码放、货架的 朝向应该面对通道，这也是库内设计的原则
• 高层堆码的原则：提高保管效率，有效利用面积 • 先入先出的原则：对于易变质、易破损、易腐败
库存控制管理制度
库存控制管理制度第一章总则为了加强企业对库存的管理，提高库存的周转率，降低库存成本，制定本制度。
第二章库存管理的目标库存管理的目标是要求在充分保障生产和销售需求的前提下，最大限度地降低库存水平，提高库存周转率。
第三章库存管理的原则1. 准确掌握库存情况，做到数量正确、品质好、价格优。
2. 根据市场需求和历史销售情况制定合理的库存计划。
3. 引导生产和销售部门合理控制库存，促进企业财务和运营的协调发展。
第四章库存管理的责任1. 生产部门负责生产计划和生产进度的把控，确保库存水平符合市场需求。
2. 销售部门负责销售计划和销售预测，提供合理的需求预测，避免库存过多或过少。
3. 仓储部门负责库存的实际管理和监控，确保库存的品质和数量。
4. 财务部门负责库存成本的核算和分析，提出合理的库存投资建议。
第五章库存管理的措施1. 制定合理的库存预警机制，及时预测市场需求，避免库存积压。
2. 采用先进的物流管理技术，提高仓储效率，降低库存成本。
3. 定期进行库存盘点，及时更新库存数据，确保库存准确无误。
4. 建立完善的库存管理制度，规范库存管理流程，提高管理效率。
第六章库存管理的监督1. 设立专职的库存管控人员，负责监督和执行库存管理制度。
2. 定期对库存管理进行考核，发现问题及时纠正，并对责任人进行考核。
3. 加强库存管理的信息共享，提高库存管理的透明度和实时性。
第七章库存管理的风险预防1. 建立库存管理的预警机制，及时发现问题并加以解决。
2. 对库存管理的风险进行评估和预防，做好库存资产的保护和管控。
3. 加强对库存管理人员的培训，提高他们的风险意识和应对能力。
第八章库存管理的改进1. 定期对库存管理进行评估和改进，提高库存周转率和减少库存成本。
2. 引进先进的库存管理技术，提高库存管理的效率和精度。
3. 加强与供应商和客户的沟通，优化供应链管理，实现库存管理的共享化和协同化。
第九章库存管理的考核1. 根据库存周转率、库存成本和库存质量等指标，对库存管理进行考核。
现代物流管理
二经济订货批量模型;是指通过费用分析求得在 库存总费用为最小时的每次订购批量;用以解 决独立需求货物的库存控制问题
EOQ库存控制模型中的费用主要包括; 1 储存费 2 订货费 3 缺货费
EOQ=
2DC K
2DC
= FP
三零库存
1 零库存的含义
零库存是指在确保企业生产经营活动顺利进 行的条件下;采用各种科学的管理方法;对库存 进行合理的计算和有效控制;尽可能降低库存 量的一种方法
6轮动方式;也称同步方式 是指对系统进行周密设计 的前提下;使各个环节完全协调;从而根本取消甚至 是工位之间暂时停滞的一种零库存 零储备形式
7水龙头方式;是一种像拧开自来水管的水龙 头就可以取水而无须自己保有库存的零库存 形式
8无库存储备;是仍然保持库存;但不采取库存 形式;以此达到零库存
9配送方式
四货物出库制度
出库应遵循以下原则：先进先出;包装不完 好者先出;近期失效者先出;已损坏者不出
五 仓库温 湿度的控制与调节
影响货物质量变化的外因主要有温度 湿度 日光 氧气和微生物
密封;就是使货物与外界空气隔离;尽量降 低和减少空气温度 湿度对货物的影响;以 达到安全保管的目的
2 通风：通风散热 通风散潮 3 吸潮 4 升温和降温
6经常库存：在正常经营环境下;企业为满足 日常需要而建立的库存
7安全库存：为了防止不确定因素如大量突发 性订货 交货期突然延期等而准备的缓冲库存
8库存周期：在一定范围内;库存货物从入库 到出库的平均时间
9仓库管理：对库存货物和仓库设施及其布局 等进行规划 控制的活动
10仓库布局：在一定区域或库区内;对仓库的 数量 规模 地理位置和仓库设施 道路等各要 素进行科学规划和总体设计
第七章JIT及其库存管理课件
Autocon公司在配送方面取得了很大成功，促进了Autocon公司及 通用公司业务的不断拓展。
生产企业应用JIT的案例 库存管理
2、万向钱潮 “万向钱潮”是浙江万象集团控股的一家生产性企业 ，主要生产汽车配件。从1994年下半年开始，公司借鉴国 内外先进的管理模式，并结合自身的特点，推行一种“精 益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环 节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益。在实施 过程中，公司以市场为导向，以财务为核心，推行“三转 ”式的目标管理模式(“销售围绕市场转，生产围绕销售转 ，部门围绕生产转”)，调动一切因素向市场看齐。 在生产管理中，公司采用“倒转顺序法”即(“JIT看板 生产方式”)组织生产：先由销售部门根据需要向总装部 要货，再由总装部向其它制造部门索要所需配件，后一环 节定量向前一环节要货，前一环节以核定的成本相后一环 节结算。这样生产出来的产品度严格根据市场的需要配置 ，不至于积压在仓库而大量占用资金。
操作人员在生产过程的移动，比如同事看管数台机器时来回走动，也在浪费之列， 因为单纯移动耗费时间而对产品无任何附加值。这就需要在机器安置时考虑操作 人员的移动时间最短，比如U型布局的方式。
2024/8/1
库存 让生活更放心
第
第2节 基本构成要素
七
章
一、基本构成要素之一：消费浪费
（四）工艺流程不完善
库存管理
（二）操作一体化
再生产经营过程中，各部门或工序之间的衔接性对全面质量管理的开展也是很重 要的。每一个操作环节应将下一个环节视为需求，相互之间保持良好的沟通与协作， 使整个过程趋于一体化。如采取团队工作方式，使整体效应得到发挥。
2024/8/1
库存 让生活更放心
生产企业应用JIT的案例 库存管理
2、万向钱潮 “万向钱潮”是浙江万象集团控股的一家生产性企业 ，主要生产汽车配件。从1994年下半年开始，公司借鉴国 内外先进的管理模式，并结合自身的特点，推行一种“精 益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环 节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益。在实施 过程中，公司以市场为导向，以财务为核心，推行“三转 ”式的目标管理模式(“销售围绕市场转，生产围绕销售转 ，部门围绕生产转”)，调动一切因素向市场看齐。 在生产管理中，公司采用“倒转顺序法”即(“JIT看板 生产方式”)组织生产：先由销售部门根据需要向总装部 要货，再由总装部向其它制造部门索要所需配件，后一环 节定量向前一环节要货，前一环节以核定的成本相后一环 节结算。这样生产出来的产品度严格根据市场的需要配置 ，不至于积压在仓库而大量占用资金。
操作人员在生产过程的移动，比如同事看管数台机器时来回走动，也在浪费之列， 因为单纯移动耗费时间而对产品无任何附加值。这就需要在机器安置时考虑操作 人员的移动时间最短，比如U型布局的方式。
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库存 让生活更放心
第
第2节 基本构成要素
七
章
一、基本构成要素之一：消费浪费
（四）工艺流程不完善
库存管理
（二）操作一体化
再生产经营过程中，各部门或工序之间的衔接性对全面质量管理的开展也是很重 要的。每一个操作环节应将下一个环节视为需求，相互之间保持良好的沟通与协作， 使整个过程趋于一体化。如采取团队工作方式，使整体效应得到发挥。
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库存 让生活更放心
《仓储管理实务》第七章 库存控制与管理方法
图7-7 定量订货法的库存变化示意图
2. 定量订货管理法参数的确定
1）订货点的确定 影响订货点的因素有3个：订货提前期L、 平均需求量D和安全库存Qs。根据这3个因素就 可以确定订货点。 （1）在需求和订货提前期确定的情况下， 不需设置安全库存，订货点按式（7-1）确定。 订货点=订货提前期（L）×全年需求量 （D）÷365 （7-1）
3. 定期订货法的优缺点
2）缺点 （1）保险周期T+Tk较长，因而安全库存
量设置得较大；
（2）每次订货的批量不固定，无法制定
经济订货批量，因而营运成本比较高，经济
性差。
4. 定期订货法的应用范围
定期订货法的应用范围（见图7-12）。
图7-12 定期订货法的应用范围
五、两种订货法的比较
（1）定期订货法平均库存较大，以防在盘点期T发 生缺货，定量订货法没有盘点期； （2）因为定量订货法的平均库存量较低，所以该方 法适合用于贵重物资库存控制； （3）对于重要的物资如关键维修零件，定量订货法 将更适用，因为该方法对库存的监控更加密切，这样可 以对潜在的缺货更快地作出反应； （4）由于定量订货方式下每一次补充库存或物品出 库都要进行记录，因而用它进行库存控制时需要花费的 时间更长。
4. 定量订货法的应用范围
（1）所储物资（存货）具备进行连续 检查的条件；
（2）价值虽低但需求数量大的物资以
及价格昂贵物资； （3）市场上易于采购的物资。
四、定期订货法
1. 定期订货法的原理 定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行 订货补充库存的一种管理方法。其库存的变化（见 图7-11）。
1 会运用ABC分类法对库存物品进行 管理； 2 能操作几种常见的库存控制系统。
仓储合理化管理与库存管理方法
5
仓储作业活动可以分为两大类： 基本生产活动，是指劳动者直接作用于储
存物品的活动，如装卸搬运、验收、保养 等。 辅助生产活动，是指为保证基本生产活动 正常进行所必须的各种活动，如保管设施、 工具的维修，储存设施的维护、物品维护 所用技术的研究等。
6
二、仓储的意义
搞好仓储活动是实现社会再生产过程顺利进行的 必要条件
货架型仓库
自动化立体仓库
27
自动化仓库
自动化仓库又称自动化立体仓库、高层货 架仓库等AS/RS（Automatic Storage & Retriever System）。
自动化仓库是在生产力和科学水平不断提 高的情况下出现的崭新的物流技术。
自动化仓库一般是指用货架 —— 托盘系统 储存单元化的货物，采用电子计算机控制 机人工控制的巷道式起重设备取送货物的 一种新型仓库
19
3. 公用仓库 是由国家或公共团体为了公共利益而建设 的仓库，如机场、港口、铁路的货场、库房等
4.保税仓库和出口监管仓库
保税仓库是经海关批准，在海关监管下，
专供存放未办理关税手续而入境或过境货物的 场所。(叠加保税)
出口监管仓库是经海关批准，在海关监管
下，存放已按规定领取了出口货物许可证或批 件，己对外结汇并向海关办完全部出口海关手 续的货物的专用仓库。
22
(四) 按仓库建筑结构的完整性分类
1. 封闭式仓库 俗称“库房”，其结构封闭性强，便于对库 存物进行维护保养，适宜存放保管条件要求比较 高的物品。
23
2. 半封闭式仓库 俗称“货棚 ”，货棚的保管条件不如库房，但 出入库作业比较方便，且建造成本较低，适宜存放那 些对温湿度要求不高且出入库频繁的物品。
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仓储作业活动可以分为两大类： 基本生产活动，是指劳动者直接作用于储
存物品的活动，如装卸搬运、验收、保养 等。 辅助生产活动，是指为保证基本生产活动 正常进行所必须的各种活动，如保管设施、 工具的维修，储存设施的维护、物品维护 所用技术的研究等。
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二、仓储的意义
搞好仓储活动是实现社会再生产过程顺利进行的 必要条件
货架型仓库
自动化立体仓库
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自动化仓库
自动化仓库又称自动化立体仓库、高层货 架仓库等AS/RS（Automatic Storage & Retriever System）。
自动化仓库是在生产力和科学水平不断提 高的情况下出现的崭新的物流技术。
自动化仓库一般是指用货架 —— 托盘系统 储存单元化的货物，采用电子计算机控制 机人工控制的巷道式起重设备取送货物的 一种新型仓库
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3. 公用仓库 是由国家或公共团体为了公共利益而建设 的仓库，如机场、港口、铁路的货场、库房等
4.保税仓库和出口监管仓库
保税仓库是经海关批准，在海关监管下，
专供存放未办理关税手续而入境或过境货物的 场所。(叠加保税)
出口监管仓库是经海关批准，在海关监管
下，存放已按规定领取了出口货物许可证或批 件，己对外结汇并向海关办完全部出口海关手 续的货物的专用仓库。
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(四) 按仓库建筑结构的完整性分类
1. 封闭式仓库 俗称“库房”，其结构封闭性强，便于对库 存物进行维护保养，适宜存放保管条件要求比较 高的物品。
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2. 半封闭式仓库 俗称“货棚 ”，货棚的保管条件不如库房，但 出入库作业比较方便，且建造成本较低，适宜存放那 些对温湿度要求不高且出入库频繁的物品。
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第7章 库存
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§7-3 库存管理技法
一、一次性订货——报童问题 二、多次订货模型 三、非确定型模型 四、安全库存 五、ABC分类法
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一、一次性订货——报童问题
（一）一次性订货模型的含义与分类 1、含义：简单理解就是在一个时期内只订货一次。 2、分类：一次性订货模型适用于两种情况： 1）偶尔发生的某种物品的需求。最典型的是零售商
0
0 000000
10
-200 300 300 300 300 300 275
20
-400 100 600 600 600 600 475
30
-600 -100 400 900 900 900 575
40
-800 -300 200 700 1200 1200 550
50
-1000 -500 0 500 1000 1500 425
30
600 400 200 0 300 600 280
40
800 600 400 200 0 300 305
50
1000 800 600 400 200 0 430
30
Q＝0： E＝10×30×0.15＋20×30×0.2
＋30×30×0.25＋40×30×0.2 ＋50×30×0.15 ＝855（元） 结论：该商店采用期望损失最小法应进挂历 30份。
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3、具体 1）库存管理是降低物流成本的需要。 2）库存管理是提高顾客服务水平的需求：在市场竞
争激烈的今天回避风险的需要： ①客户追求个性化产品； ②随着科技的进步，产品更新换代快。
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二、库存管理的目的
是用最低的费用在适宜的时间和适宜的地点 获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和 最终产品。
生产的存货 2、在制品库存：是指经过部分加工，但尚未完成
§7-3 库存管理技法
一、一次性订货——报童问题 二、多次订货模型 三、非确定型模型 四、安全库存 五、ABC分类法
18
一、一次性订货——报童问题
（一）一次性订货模型的含义与分类 1、含义：简单理解就是在一个时期内只订货一次。 2、分类：一次性订货模型适用于两种情况： 1）偶尔发生的某种物品的需求。最典型的是零售商
0
0 000000
10
-200 300 300 300 300 300 275
20
-400 100 600 600 600 600 475
30
-600 -100 400 900 900 900 575
40
-800 -300 200 700 1200 1200 550
50
-1000 -500 0 500 1000 1500 425
30
600 400 200 0 300 600 280
40
800 600 400 200 0 300 305
50
1000 800 600 400 200 0 430
30
Q＝0： E＝10×30×0.15＋20×30×0.2
＋30×30×0.25＋40×30×0.2 ＋50×30×0.15 ＝855（元） 结论：该商店采用期望损失最小法应进挂历 30份。
13
3、具体 1）库存管理是降低物流成本的需要。 2）库存管理是提高顾客服务水平的需求：在市场竞
争激烈的今天回避风险的需要： ①客户追求个性化产品； ②随着科技的进步，产品更新换代快。
14
二、库存管理的目的
是用最低的费用在适宜的时间和适宜的地点 获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和 最终产品。
生产的存货 2、在制品库存：是指经过部分加工，但尚未完成
第七章 需求预测与存货管理
（2）单周期库存问题的基本模型
期望损失最小法 比较不同订货量下的期望损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货 量。 已知：单位成本：C（元/件）;单位售价：P;降价处理：S；实际需求d； 实际订货量Q. 则单位超储损失为：C0=C-S 单位机会(缺货)损失为：CU=P-C 订货量为Q时的期望损失：
需求 （箱）
分布率p(d)
20
30
40
50
60
80
0.1
0.15
0.2
0.25
0.2
0.1
求使期望利润最大的订货量。
3.3 确定型均匀需求库存 问题的基本模型
与库存有关的费用
资金的成本 仓储空间费用 物品变质和陈旧 税收和保险
3.3.1 按存货的目的分类
1.周转存货(cycle stock) 2.安全存货(safety stock)
EL (Q) CU ( d Q ) p ( d ) C 0 ( Q d ) p ( d ) d Q d Q
式中，P(d)为需求量为d时的概率
例题1
已知“圣诞老人”每个进价为C=50元，售价P=80元。若 在1个月内卖不出去，则每个“圣诞老人”只能按S=30 元售出。若推测该商店“圣诞老人的需求分布率”如下， 试用期望损失最小法求该商店的最佳货物进货量。
855 580 380 280(*) 305 430
由表中数据可知：按期望损失最小法求得该商店的最佳货 物进货量为30个
期望利润最大法
比较不同订货量下的期望利润，取期望利润最大的订 货量作为最佳订货量。设订货量Q时的期望利润为Ep （Q），则：
Ep (Q) [CUd C 0(Q d )] p( d ) CUQp( d ) d Q d Q
库存管理功能模块
2.管理策略 (1)A类物料是重点管理的物料，从订货、入库、保
管、盘点、检查和发放等都应严格按照库存管理 的规章制度进行管理，并且应该尽可能地降低该 类物料的库存数量。 (2)C类物料的管理相对轻松。 (3)B类物料的管理严格程度介于A类物料和C类物料 之理和控制的
第七章 库存管理
§7.1 库存管理的基本概念 §7.2 库存业务 §7.3 库存量控制 §7.4 库存管理策略 §7.5 库存管理功能模块
§7.4 库存管理策略
库存管理策略是指按照企业的经营特点和物 料的属性，结库存物料采取的综合管理方式的总 称。在制造业企业中，常用的库存管理策略包括 ABC库存管理策略、批次管理策略和序列号管理 策略。 一、ABC库存管理策略 根据库存物料占用资金的大小进行分类管理的 策略，其基本原理是库存中的少数物料经常占用库 存的大部分资金，而大多数物料虽然数量巨大但是 只占用少量的资金。
方式。 在批次管理中，即使是同类物料，如果批次不
同，则作为不同的物料来管理，不允许混批。这种 管理方式常用于制药、食品、汽车、航空航天等领 域。
三、序列号管理策略 这种方式下，每个物料都被赋予一个与之对应
的序列号，该序列号将伴随物料贯穿于物料的采 购、库存、生产和销售等各个环节，这些环节的信 息都与该序列号关联。序列号的设计应该满足唯一 性、便于自动处理和易识别等特性。
这就是帕累托原理(Pareto Principle)中的“20– 80现象”,即20%的物料占80%的价值。 1. ABC分类法 (1)A类库存项目往往占有70%-80%的库存资金,而其 品种和数量只占库存项目总数的10%-20%； (2)B类库存项目占有20%的库存资金,品种占20%30%； (3)C类库存项目占有5%-10%的库存资金,品种占 60%-70%。
库存管理优秀课件
▪ 周转率所表达旳是一定时期内（如年、月、 周等）旳库存周转比率；周转期间则是假 定一年为期间单位，在这期间单位中库存 周转一次所需旳时间。
周转期间（以月数表示）＝ 12 年间周转率
周转期间（以天数表示）＝ 365 年间周转率
（三）月平均库存旳求法
以曲线旳大约中 间部分旳库存额 为平均库存值，
也称概略法
▪ 定量订货旳简朴模型只考虑两类成本：库 存持有成本和订购成本。
成
本
总成本
最小总成本
库存持有成本
订购成本 最佳订购量
订购量
▪ 年总成本：
TC＝DP＋DC/Q＋QK/2
EOQ 2CD 或 EOQ 2CD
K
PF
P——商品旳价格 Q——经济订购批量 C——一次订货旳费用
D——年需求量 K——每年每单位商品旳保管成本 F—保管费用率
（三）配合季节变动，准备安全库存
▪ 有了需要超出生产或供给能力旳时期性变 异（例如季节性变动），就必须在较空闲 旳时期预先估计将来旳需求量，多准备某 些产品以备不时之需。
▪ 某工厂有月生产800单位旳生产能力。最多还能 增长300单位，要靠启用临时工在上班时间内增 长生产。但是当总需求超出1100单位以上时，就 必须靠加班弥补不足之数，加班旳能力也是300 单位，即不论怎样不可能在一种月之内生产1400 单位以上。由此所增长旳费用为：临时工资100 元/每单位；加班费用140/每单位；库存费用25元 /每月每个单位。
▪ CVA旳基本思想是把存货按照关键性提成3—5类，即：
▪ （1）最高优先级。这是经营旳关键性商品，不允许缺货；
▪ （2）较高优先级，这是指经营活动中旳基础性商品，但 允许偶尔缺货；
▪ （3）中档优先级。这多属于比较主要旳商品，允许合理 范围内旳缺货；
周转期间（以月数表示）＝ 12 年间周转率
周转期间（以天数表示）＝ 365 年间周转率
（三）月平均库存旳求法
以曲线旳大约中 间部分旳库存额 为平均库存值，
也称概略法
▪ 定量订货旳简朴模型只考虑两类成本：库 存持有成本和订购成本。
成
本
总成本
最小总成本
库存持有成本
订购成本 最佳订购量
订购量
▪ 年总成本：
TC＝DP＋DC/Q＋QK/2
EOQ 2CD 或 EOQ 2CD
K
PF
P——商品旳价格 Q——经济订购批量 C——一次订货旳费用
D——年需求量 K——每年每单位商品旳保管成本 F—保管费用率
（三）配合季节变动，准备安全库存
▪ 有了需要超出生产或供给能力旳时期性变 异（例如季节性变动），就必须在较空闲 旳时期预先估计将来旳需求量，多准备某 些产品以备不时之需。
▪ 某工厂有月生产800单位旳生产能力。最多还能 增长300单位，要靠启用临时工在上班时间内增 长生产。但是当总需求超出1100单位以上时，就 必须靠加班弥补不足之数，加班旳能力也是300 单位，即不论怎样不可能在一种月之内生产1400 单位以上。由此所增长旳费用为：临时工资100 元/每单位；加班费用140/每单位；库存费用25元 /每月每个单位。
▪ CVA旳基本思想是把存货按照关键性提成3—5类，即：
▪ （1）最高优先级。这是经营旳关键性商品，不允许缺货；
▪ （2）较高优先级，这是指经营活动中旳基础性商品，但 允许偶尔缺货；
▪ （3）中档优先级。这多属于比较主要旳商品，允许合理 范围内旳缺货；
库存管理及仓储规划 ppt课件
3、物资的出库发运——一般有两种情况，一种是用料单位凭调拨单 自提，一种是仓库发运。物资出库一般要遵循“先入先出”的原则。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
34
7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
35
7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
9
接运
车站码头提货 或专线接车
短途运输和库
内搬运
入
库
内部交接
验收准备
核对资料
检验实物
验收
建立帐卡档案
码垛垫或密封
保
维护保养
管
保管保养
检查
清仓盘存
出库
核对出库凭证 备料
出
库 发
点交清理
第一种，qi≤Qi≤qi+1，优化解位于折扣范围内，可以获 得折扣，其相应的库存总成本为
第二种，Qi≤qi，优化解小于折扣范围下限，无法获得折 扣价格，需要将订购批量增大为qi+1才能获得折扣价格， 其相应的库存总成本为
第三种，Qi≥qi+1，优化解大于折扣范围上限，已经获 得折扣价格，所以需求选择qi+1作为订购批量，其相应 的库存总成本为
第七章 库存管理及仓储 规划
《设施规划与物流分析》电子教案
1
引言
仓储费用占物流总费用的比例？ 不考虑库存持有成本（29％），仓储费用占
物流总成本的26％； 仓储成本包括人工费用约1/2、空间费用约
1/4和其他费用约1/4（例如能源、设备、 材料等费用）。
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
34
7.3 仓储规划
仓储系统包括： 1. 存储空间 2. 货物 3. 仓储设施设备 4. 人员 5. 作业及管理系统等要素。
35
7.3.1 仓库规划目标
• 空间利用最大化； • 设备利用最大化； • 劳动力利用最大化； • 所有物料最容易接近； • 所有物料得到最好的保护。
运营管理课件 第7章 库存管理
0.15
当实际需求d ＜Q时每份亏20元;当实际需求d ＞ Q时，每份 赢利30元
2、期望利润最大法
需求d
0
10
20
30
40
50
概率P(d) 0.05 0.15
0.20
0.25
0.20
0.15
解:
当Q=20时,
E（P 20）
=[0×30- (20-0) ×20 ]×0.05
+[10×30- (20-10) ×20 ]×0.15
CR
CH
）
CP
第二节 库存问题的基本模型
（二）经济订货批量模型
1、模型的假设条件： （1）需求率均匀且为常量（固定不变）； （2）一次订货量无最大最小限制； （3）无价格折扣； （4）订货提前期已知，且为常量； （5）订货费CR与订货批量无关； （6）维持库存费CH是库存量的线性函数； （7）不允许缺货； （8）全部订货一次交付
1、期望损失最小法
例题： 已知，每份挂历的进价为C=50元，售价P=80元。若1个月卖不 出去，则每份挂历只能按S=30元卖出。求商店应该进多少挂历 为好。下表是挂历的需求分布概率
需求d 0
10
20
30
40
50
概率P(d) 0.05 0.15 0.20 0.25 0.20 0.15
解：设商店买进份挂历
库存总费用CT=CH+CR+CP+ CS
与库存有关的费用
随库存量增加而减少的费用 缺生购调订 货产买整货 损管费准费 失理和备 费费加费
工 费
随库存量增加而增加的费用 税物仓资 收品储金 和变空的 保质间成 险和费本 陈用 旧
库存总费用CT
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2018/10/12
32
运营管理
服务水平的表示
课程选用提前期内需求DL不超过订货点RL的概率作为服务水平
SL p( DL RL) SL：服务水平
其他的表达方式
整个周期供货的数量/在整个周期的需求量
G-11
U-6 X-30
7200
5600 4000
56400
62000 66000
81
88 94
B
B B
V-90
Z-83 H-40
1350
1050 840
67350
68400 69240
96
98 99
C
C C
K-9
2018/10/12
600
220
69840
70060
99
100
C
C
12
W-2
运营管理
P1
P2
P3
O
2018/10/12
Q1
Q2
定货批量Q
22
运营管理
价格折扣模型最优订货批量计算步骤 取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货量Qopt，若Qopt可行（即所
求的点在曲线上TC上）则Qopt为最优订货批量。若不是进行步骤2
取次低价格代入基本EOQ公式求出Qopt 若可行，计算订货量为Qopt 时 的总费用和所有大于Qopt的数量折扣点所对应的总费用，取其中最小 总费用所对应的数量即为最有订货量。若不可行，则重复步骤（2）
运营管理
经济生产批量（EPL）模型订购量的确定
CT min 年购买费用＋年存储费 用＋维持库存费用＝ pD （ I max D )H ( )S 2 Qopt
p：生产率 t p : 生产时间
在模型中
d：需求率 I max : 最大库 存量 Q：生产批量
I max t p ( p d )
2018/10/12
1
运营管理
1 库存的基本概念
1.1定义
库存（inventory）：为了满足未来需要而暂时闲置的资源。 与这种资源是否放在库房中，与资源是否处于运动状态没有 关系。
积极作用 缩短订货提前期 消极作用 占用流动资金
稳定作用
分摊订货费用 防止中断
2018/10/12
库存系统运行费用
机会成本 掩盖管理问题
＄50,000 ＄48,000 ＄47500 ＄495 ＄485 ＄245 ＄450 ＄484.8 ＄950 ＄50945 ＄48969.8 ＄48695
1010
2000
2018/10/12
26
运营管理
4.5 随机型库存问题的订货量和订货点 4.5.1 假设前提
需求率d和提前期LT为已知分布的随机变量，且在不同的补充 周期，这种分布不变
2018/10/12
响生产造成的损失。
15
运营管理
4.2 经济订货批量模型（EOQ或Q模型）
Q
订货点
时间
R
假设前提：（1）外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量 一次订货无最大最小限制；（2）采购、运输无折扣、订货提前期已知， 且为常量；（3）订货费与订货批量无关；（4）不允许缺货 补充率为无限大，全部订货为一次性交付；（5）采用固定量系统 主要决策变量 ： 订货批量、订货点
2 DS H
经济生产批量： EPL
2018/10/12
2 DS d H (1 ) p
28
运营管理
2 订货点
RL SS DE SS：安全库存 DE：提前期内需求的期望 值
安全库存：一种额外持有的库存，他作为一种缓冲来补偿在订货 提前期内实际需求超过期望需求量或实际提前期超过期望提前期 所产生的需求。
p
(d
i 1
i
d)
n
p : 提前期内各单位时间需 求的标准差
2018/10/12
d ：日平均需求量
31
运营管理
安全库存和服务水平之间的关系
服务水平是顾客需求情况的满足程度，服务水平越高，安全库
存要求越高，所花费代价越大；服务水平过低又将失去顾客， 减少利润。 安全库存降低缺货损失概率，提高服务水平，却增加库存维持 费用。
2018/10/12
1次得盘存来补充大量的库存，给予最低的有限作业次序等。
13
运营管理
4 库存管理的基本模型 4.1 与库存有关的费用
1、随库存量增加而增加的费用 资金成本
仓储空间费用
物品变质和陈旧 税收和保险 2、随库存量增加而减少的费用 订货费 调整准备费
购买和加工费
生产管理费
2018/10/12
补充率无限大，全部订货一次同时交付
允许晚交货，即供应过程中允许缺货，单一旦到货，所欠物品 必须补上
年平均需求量为D
已知一次订货费为S，单位维持库存费H，单位缺货损失费CS 无价格折扣
2018/10/12 27
运营管理
4.5.2 订货点和订货量的确定
1、订货量
直接采用EOQ或EPL公式进行计算
经济批量： Qopt
运营管理
订货点的计算公式
RL DE SS DE Z L
L：提前期内需求量的标 准差
Z : 安全库储存的标准差倍 数 DE：提前期内需求的期望 值
2 L （LT） p
DE
d
i 1
n
i
n
LT d LT
d：日需求量
n 2
LT：提前期所含时间单位 数
CT C H C R C P H (Q ) S ( D ) pD 2 Q
2018/10/12
17
运营管理
年 成 本
经济批量： Qopt
2 DS H
订货点： RL d ( LT )
Q D CT pD H S 2 Q
Q H 年库存成本 2
Qopt
2018/10/12
3 对库存管理的要求
3.1 库存记录系统 周期库存记录系统 及时库存记录系统 3.3 可靠地需求预测 3.2 费用 维持库存费用 订货费 缺货损失费
需求
供货提前期
2018/10/12 10
运营管理
3.4 ABC库存计划
根据某些重要性度量标准划分库存细项，通常使用年
货币使用量（即货币价值乘以年使用量），然后在据此进 行不同程度的控制。典型的三种细分：A非常重要，B不 重要和C不太重要
TCmin
d Qopt D pD H (1 ) ( )S p 2 Qopt
经济生产批量： EPL Qopt
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2DS d H (1 ) p
20
运营管理
例：根据预测，市场每年对X公司生产的产品的需求量为20000台， 一年按250个工作日计算。生产率为每天100台，生产提前期为4天。单位 产品的生产成本为50元，单位产品的年维持库存费为10元，每次生产的 生产准备费用为20元。试求经济生产批量EPL，年生产次数，订货点和最 低年总费用。
缺货损失费
14
运营管理
3、库存总费用
年维持库存费（CH）：物资存放于仓库中需要支付的费用，包括资金
成本、仓储成本、税收、保险、陈旧化损失等。这部分费用与物品的 价值和平均库存量 有关。 年补充订货费（CR）：库存物资来自于外部供应商时，库存管理者与 供应商进行物资供应的交易活动，这种订货活动发生的费用。当库存 物资来自于自制时，企业要为此进行生产调整，为准备、调整工艺而 发生的费用就是调整费用。 年购买费(CP)：与价格和订货数量有关 年缺货损失费(CS)：反映失去销售机会带来的损失、信誉损失以及影
7
运营管理
2.2 固定间隔期系统（P系统）
订订订 S
L2 L1 t t t
L3 订订
固定变量：订货间隔期
2018/10/12
固定间隔期系统的运用：单箱系统
8
运营管理
2.3 最大最小系统
订订订 S S-L1 S-L3
L2
L1 t
LT
L3 t t
LT
订 订 订 RL 订订
2018/10/12
9
运营管理
ABC分类法的运用
A类物资
施以尽可能紧的控制，包括最完整、精确的记录，最高的作业优先权，
高层管理人员经常检查，小心精确的确定订货量和订货点，紧密的跟 踪措施以使库存时间最短。
B类物资
正常的控制，包括做记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才 赋予较高的优先权，可按照经济批量订货。
C类物资
简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年1次或1年
运营管理
参考网站
美国资源管理协会（The Educational Society for Resource
Management，APICS）
库存管理中心 工业工程师协会（Institute of Industrial Engineers） 库存控制论坛/~kthill/sites.htm 与库存控制相关的网站/~kthill/sites.htm
2018/10/12
D 20000 31.6 EPL 632
I max D )H ( )S 2 Qopt
21
50 20000 10 （ 1 80 100 ） （632 2） 20 （20000 632 ） 1001265
运营管理
4.4 数量折扣模型（Quantity discount） 价 格
运营管理
折扣1的 总成本曲线 总成本 （$） 990 折扣2的总成本曲线
1010 特定折扣下 的“Q”值
1016
折扣3的总成本曲线