晋煤集团：国企混改的“晋煤模式”(上)
山西煤企国改深度专题报告
跟谁混
• 非公经济有三种：非公企业、社会 资本（资金）和自然人资本。混合 对象最好是两类企业：1行业巨头； 2有技术优势或产品优势但资金不 足、规模不大的成长型小企业以实 现优势互补。
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三、 三大方式助力山西煤企国改突围
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第三章 三大方式助力山西煤企国改突围 （一）混改——增加企业的竞争力和活力
混改是什么
• 国企混合所有制改革是指，在国有 控股的企业中加入民间（非官方） 的资本，使得国企变成多方持股， 但还是国家控股主导的企业，来参 与市场竞争。
为什么要混改
• 进行混合所有制改革的根本目的， 是要激发国企的活力和竞争力。
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第二章 山西国改历程-刻不容缓迎难而上
（二）山西国企存在的十四个问题
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第二章 山西国改历程-刻不容缓迎难而上
（三）山西国改2017年动作频频，举措密集,拭目以待2018
2017年1 月15 日山西省国资委党委书记即副省长王一新发表重要讲话《解放思想、紧 抓机遇、迎难而上、不辱使命，坚决打赢国资国企改革攻坚战》，强调指出国资国企改 革将是今年山西第一重大任务。山西省委书记骆惠宁指出，山西国改已经到了“非改不
国企改革1978年以来主要经过了六个阶段:
第一阶段1978-1984年，这一阶段主要是放权让利，扩大企业自主权。
第二阶段1984-1992年，这一阶段的特点是实行两权分离（所有权、经
营权分离），政企分开。 第三阶段1992-1997年，这一阶段特点是建立现代企业制度。 第四阶段1997-2003年，这一阶段是国有经济进行战略结构调整。标志 性会议为党的十五大。 第五阶段2003-2013年，这是国企改革的深化阶段，推行股份制改革的 阶段。 第六阶段2013年至今，该阶段是管资产变为管资本，推进混合所有制 改革。
陕煤：“内外兼修” 开启改革蜕变之旅
陕煤：“内外兼修” 开启改革蜕变之旅
佚名
【期刊名称】《现代国企研究》
【年(卷),期】2017(000)017
【摘要】陕西煤业化工集团有限责任公司董事、董事会秘书付战超介绍,近年来,陕西煤业化工集团（以下简称：陕煤）借助改革东风,开启了改革转型的蜕变之旅。
据统计,今年上半年,陕煤的产量、主营业务收入和利润均居全国煤炭企业第三位,实现收入1250亿元,同比增长30%;实现利润45亿元,同比增盈57亿元。
【总页数】2页(P12-13)
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.构建转型升级蜕变平台开启时尚创新追梦之旅 [J],
2.陕煤的蜕变转型之路 [J], 张瑶
3.陕汽开启"2008国Ⅲ重卡用户财富之旅" [J], 艾民
4.集团混改首家企业落地晋煤国企改革开启破冰之旅 [J], 吴丽
5.奥克斯“阿联小子”开启华北区蜕变之旅 [J],
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浅析山西省煤炭企业兼并重组改革
浅析山西省煤炭企业兼并重组改革作者：张慧谢晓燕来源：《中国经贸导刊》2009年第20期一、我国煤炭工业现状及改革措施据国家统计局的资料显示，2009年上半年，在我国主要能源产品中，原煤产量135642.6万吨，同比增长8.7％。
从2009年9月召开的全国大型煤矿建设会上获悉，目前全国年产120万吨以上大型煤矿达469处(包括在建和改扩建煤矿)，其个数不到全国总数的2.5％，产量达到14.23亿吨，占目前全国总产量的一半。
在全国各个省份中。
山西是我国第一产煤、输煤和出口大省及能源重化工基地，煤炭资源优势得天独厚、储量大、分布广、品种全。
山西省含煤面积6.48万平方公里.约占全省国土总面积的40％。
近年来，山西省推进煤炭资源整合、提升煤炭产业发展水平方面做了很多努力。
当前，新一轮的煤炭兼并重组改革又在三晋大地拉开序幕。
山西省在《关于加快兼并重组整合煤矿改造建设工作的安排意见》中提出，到2010年年底，山西省煤炭企业数量“将从现在的2200家减少至约100家，矿井总数从2598座减少至1000座”。
山西省通过煤炭企业兼并和重组作为解决煤炭产业现状的主要手段。
二、山西煤炭企业兼并重组的原因分析(一)世界煤炭工业的趋势在世界大国中，煤炭工业是和其经济主要发展模式相符合的。
世界煤炭工业在大国中呈现集中化、国际化、多元化的发展状况和趋势。
当前全球大型煤炭公司都是跨国经营公司，其产业呈现出相关多元化的格局，基本形成了以循环经济为模式的产业链，煤炭产品在集团内部直接进行消化和深加山,大幅度减少了初级产品直接进入市场的数额，提高了产品的附加值，把集团产业优势转化成了竞争优势，提高了综合盈利水平。
而山西省正是在这种趋势的引导下，借助煤炭企业兼并重组的手段，以期形成具有竞争力的煤炭产业链。
(二)粗放式经营难以形成规模效应“多、小、散、低”，是对山西煤炭工业整体状况的概括。
山西省现在有各类煤矿2598座，其中30万吨及以下的小煤矿占了近七成，各类矿井平均单井规模只有36万吨，明显偏小；大型公司产量仅占全省煤炭产量的一半，产业集中度明显偏低，并且矿井布局散乱，小矿遍布各地，大矿无处施展；大量小煤矿仍在采用落后的炮采方式，按矿井数量算，全省采煤机械化程度不到30％，掘进机械化程度只有25％。
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考
关于山西省国有煤炭企业集团管控模式选择的思考作者：郑玠民来源：《西部论丛》2020年第07期党的十八大以来，新一轮国企改革全面开启，山西省作为能源大省，面临转型发展的艰巨任务。
为全面贯彻落实习总书记视察山西提出“在转型发展上率先蹚出一条新路来”的要求，山西省鲜明提出“四为四高两同步”的总体思路，要彻底转变一煤独大的产业发展格局，实现经济振兴和高质量发展。
因此，在新形势、新任务下，山西国有煤炭企业探索建立与企业发展阶段相适应的集团管控模式具有重大意义。
本文从集团管控基础理论梳理入手，针对山西省国有煤炭企业在集团管控方面存在的问题，综合考虑影响集团管控模式几个关键要素，提出山西国有煤炭企业集团管控模式选择的具体路径。
一、集团管控的概念梳理上世纪七十年代末，众多的国内外学者相继从不同角度开始对企业集团管控模式进行研究，从集权与分权角度包括：高自主性模式、低自主性模式;市场型、控制型、官僚式等;从内部组织结构划分，包括单一型、控股型、多部门型;从战略管理划分，包括集权型、财务型、战略型等。
此外，国内众多学者也从集权和分权的角度，对集团管控模式进行了研究划分。
目前，普遍认可的集团管控模式划分是“集团管控三分法”理论，即财务管理型、战略管理型、运营管理型。
（一）财务管理型。
母公司通过收购、并购、投资等方式实现对子公司的股权控制，集团母公司负责集团整体的资本运营、财务管理、投资决策等，集团母公司主要关注财务目标的实现，通过财务指标对子公司进行控制，不直接干预子公司的日常经营管理，子公司的战略、经营等自主确定。
（二）战略管理型。
母公司的核心职能为总体战略规划、整体经营计划等。
母公司审批下属子公司的战略规划及执行计划，并以此进行考核，使子公司的业务活动服从于集团整体战略，但母公司很少干预子公司的日常经营活动。
（三）运营管理型。
母公司作为经营决策中心和生产指标管理中心，统一控制和管理企业资源。
集团母公司直接管理子公司战略规划、业务流程、人力资源，干预子公司各种生产经营活动。
晋城国企改革方案
晋城国企改革方案摘要本文旨在提出晋城市国有企业改革方案，并结合实际情况和国家政策，详细分析了改革的必要性、目标和具体措施。
通过对企业管理体制、市场竞争力和创新能力的提升，旨在推动晋城国有企业的持续发展和健康成长。
1. 引言随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，晋城市的国有企业面临着诸多挑战和问题，如管理体制僵化、创新能力不足、市场竞争力下降等。
为了提高国有企业的整体竞争力和适应市场需求，需要对国有企业进行改革。
2. 改革目标2.1 提高管理效率国有企业改革的首要目标是提高管理效率。
通过优化管理体制、聘请优秀的管理人才和推行科学的绩效考核制度，提升企业的管理水平和运行效率。
2.2 提升市场竞争力晋城市的国有企业需要积极适应市场需求，加强市场竞争能力。
通过产品升级、品牌塑造和营销策略的改进，提高产品质量和市场占有率，增强企业的竞争力。
2.3 增强创新能力创新是企业发展的动力，也是国企改革的重要方向。
晋城市国有企业应建立创新机制，加大科技研发投入，鼓励员工提出创新建议，并将创新成果转化为生产力，提升企业的创新能力。
3. 具体措施为了实现上述改革目标，晋城市国有企业可以采取以下具体措施：3.1 改革企业管理体制•审视企业的管理体制，优化企业内部组织结构，推行符合现代企业管理理念的组织架构模式。
•引入市场化的管理方法，建立健全的决策机制和执行机制，提高管理效率和决策能力。
•聘请优秀的管理人才，激励员工的积极性和创造力。
3.2 加强市场营销能力•通过市场调研，了解市场需求和竞争对手情况，针对性改进产品和服务。
•加强品牌塑造，提升企业形象和知名度，在市场中树立信誉和口碑。
•制定灵活的市场营销策略，提高市场占有率和销售业绩。
3.3 加大创新投入•建立创新激励机制，鼓励员工提出创新建议，并给予适当的奖励。
•加大科技研发投入，与高校、科研院所合作，引入外部科技资源和创新成果。
•加强知识产权保护，确保创新成果的实施和转化。
山西焦煤：开启煤企去杠杆序幕
（作者为资深媒体人）
1 0 7 January-February, 2018 MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究 Copyright©博看网 . All Rights Reserved.
案例
Case
点评
对企业来说，一般认为，资产负债率的适宜水平 是40%-60%，资产负债率70%则被称为警戒线，如果资 产负债率达到100%或超过100%说明公司已经没有净资 产或资不抵债。
因此，对于居高不下的资产负债率，山西煤企的 捷径就是用混改引入新资本，以此来降低杠杆率，也就 是“去杠杆”。
高负债率并不是一蹴而就的，而是长期积赞的结 果，资料显示，截至2015年年末，包括焦煤集团在内的 山西七大国有煤企负债总额突破1.1万亿，达到11119.83 亿元，较2014年年末增加1030.27亿元，增幅为10.2%， 资产负债率从2014年底的81.16%攀升到82.30%。
并且，山西焦煤提出,要分类推进混合所有制改革, 明确定位主营业务和辅营业务,对主营业务要保持山西 焦煤的绝对控股地位,辅营业务要坚持山西焦煤绝对控 股或相对控股地位。对分公司业态的有效资产进行混合 所有制改革时,要先进行公司制改革。
根据去年山西省公布的国企改革“1+3”文件精 神，山西省国企改革的目标之一就是“从单一独资向股 份化发展”到“坚定不移地推进混合所有制改革”。此 外,在2017年年末,山西省公布了第一批12个混改项目,山 西焦煤集团只是其中之一，除此以外，还有阳煤集团、 潞安集团等企业旗下相关资产,包括所持股权全部出让 或部分股权出让等。
案例
Case
C
山西焦煤： 开启煤企去杠杆序幕
在大家看来，社会资本的注入是解决山西煤企高负债率重要手段，自然，“去杠 杆”已然成为山西煤企的一个关键词。
山西煤炭重组方案
山西煤炭重组方案1. 引言随着环境保护政策的加强和能源结构调整的需要，山西省的煤炭行业面临着重大的挑战和困境。
为了促进煤炭行业的可持续发展，山西省政府制定了一系列的煤炭重组方案。
本文将针对山西煤炭重组方案进行详细的分析和讨论。
2. 背景山西省是中国重要的煤炭生产基地，但由于过度依赖煤炭资源和部分企业生产经营不规范，煤炭行业面临着严重的环境问题和产能过剩的困境。
为了推动煤炭行业的转型升级，山西省政府提出了煤炭重组方案。
3. 目标山西煤炭重组方案的主要目标是推动煤炭行业的优化调整和可持续发展，确保煤炭资源的高效利用，减少环境污染，提高企业竞争力，促进经济社会可持续发展。
具体目标包括： - 实现煤炭行业的结构调整，提高企业竞争力和效率； - 推动煤炭企业的整合和重组，降低企业间的竞争和重复投资； - 加强环境保护措施，减少煤炭行业对环境的影响； - 推动煤炭行业向高端制造和清洁能源转型。
4. 主要措施为实现上述目标，山西煤炭重组方案将采取以下主要措施：4.1 煤炭企业整合通过鼓励煤炭企业的整合和重组，减少企业数量，提高企业规模和经济效益。
政府将提供资金和政策支持，推动煤炭企业之间的合并和收购，并注重资源整合和优化配置。
4.2 结构调整和产品升级山西煤炭重组方案将推动煤炭行业的结构调整，加快推进去产能和转型升级。
通过淘汰落后产能和鼓励企业向高端制造业和清洁能源领域发展，实现煤炭行业的可持续发展。
4.3 环境保护措施为减少煤炭行业对环境的影响，山西煤炭重组方案将加强环境保护措施。
政府将引入严格的环境监管和排污标准，推动煤炭企业采取清洁生产技术，减少污染物排放。
4.4 资金支持和政策激励为推动煤炭重组工作的顺利进行，政府将提供资金支持和政策激励。
通过设立专项基金和贷款补贴等方式，支持企业的整合和转型升级。
5. 预期效果通过实施山西煤炭重组方案，预计将实现以下效果：•煤炭企业数量减少，企业规模扩大，经济效益提高；•煤炭行业结构得到优化调整，产能过剩现象得到缓解；•煤炭企业竞争力和核心竞争力得到提升；•煤炭行业环境问题得到有效解决，减少环境污染；•煤炭行业向清洁能源和高端制造业转型的步伐加快。
国有企业12种混改模式的专业解读
国有企业12种混改模式的专业解读一、中国建材资本扩展模式中国建材取得跨越式发展的主要经验之一，是探索央企市场化经营的模式，引进社会资本，和民营企业合作，走一条包容性成长的混合所有制道路。
因为水泥占到建材行业GDP的70%，而这个行业山头林立、强手如林。
2007年，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建五省一市不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥公司，将150多家水泥企业揽入麾下，成为东南经济区域最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面。
目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，成就了坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。
为了发挥央企与民企两种要素的积极性，实现央企与不同所有制企业的合作共赢和包容性成长，中国建材对重组企业采取“七三原则”：中国建材以30%为占股底线相对控股上市公司，上市公司则以70%的占股底线绝对控股各子公司（如南方水泥）。
同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，民企资本得以保全和升值，活力机制继续发挥作用。
中国建材的整合公式，就是央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。
二、海螺员工持股模式海螺集团开始员工持股较早。
2000年至2002年，海螺7000多名员工以现金出资方式，参股建设了荻港海螺、枞阳海螺、池州海螺等沿江熟料基地，受让了安徽省投资集团持有31.8%的铜陵海螺股权，构建了企业与员工利益共同体，解决了制约企业扩张的资金和机制问题。
在大的改革环节上，第一步是成立集团，推行员工持股和定向增发，解决了职工身份和共同发展两大问题，在很大程度上提高了企业的生产力；第二步是集团改制成立海创公司，组建起混合经济体，实现了产权多元化，更大程度地实现了国有资本保值增值；第三步就是推进整体上市，使固态的国有资本变成流动的活资本，进一步激发企业活力，为企业更深层改革奠定良好基础。
三、中国石化坐镇招股模式2014年2月19日，中国石化率先在油品销售业务方面引入社会和民营资本，实现混合经营。
山西省国有资产监督管理委员会关于山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司有关事宜的通知
山西省国有资产监督管理委员会关于山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司有关事宜的通知文章属性•【制定机关】山西省人民政府国有资产监督管理委员会•【公布日期】2011.01.05•【字号】晋国资改革函[2011]13号•【施行日期】2011.01.05•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】国有资产监管正文山西省国有资产监督管理委员会关于山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司有关事宜的通知（晋国资改革函〔2011〕13号）山西煤炭运销集团有限公司、山西省焦炭集团有限公司：根据省委、省政府关于实现跨越式发展的战略思路，我委提出了由山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司，并上报省政府。
2010年12月31日，省政府第73次常务会议原则同意了该项整合重组。
根据会议精神，现将有关事宜通知如下：一、鉴于山西煤炭运销集团有限公司的12名股东为我委及11个市国资委，属于省、市两级国有资产监管机构，我委以整体划转方式，使山西省焦炭集团有限公司变为山西煤炭运销集团有限公司的全资子公司。
接文后，请完善相关手续。
二、山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司后，变为其母公司，依法对其进行管理。
（一）领导人员管理山西省焦炭集团有限公司的组织关系理顺到山西煤炭运销集团有限公司，领导人员的任免由山西煤炭运销集团有限公司管理，报我委备案。
（二）财务报表在财务管理上，山西省焦炭集团有限公司的财务报表报山西煤炭运销集团有限公司合并统计，按照《公司法》要求进行。
（三）安全稳定和信息披露工作山西省焦炭集团有限公司的安全稳定和信息披露工作理顺到山西煤炭运销集团有限公司。
（四）时间点的确定山西煤炭运销集团有限公司整合重组山西省焦炭集团有限公司自本通知下发之日起开始。
山西省焦炭集团有限公司的安全稳定等工作即由山西煤炭运销集团有限公司负责管理。
三、你们要利用本次整合重组时机，从有利于企业发展的大局出发，规划企业未来的发展前景，不断增强企业核心竞争力，努力做强做大企业。
中国山西煤炭国企改革发展趋势分析
中国山西煤炭国企改革发展趋势分析国资国企存在诸多问题，山西国企改革迫在眉睫。
山西国企存在“一煤独大”、“一股独大”、盈利能力低、抗风险能力弱等多方面问题，山西省政府领导高度重视国企改革，一系列定调如：“非改不可、不彻底改不行、不能再错过窗口期”、“国企不改，转型无望”等，使得山西省国企改革备受资本市场关注。
一、2017年-2018年山西改革成果2017年2月，省国资委与汾酒集团签订了三年任期经营目标考核责任书；2018年2月，山西省国资委与18户省属企业签订了经营业绩目标责任书。
“一企一策”制定经营业绩目标责任书，要体现行业平均值、净资产报酬率、人均劳动生产率等反映企业效益、质量的关键指标，煤炭企业还要重点考核吨煤成本，资产证券化率也纳入“一企一策”业绩考核中。
这实际上确立了以效益（或利润）为中心的考核指标体系，有助于煤炭企业剥离非煤贸易业务，聚焦主业。
2017年7月31日，山西省国有资本投资运营有限公司成立，省国资委将所持的22家省属国企股权全部注入，这标志着山西省国有资产管理体制从“管资产”向“管资本”转变迈出了实质性步伐，有助于实现所有权和经营权的分离，建立现代化企业制度。
2017年，山西省完成注册并挂牌6家专业化大集团，分别是山西国投公司、山西文旅集团、山西大地集团、山西云时代公司、山西交控集团和山西航空产业集团，这标志着全省产业转型升级有了抓手，进一步优化了资本布局。
加速了混改：2017-2018年集团公司层面的混改，汾酒集团和建投集团作为试点，汾酒集团的改革就是推进核心的主业优质资产上市，从而实现整体上市。
建投集团的改革，在全国范围内积极引进战略投资者。
同时，山西省国资委积极推进“腾笼换鸟”项目，向全社会发出开放股权，截至2018年底，省属国企53个“腾笼换鸟”项目，进入转让程序14个，预估价值25.4亿元，第三批108个涉及304亿元股权转让项目，向全国发布。
试点员工持股：2017年省国资委共筛选出第一批5户省属二级混合所有制企业开展员工持股试点，分别是：汾酒集团所属山西杏花村汾酒厂股份有限公司、太钢集团所属山西太钢碧水源环保科技有限公司、阳煤集团所属中催技术有限公司、潞安集团所属山西潞安精蜡化学品有限公司、同煤集团所属大同煤矿集团朔州煤电怀仁宏腾陶瓷建材开发有限公司。
浅谈晋城煤业集团企业创新的思维模式
晋城煤业 集团与 巾科 院山西煤化所 合资合作成 立 了山西天和煤气 化科技有 限公 司【 山两 省粉 煤气化 工程研究中心 ） 成 了“ 压灰熔聚 ， 建 加 气化技术研 发基地” ，拥有 了具有 自主知识产 权的高低压劣质煤灰熔聚 气化技术。 利用 自主研发的“ 灰熔聚流化床粉煤 气化技术 ” 和美 国埃克森 美孚公司 的“ 固定床 甲醇制汽 油技术 （ Ｔ ） ， ２ ０ Ｍ Ｇ ” 于 ０ ６年 ５ 月开 工建设 了“ 高硫无烟煤 洁净化利， 万 Ｉ 合成油示 范工程 ” 项 目成功后可 以 耳ｌ ＩＯ ／ ａ 。 使晋城 矿区储 量丰 富的“ 三高” 劣质煤转化 为我 国紧缺的清洁汽油 ， 实现
展观统 领经济社会发展 的全局 ， 中一个最主要的原则就是必须提高 自 其
率 达 ８ ．％。 ９９
２２ 掘 进 技 术 方 面 ．
主创新能力 ， 强 自主创 新能力作为科技发展的战略基点 和调 整产业 把增
结构 、 转变增长方式 的中心 环节 ， 大力提高原始创新能力 、 成创新能力 集
计施 工完成 ｌ１０余 口地面煤层气 井群 ， ０ 日产 气量在 ８ Ｏｉ 以上 ， ｎ 井上 、
井下共形成 ８ 亿 ｍ ａ ． ５ 的产气规模 ， 成了全国最大的煤层气利用规 模 形
和市场网络。
１ 煤 电产 业 － ３
３ 体 制机 制创 新——构 建母 子公 司 管理体 制
思路决定 出路 。０ ０ ２ ０ 年晋煤集团制定了“ 煤气 电化综 合发展 ， 建设环 保型绿 色矿山” 中长期发展战略 ， 成了以煤为基础 ， 的 形 煤气 、 电、 煤 煤化
三 大 主 导产 业 良性 发 展 的 产 业 新格 局 。 １１ 煤炭 主 业 ．
建成 了 ５ 万 ｍ 的煤层气 压缩站 ，使公 司 ２ Ｏ 万余户职工家属用上 了安 全、 可靠 的煤层 气 ； 通过实施 压缩煤层 气（ Ｎ ） 输 ， Ｃ Ｇ运 已经 在晋城 、 长治 、 太原 、 焦作 、 郑州等地建设 了加气 站 ； 与香港中华煤气公 司合作 ， 开 ］ 建设 了一期 日 理能力 ３ 万 Ｉ 的煤 层气液化 （ Ｎ ） 目； ＿ ＝ 处 ０ ｌ ｌ Ｌ Ｇ项 煤层气利
山西混改可行性研究报告
山西混改可行性研究报告一、引言改革开放以来，中国经济不断快速发展，各行各业均发生了深刻的变化。
在中国经济结构调整过程中，国有企业改革是其中重要的一项工作。
山西作为我国重要的煤炭资源基地，其国有企业改革具有重要意义。
混合所有制改革作为一种重要的改革模式，正在被越来越多的国有企业所采纳。
本报告旨在对山西混改可行性进行研究，为山西国有企业改革提供决策参考。
二、混改的理论基础和实践意义1. 混合所有制的理论基础混合所有制企业是指由国有资本、非国有资本投资组建的，具有其他股东股权的中小企业。
混合所有制企业的理论基础是建立在三个层面的：国有经济、非公有经济和混合所有制经济。
混合所有制经济是在货币经济条件下实现了国有经济和非公有经济两者的有机结合。
混合所有制企业是国有企业和非国有企业合并的产物，其目的是提高企业的市场竞争力和盈利能力。
2. 混改的实践意义混合所有制企业改革有利于改善企业经营机制和管理体制，提高企业竞争力，激发市场活力，促进企业健康发展。
混改可以引入更多的社会资本，提高企业运营效率，促使企业实现良性经营和可持续发展。
混合所有制企业也有利于培育和壮大中小企业，促进经济生态结构调整和优化，实现经济转型升级。
三、山西混改的现状与问题分析1. 现状山西是中国的大煤田，以煤炭资源为主要经济支柱。
山西的国有企业在煤炭、机械、建材等行业占有重要地位，但也存在着企业规模过大，管理体制不灵活，市场竞争力不足等问题。
2. 问题山西国有企业改革面临一系列问题，主要包括企业效益不佳，产权明晰度不高，创新驱动力不足等。
此外，山西国有企业在市场竞争中面临来自国内外私营企业的激烈竞争，企业在效益和盈利方面存在较大的压力。
四、山西混改的可行性研究1. 政策支持国家有关部门对混合所有制改革提供了政策支持，如允许国有企业与非国有企业进行混合所有制改革、鼓励引入外部投资等。
2. 资金支持混合所有制改革需要大量的资金支持，山西可以依托各项改革基金，吸引社会资本参与混改。
山西煤炭重组经验将推广
山西煤炭重组经验将推广
肖明
【期刊名称】《共产党员：下半月》
【年(卷),期】2011(000)002
【摘要】在近日举行的山西省煤矿企业兼并重组整合工作媒体通气会上，国家能源局副局长吴吟称，目前全国性煤炭重组方案措施已经上报国务院，有望将山西的经验推广到全国煤炭产业。
“山西煤炭企业重组整合措施是全国煤炭产业结构调整的先声，是一个重要的试点，这项举措不仅要在山西省实施，而且目前已经上报国务院，将会在全国煤炭行业实施，它是符合煤炭产业发展方向的”。
【总页数】1页(P31-31)
【作者】肖明
【作者单位】不详
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.双赢博弈的产业结构调整还是逆市场化:"国进民退"现象透析——以中粮控股蒙牛、山钢重组日钢和山西煤炭兼并重组为例 [J], 郭玉亮
2.从企业兼并重组角度看山西煤炭资源整合——以山西煤炭进出口集团公司为例[J], 张静怡
3."国进民退"现象:双赢博弈还是逆市场化——以中粮控股蒙牛、山钢重组日钢和山西煤炭兼并重组为例 [J], 郭玉亮
4.煤炭行业集中度对煤矿安全影响的实证研究——基于山西省煤炭企业重组的视角[J], 李少林;叶秀东
5.科技部农村卫生适宜技术与产品推广应用研究项目经验交流会《农村卫生适宜技术推广丛书》首发仪式山西省农村中医药适宜技术推广应用工作会议在山西中医学院举行 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
晋煤集团：国企混改的“晋煤模式”(下)
晋煤集团晋煤集团：：国企混改的国企混改的““晋煤模式晋煤模式””（下）2017年05月22日合作以来，徐州港务集团吞吐能力从2005年的2000万吨提升到现在的4000万吨，生产经营总额从当初的不足20亿，到如今突破50亿元。
2011年，晋煤集团与江苏省燃料总公司和宁波市燃料集团有限责任公司共同发起成立山西晋煤集团宏圣煤炭物流贸易有限公司。
其中，晋煤集团持77.8%的股份，其他两家公司各持股11.1%。
目前，已经拥有4个铁路发运站台，1个煤炭网络交易平台，1条连接中蒙两国跨国煤炭皮带输送走廊，在山西、安徽、湖北、山东、陕西、内蒙等全国煤炭主产区，建成14个贸易中心节点，实现了公路、铁路、水路、贸易配送一体化运营。
2016年实现生产经营总额70亿元。
在多经产业的选择上，晋煤集团坚持“围绕核心、服务核心”，让这些产业能够依托主业更快成长。
2008年，晋煤集团以51%的股权参股一个地方集体企业——宇光电缆公司。
合资合作后，公司快速发展，电缆产品不仅走进广州亚运会、上海世博会，进入重庆电网、武汉电网、兰州电网、华北电网等国家电网市场，而且还进入香港、加纳、委内瑞拉等国际市场。
2015年，晋煤集团与山西傲维光视光电科技有限公司、第三方投资人田向东各持股45%、42%、12%，管理层及技术骨干持股比例1%，成立具有国际领先技术的晋煤激光科技股份有限公司。
公司成立两年多来，与意大利SIM2公司建立起战略合作关系，引进了填补国内空白的3DLP 技术平台，联合开发基于3DLP 技术的三色纯激光投影系统，实现了首款3DLP 激光投影机的中国制造。
目前，晋煤激光所生产的1-5万流明亮度影院激光投影产品，已应用于北京大地电影院线旗下的30家影院，随着市场的逐步成熟，预计2017年将占领500家影院投影市场。
2014年，晋煤集团探索与民营企业发展文化旅游产业的可能性，成立大唐文兴公司。
其中，晋煤集团持股67%，沁水县柳氏民居实业开发有限公司持股33%，共同开发国家4A 级景区—沁水柳氏民居景区的开发运营工作。
集团混改首家企业落地 晋煤国企改革开启破冰之旅
集团混改首家企业落地晋煤国企改革开启破冰之旅
吴丽
【期刊名称】《中国石油和化工》
【年(卷),期】2017(0)10
【摘要】嫁接混改新枝破冰成功宏圣润晋绿化公司具备国家一级城市园林绿化资质，公司产值曾经跨上亿元平台。
然而，随着煤炭行业的持续疲软，绿化公司市场危机也逐步显现。
企业精心培育的树苗，眼看已经过了移植期还是无人问津。
现在集团内部市场接近饱和，除了拓展外部市场别无选择。
【总页数】3页(P62-64)
【关键词】煤炭行业;国企改革;破冰;城市园林绿化;市场危机;内部市场;企业
【作者】吴丽
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F426.21
【相关文献】
1.晋煤国企改革开启破冰之旅 [J], 吴丽
2.交行混改落地,银行混改大幕开启 [J], 朱禁弢
3.东航集团成国家首批混改试点首家民航落地企业 [J], 中国东方航空股份有限公司党委宣传部
4.天津国企混改迈出实质性步伐首家市管企业混改项目成功签约——天津建材集团
55％股权出让给北京金隅集团 [J], 天津市国资委党委宣传处
5.中国水产养殖保险开启破冰之旅——中国渔业互保协会与大连獐子岛渔业集团股份有限公司签下亿元保单、与英国RSA保险集团、韦莱保险经纪有限公司签署再保险协议 [J], 田丽娟
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深化国企改革创新经营模式r全面提升国有煤炭集团核心竞争力
深化国企改革创新经营模式r全面提升国有煤炭集团核心竞争
力
栗兴仁
【期刊名称】《中国总会计师》
【年(卷),期】2017(0)5
【摘要】经济新常态下,煤炭市场多变,竞争日益加剧.国有煤炭企业集团如何积极面向市场,增强动力,激发活力,提高运营的质量和效率,值得深思.本文通过对国有煤炭企业集团经营模式现状的分析,就如何全面提升国有煤炭集团的核心竞争力提出了几点建议,谨供参考.
【总页数】3页(P30-32)
【作者】栗兴仁
【作者单位】山西焦煤集团公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.深化国有企业改革完善国有资产管理体制——国资委副主任黄淑和就深化国资国企改革相关问题答记者问 [J], 曲波
2.变科技优势为知识产权优势—全面提升我国企业的核心竞争力 [J], 史自力;马煜
3.美国汽车维修行业连锁经营模式及其对我国企业提高核心竞争力的启示 [J], 卜庆军
4.深化改革创新全面提升思政课教学质量 [J], 逄奉辉
5.继续深化改革全面提升企业核心竞争力——肖仲凯总裁在2003年中农集团公司工作会议上的报告摘要 [J],
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关于晋城局集团化改组和股份制改造的建议
关于晋城局集团化改组和股份制改造的建议
阚雅玲
【期刊名称】《中国煤炭工业》
【年(卷),期】1998(000)010
【摘要】建立现代企业制度,实施集团化改组和股份制改造是国有企业改革的方向。
将矿务局改组为以国有独资公司为组织形式的集团公司是煤炭企业普遍采取的改制方式。
100户现代企业制度试点单位也有80％选择了国有独资公司。
但从运行情
况看,由于独资公司与政府的关系、融资渠道、公司治理结构等方面与传统意义上
的国有企业大同小异,是一种体制的复归,使得改制在
【总页数】2页(P22-23)
【作者】阚雅玲
【作者单位】晋城矿务局企管处
【正文语种】中文
【中图分类】F426.1
【相关文献】
1.浅议国有资产收缩性改组与股份制改造 [J], 李开垣;
2.大力进行股份制改造彻底转换企业经营机制──包关第二热电厂改组为股份有
限公司纪实 [J], 曾宪晃
3.一点令人质疑的建议——对阚雅玲同志“关于晋城局集团化改组和股份制改造的建议”一文中某些观点的意见 [J], 张镇国
4.进行股份制改造加快电力发展步伐─—包头第二热电厂改组为股份有限公司 [J],
耿致庆
5.晋城市中小企业局晋城市民营经济管理局服务地方经济促进和谐发展 [J],因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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晋煤集团晋煤集团：：国企混改的国企混改的““晋煤模式晋煤模式””（上）
2017年05月22日
作为山西国企混合所有制改革起步较早的大型能源企业作为山西国企混合所有制改革起步较早的大型能源企业、、世界500强，晋煤集团独具特色的产权多元化混合所有制改革模式备受关注特色的产权多元化混合所有制改革模式备受关注。
通过引入非国有资本参与国有企业改革、将国有资本向发展潜力大成长性好的非国有企业进行股权投资、探索实行混合所有制企业员工持股等方式，极大地调动了各方参与的积极性，激发了国企发展新动能。
目前，晋煤集团以煤炭产业为核心，煤化联动、煤气共采、煤电一体、煤机并进，“一核四翼”产业格局初步形成，企业所属各级子公司中，混合所有制公司已经占到45%，可归为产权多元化的公司更是占到58%，涉及企业所属煤炭、煤层气、煤化工、电力、煤机制造、多种经营及新兴产业等全部六大主导产业。
以产业瓶颈突破为目标的以产业瓶颈突破为目标的““国际合作模式国际合作模式””
在高瓦斯环境下，煤炭产能怎么才能安全释放？大量的瓦斯和煤层气被开采出来了，如何才能最快地让它成为市场青睐的商品？煤机制造壮大了，如何才能让它迈向国内国际更广阔的市场？
面对这些产业发展壮大过程中遇到的产业瓶颈，晋煤集团率先想到的是与强者联合。
上世纪80年代末，晋煤集团煤炭开采进入高瓦斯区域。
这对于过去一直在低瓦斯矿区开采煤炭的煤炭人来说，无疑是一个巨大的挑战。
为了实现高瓦斯矿井的安全开采，晋煤集团在学习国内优秀煤炭企业抽放瓦斯经验的同时，着手与当时世界上对瓦斯抽采利用技术成熟的美国企业开展合作，并于1992年与美国美中能源公司共同出资组建晋城丹佛资源研究开发利用有限公司，双方各持股50%，对煤层气及其产品进行研究、开发和经营。
2003年，因国家法律变更，公司最后注销。
尽管如此，晋煤集团还是在这一次国际合作中学习到了煤层气开采利用的先进经验，突破了国际公认的无烟煤地面抽采“禁区”，最终建成全国最大煤层气开发利用集团。
随着煤层气（瓦斯）抽采能力的提升，如何最大限度地利用，成为当时企业新的课题。
为此，晋煤集团积极与在天然气利用领域经验丰富的国际性企业——香港中华煤气有限公司进行合作，并于2006年参股成立了目前亚洲最大的煤层气液化公司——山西易高煤层气有限公司。
与非国有资本的合作，极大地提高了企业的运营效率。
截至目前，晋煤集团已累计收回利润1.22亿元，占当年出资资金的202%。
本世纪头10年，晋煤集团抓住国家振兴装备制造业的发展机遇，积极推进煤机产业发展壮大，在连续多年跻身全国煤机制造企业50强的同时，不断与国外有影响力的企业合作，成立中外合资企业。
2006年，晋煤集团在江苏昆山与德国豹狮机械制造有限公司、香港桦林源有限公司合作成立昆山晋桦豹胶轮车制造股份有限公司，成为集研发、生产、销售、服务、维修于一体的矿用井下防爆无轨胶轮车专业机械设备国家级高新技术企业，并最终打造成为了全国煤炭工业井下无轨胶轮车生产制造“十强企业”。
2015年1月在全国中小企业股份转让系统正式挂牌上市。
2011年，晋煤集团与澳大利亚全球钻探系统公司（简称“GDS”公司）合资成立的中外合资企业——山西金鼎高宝钻探有限责任公司，其中，晋煤集团持51%的股份。
这一次强强联合，高效集成了晋煤集团作为世界上拥有煤层长孔定向钻机最多的资源优势和GDS 公司先进的设计和钻机应用经验。
经过几年的发展，公司已经快速成为中国首家长孔定向系统技术的制造、研发、应用平台。
以产业链延伸为方向的以产业链延伸为方向的“‘35·51’“‘35·51’“‘35·51’模式模式模式””
煤炭，特别是优质无烟煤，一度让晋煤人感觉“皇帝的女儿不愁嫁”。
历史上，它不仅因英国皇家壁炉取暖专用闻名，也因其优质化工原料地位，在国内外异常抢手。
上世纪末，一场突如其来的亚洲金融风暴让我国煤炭企业陷入寒冬。
晋煤人第一次有了“皇帝的女儿”也愁嫁的体会。
痛定思痛，晋煤人意识到：煤炭企业以单一原始产业结构应对市场风险的能力太弱，必须走以煤为基，走多元化的发展道路，才能提升企业的竞争实力和抗风险能力。
既然无烟煤的主要销路是化工原料，那么就要挺进化工产业，打造“煤化”产业链，让化工产业成为煤炭产业的“防火墙”。
对于这样一个煤炭人陌生的行业，如何开局？怎么来做？通过多年的努力，晋煤人就创造性地摸索出了具有自身鲜明特点的“35.51”模式，仅用十几亿的资本投入就撬动了近四百亿的社会资产规模。
其实质就是：围绕实现所有权和经营权的分离，在合作公司中晋煤占有35%的股份，相对控股，为公司第一大股东，民营企业将自身16%的表决权，不可撤销地委托授权给晋煤集团行使，这样晋煤就拥有合作公司股东会51%的表决权。
而日常经营管理上则充分依靠原有公司专业管理团队，晋煤集团仅派出兼职董监事和财务总监，加强监督控制。
2003年，晋煤集团与山西丰喜肥业集团合作成立了晋丰煤化工有限责任公司，在高平市新建“36·52”化肥项目，迈出了发展煤化工产业的第一步。
2003年后半年起，晋煤集团开始对周边500公里范围内的化工企业进行选优并购，既能让企业的煤炭产品快速到达产品终端市场降低销售成本，又能实现高附加值转化得到高额回报。
这些位于山西、河南、河北、山东、安徽、江苏、湖北、浙江等农业大省的化工企业，形成了合理的生产和市场布局，抢占了煤化工产业快速发展的先机。
2007年，晋煤集团一
举成为全国最大的煤化工企业集团，并且保持至今。
截止2016年底，晋煤集团累计向11家混合所有制化工企业投资13.11亿元，累计实现投资收益11.98亿元，投资收益率91.38%。
晋煤集团这种低成本扩张模式，让其在短时间内就拥有了数万名成熟的煤化工团队，为煤化工产业的发展壮大和优化升级提供了强劲的人才和技术支撑，也由此实现了由资本积累为主向由资本运营为主的战略转型。
各家控股化工公司在与晋煤集团合作后，由于有了稳定足额的优质原料煤供应和充足的资金保障，很快进行了技术改造、填平补齐、优化运行、新建扩建等相关工作，企业产能迅速膨胀，规模快速扩张，竞争实力急剧提升，迅速发展成为了当地经济的骨干企业和利税大户，取得了十分显著的经济效益和社会效益。
并购企业年可消耗、储存和销售商品煤占到晋煤集团煤炭总产量的三分之一以上，不仅适应晋煤集团煤炭主业产能逐渐释放的需要，为商品煤销售提供了保障，而且构建起了更加完善、更加安全的销售网络。
以湖北三宁化工为例。
2007年1月，晋煤集团控股三宁公司，十年间，累计消耗晋煤集团商品煤接近1300万吨，收回红利累计接近5亿元，股本金由2007年年初的2735万元，增加到2017年初的9353万元。
三宁公司也因晋煤集团强大的资源优势和“中国500强”“世界500强”的品牌价值获得年均递增46%的发展速度。
为了提升煤化工产业化发展的科技含量和技术水平，构建煤化工产业化发展的技术支撑平台和核心竞争力，2004年7月，晋煤集团与中科院山西煤化所共同发起组建了流化床煤气化工程研究中心，以具有我国自主知识产权的灰熔聚气化技术为依托，以醇、醚、油特别是油为最终产品，建设多联产工业园的项目方案。
2005年1月，晋煤集团控股与中科院山西煤化所共同成立了“山西天和煤气化科技有限公司”。
以拓展新兴产业为基础的以拓展新兴产业为基础的““共赢合作模式共赢合作模式””
从最初发展多种经营，单纯解决职工就业与为企业主导产业提供生产和生活服务的目的，到进军新兴产业，将其作为“一核四翼”产业布局的必要补充，晋煤集团的多元合作探索始终都没有停止过。
本世纪之初，随着中国经济的快速发展，能源需求量也急速增加，我国煤企均进入煤炭产能释放的快车道。
但是，由于主要用户都在南方，且铁路发展滞后，运力紧张，晋煤集团开始布局“矿路港航”产业链。
2005年1月，晋煤集团以双方各持股50%，向徐州港务集团增资扩股，成功挺进北方内河航运业。
此举，不仅为企业煤炭港口储存提供了便利，也为煤炭快速通过河海联运输送到南方地区提供了条件。