组织结构与岗位管理办法

制度编号：
XXXX-2019-
编制日期：2012年3月 10 日编制部门：人力资源部
组织结构与岗位管理办法
生效日期：2012年5月14日版本号： 1.0
目录
第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章总则 (1)
组织结构 (2)
岗位设置 (6)
职业发展通道 (7)
任职资格等级管理 (8)
定编定员管理 (9)
附则.................................................................................... . (11)
总则
第一条为明确公司的组织结构和岗位设置的原则、规范公司的组织结构、岗位名称及编制的管理，结合公司的实际情况，特制订本管理办法。

第二条本管理办法适用于公司所有部门和岗位。

第三条公司的组织设计遵循下列基本原则：
(一)必要性：根据公司经营特点及规模的差异，在遵循统一原则的基础上进行组织结构区别设计，确保部门设置是公司正常运营所必要的；
(二)精干高效：在保证公司任务完成的前提下，应力求做到结构简练，人员精干，管理高效；
(三)有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应控制在合理范围，避免管理幅度过宽或过窄；
(四)管理明确：对各层级的管理关系进行明确界定，避免多头指挥和无人负责现象；
(五)专业分工和协作：在保持专业管理独立性与高效率的基础上，确保各部门沟通顺畅、相互配合协作，以达成公司整体目标；
(六)灵活反应原则：组织结构能够保证对外部环境的变化作出及时、充分的反应；
XXX股份有限公司
组织结构与岗位管理办法版本 1.0
(七)不相容（岗位）相分离；不相容岗位是指涉及经济业务的岗位不能交叉，不能重叠，不能由同一人担任，不相容岗位之间能够互相监督、互相制约，形成有效的制衡体系。

(八)职能管理与现场管理并重：职能部门应服务、贴近于现场，现场应服从职能部门的管理。

第四条职责
一．公司经理班子：
(一)批准公司组织结构与岗位管理办法。

(二)审核公司组织结构设置和公司年度总编制。

(三)批准公司对组织设计、岗位设置及编制的调整。

二．人力资源部：
(一)拟定公司的组织结构管理与岗位管理办法。

(二)组织讨论各部门组织设计、岗位设置及定编方案。

(三)承担各部门组织设计、岗位设置和编制的日常管理。

三．各部门：
(一)提出部门组织和岗位设置优化方案。

(二)提出部门年度预算编制方案和日常编制的调整需求。

(三)执行公司审定的组织设计、岗位设置及定编方案。

第一章组织结构
第一节组织机构设计
第五条公司的组织结构分为行政、财务、经营、研发、生产制造、技术支持六个系统，各自承担相应的职责和功能。

按照功能、主要职责和工作性质，公司部门设置如下所示：
系统部门名称
行政系统审计稽查部、人力资源部、行政管理部
财务系统经营系统研发财务部
国内营销部、国际营销部、品牌部、采购部、物流部研发部、品质管理部
生产制造系统五金综合部、面料综合部、魔片车间、收纳制造部
计划部、信息部
技术支持系统
第六条公司的组织结构根据公司文件要求来设置，详见附件《公司组织结构
图》。

第七条各部门的职责根据总部的要求进行规范和调整，并通过部门职责说明书给予明确。

部门职责说明书要依据为实现公司的战略目标和年度生产经营工作计划目标的方向，对各部门进行定位，编写部门职责说明书时要对部门应履行的全部职责进行罗列、说明、归类。

具体内容见附件《各部门职责说明书》。

第八条生产制造部门组织结构设置。

生产制造部门主要依据产品或流水线进行设置。

但是，当独立的一条生产线或一类产品，规模不大且发展的可能性较小、员工人数不多，应该合并到相类似生产或管理特点的生产制造部门，避免生产制造部门小而多的现象。

第九条生产制造部门原则上由制造、技术、生管三部分组成，其中制造部分可最多设置科、工段、班或组三个组织层级。

技术、生管可以独立设置科或组（部分部门无需设立科，可只设专员），科内岗位根据实际工作开展情况设置（原则上科内人员在3人
以下不设科长）。

第十条生产制造部门层级按下图设置：
第十一条制造科设置：
(一)按产线设置：如果同一制造部门，承担一个或多个不同类别产品的生产，为了
便于管理，可以分设几条”产线”，从原料投入到最终产品产出，全线负责。

(二)按工序设置：如果同一制造部门，生产线较长，且生产工序属于不同的技术领域，为了便于管理，可以将生产线切割成几段设立不同的制造科。

(三)制造科并非一定要设的层级，生产达到一定规模才设置制造科，生产规模较小
时按工段设置。

第十二条工段设置：
(一)生产制造部门的工段指同一产线内生产工序相同的或相关联的几个不同岗位班
的组合。

可以将相同的设备或加工技术横向整合成一个工段，以便实现大规模、标准化作业。

(二)非生产制造部门可以根据地域或工作性质的不同设立工段。

如生产维护部、质
控部。

(三)工段并非一定要设的层级，规模较小的部门按按班组设置。

第十三条班组设置：
(一)根据岗位的相似性，或者工作地点等因素，可设置不同的班组。

班组为最基层
的生产组织。

(二)当班组人数大于等于8人时，设置为“班”，班内原则上不再设置组。

确实人
员较多，或流水线较长，或工作地点分散的，或倒班管理需要的，为强化管理可以设组。

(三)当班组人数小于8人时，原则上设置为“组”。

但若某生产单元独立且重要，
难以纳入其他班管理时，可申请设置为“班”。

第十四条非生产制造部门组织结构可按下图设置：
(一)非生产制造部门根据实际管辖人员数量及工作内容，最多设置为部门、科、班或组三层，非生产制造部门内部按照职责分工分为不同”科”。

(二)非生产制造部门的科、并非一定要设的层级。

第二节组织结构调整
第十五条当公司发生下列情况时，可对组织结构进行重新设置或调整：
(一)公司经营战略调整引起组织结构或组织职能变化，部门新设、取消或部门职能增加、减少。

(二)业务流程变化或工作方式改变，原有岗位或岗位编制需调整。

(三)员工能力提升、工作量不饱和、部门职能需要重新分解等情况。

第十六条组织结构调整的职责
部门的组织与岗位设置的制定、修订归口人力资源部统一管理。

公司的组织结构变更由公司经理班子讨论提出方案，董事长审批。

第十七条部门组织结构的变更程序
部门的组织结构调整时，由部门提出调整意见，报人力资源部审核，由公司经理办公会讨论，总经理审批。

第二章岗位设置
第十八条公司的岗位按以下五个基本序列进行分类和设置，包括管理序列、技术序 列、专业职能序列、勤务序列和生产操作序列，其中管理序列进一步细分为高层管理、 中层管理与基层管理三个子序列，专业职能序列进一步细分为职能支持、市场销售两个 子序列，生产操作系列进一步细分为操作工、技术工两个子序列。

序列
岗位特征描述
最高决策层，为公司整体经营决策承担责任的岗位， 如总经理、副总经理、财务负责人等岗位 高层管理子序列 中层管理子序列
为部门或某一业务单元执行公司决策承担责任的岗 位，如部门经理、部门副经理岗位
1、管理序列
生产部门内某类相似工作单元管理层，主要通过对不 同岗位进行任务分配和协调达成管理目的，如科长、 工段长、班长岗位
基层管理子序列
对公司产品和技术在行业中的先进性承担直接责任， 如材料工程师、研发工程师、机械工程师等岗位 对运营管理系统提供的专业参谋及管理服务的质量
承担直接责任，如绩效专员、成本会计、采购专员等 岗位
2、技术序列
职能支持子序列
市场销售子序列
3、专业职能序列
对公司产品的销售、回款及市场占有率承担直接责 任，如市场专员、业务员、业务助理等岗位 对公司、部门各项工作正常运作提供后勤服务和支撑 承担责任，如驾驶员、仓管员、保洁员、保安、厨师 等岗位
4、勤务序列
对产品产量、质量承担直接责任，主要指生产一线的 操作工、检验工等岗位
操作工子序列
技术工子序列
5、生产操作序列
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任，上岗必 须具备一定的专业技术背景，如钳工、维修电工等岗 位
第十九条各个岗位序列的岗位名称一般按下列原则进行规范：
(一)管理序列的岗位，一般称为经理或副经理、科长、工段长、班长或组长。

(二)技术序列的岗位，一般称为工程师，如材料工程师、机械工程师等。

(三)专业职能序列岗位，一般称为“**专员”或“**员”。

(四)生产操作或勤务序列岗位，一般称“**操作工”或“**工”。

第二十条符合第二章第二节第十五条的情形时，部门可申请增设岗位。

增设岗位时，部门依次填写《岗位工作分析调查问卷》、《岗位说明书》、《增设岗位申请表》，报公司审批。

第三章职业发展通道
第二十一条公司将企业中工作性质、技能要求和工作职责相似的岗位合并后形成的岗位族（序列），不同序列对应不同的职业发展通道。

第二十二条对技能要求较高的岗位序列，该序列所对应的职业发展通道应较长；对技能要求较低的岗位序列，该序列所对应的职业通道则应较短。

第二十三条管理序列职业发展通道
管理序列主要通过岗位晋升实现职业发展，即传统意义上的行政通道，如“班长—工段长—科长—副经理—经理—副总经理—总经理”。

如下图所示：
管理职业发展通道
总经理
高层管理
副总经理
经理
中层管理
副经理
科长
基层管理工段长
班长或组长
第二十四条技术序列和专业职能序列的职业发展通道
公司将技术序列和专业职能序列划分为工程类岗位和非工程类岗位，建立不同的技术等级评定办法和标准，形成如下的职业发展通道：
技术序列和专业职能序列发展通道
专业职能序列技术序列参评冠达星等级（仅对
技术序列有效）
一级资深工程师二级资深工程师三级资深工程师一级主任工程师二级主任工程师三级主任工程集团一级核心技术人员集团二级核心技术人员集团三级核心技术人员集团技术骨干
一级主任
二级主任
三级主任
副主任副主任工程师
师级 工程师 助理级 员级 助理工程师 技术员
第二十五条勤务序列和生产操作序列的职业发展通道
生产操作序列、勤务序列的岗位员工主要通过技能鉴定来进行职业发展，公司建立 工人技能鉴定评价标准，定期对工人进行技能鉴定。

工人的职业发展通道如下：
生产操作序列和勤务序列职业通道
生产操作序列 资深技师 高级技师 技师 勤务序列
高级工 高级工 中级工 初级工 普工 中级工 初级工 普工
第四章任职资格等级管理
第二十六条任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职等级标准，对员工从事相 应工作活动的能力证明，是员工为完成职责内的工作所需要的能力。

第二十七条公司根据各个岗位的工作特点和工作要求，逐步建立岗位任职资格体系， 人力资源部进行定期或不定期的修订。

第二十八条任职资格等级标准包括基本条件、必备知识与基本技能、专业技能与行 为标准、素质等内容。

(一)基本条件：即参加该等级任职资格评定所要具备的基本资质，如学历、工作经 验、已评定为低等级任职资格的年限等方面的要求；
(二)必备知识与基本技能：指胜任资格等级的人员应该具备的知识点、基本技能及 掌握程度的要求；
(三)专业技能与行为标准：专业技能的要求是用概括性的、行为化的语言描述不同 序列、不同资格等级对专业技术/技能的掌握程度及解决问题的能力；行为标准的要求是 指员工的工作行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。

(四)素质：为完成某项工作，达到高绩效所要求的一系列不同素质要素的组合，如
工作态度、团队领导能力、沟通协调能力等。

第二十九条公司定期组织任职资格评价，资格等级评价应采取公开评审，择优晋升的方式，不同标准内容所对应的评价方式有所差异。

第三十条为避免资格等级整体上移，公司需在结合企业战略规划及人力资源规划的基础上，对各序列高等级人数或比例进行限定。

第三十一条任职资格等级与员工个人薪酬收入和绩效管理挂钩，高等级人员必须有更高的绩效要求。

第三十二条任职资格等级与培训挂钩，通过培训达到资格等级评定中必备知识考核的要求，通过任职资格牵引培养员工的自主学习、终生学习的意识，从而提高员工的职业发展能力。

第五章定编定员管理
第三十三条定编是为了保证企业生产经营活动的正常进行，按岗位任职要求，对各类岗位配备合格的人员所预先规定的人员编制。

第三十四条定编定员遵循下列原则：
(一)科学合理：科学就是符合人力资源管理的一般规律，做到精简高效，在保证工
作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点；合理就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。

(二)比例协调：正确处理企业直接与非直接生产人员的比例关系；正确处理直接与
非直生产人员内部各岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与专业技术人员的比例关系。

第三十五条定编方法
根据公司的特点和发展状况，以及部门职责、岗位工作内容、劳动组织条件等因素的差异，可以采取下列的定编方法，：
定编方法 含义 计算公式 适用 范围
根据企业的销售收入、利润、 市场占有率，考虑历史数据和
企业的短期、中期和长期的战 略目标，确定企业在未来一定 时期内的编制人数
销售收入 主要用 于公司 总人数 的编制
定编人数 =
或= 人均销售收入
业务数据 分析法
利润总额
人均利润
工资总额
人均工资
或= 根据计划期生产任务总量、劳 动效率、出勤率来计算定编人
数
定编人数 已经测
定劳动 定额的 岗位
计划期任务总量
=
制度工作时间×工时定额×出勤率
劳动效率 定编法
根据机器设备的数量、设备开 机班次和工人看管设备的定 额来计算定编人数
设备台数
以机器 设备操 作为主 的岗位
定编人数 =
设备人员定额×出勤率
设备定编 法
按照占公司总人数或某一类 别人数的合理比例来确定编 制人数
定编人数=参照对象总人数×比例 辅助性 比例定编 法
注：比例根据历史数据或行业数据来确定）的、支持
性的岗 位 根据组织结构、工作职责和技 能水平来确定编制人数
定编人数=∑岗位×岗位编制 技术、专 业职能 序列的 岗位
岗位定编 法
第三十六条定编的步骤与流程
步 骤
内容
工作方式
组织者 参与者 成果
根据公司下一年度经营计划及 全面预算目标，结合本年度定编 运行情况，拟定下年度公司总体 定编计划。

拟订公司下 年度定编计 划
各部门负 责人 《公司年度定编 计划》（初稿）
1
2
人力资源部
各部门负责人以《公司年度定编
计划》（初稿）为指导原则，结 合当前部门编制及下一年度的
各部门提报 下一年度预
各部门负 责人 《部门定岗定编 表》（初稿）
人力资源部
组织结构与岗位管理办法 版本 1.0
步 内容 骤
工作方式
组织者 参与者 成果
算编制
部门工作计划，提出部门预算编 制需求
人力资源部和生产管理部在与 部门沟通的基础上，对各部门预
算编制进行审核并确定初审结
果。

其中生产管理部负责所有已 测定劳动定额岗位的预算编制 审核，人力资源部负责除生产管 理部审核范围外所有岗位的编 制审核。

审核各部门 提出的预算 编制是否合 理
分管领导、《公司定岗定编 人力资源部 生产管理部
3
各部门负 责人
表》（初稿）及审 核意见
审定《公司 年度定编 表》
人力资源部将《公司定岗定编 表》（初稿）及审核意见呈送公 司经理班子审定。

人力资源 部 《公司定岗定编 表》
5
6
经理班子
人力资源部根据公司经理班子 审定的《公司年度定岗定编表》，
细分各部门的《部门定岗定编 表》并下发执行。

下发执行 《部门定岗 定编表》
各部门负 责人 《部门定岗定编 表》
人力资源部
第三十七条编制的调整
编制一经审定，其具有相对稳定性，各部门不得随意对其变更。

但是当公司发生下 列情况时，可对编制进行适当调整：
(一)公司经营战略调整引起组织结构或组织职能变化，部门新设、取消或部门职能 增加、减少。

(二)业务流程变化或工作方式改变，原有岗位设置发生新增、拆分、合并等情况。

(三)员工能力提升、工作量不饱和、部门职能需要重新分解等情况。

(四)订单大量增加或投入新项目而需要重新调整编制等情况。

第三十八条编制调整由人力资源部负责组织，按照定编步骤与流程实施。

部门编制 需要调整时，由部门填写《编制变更申请表》，报公司审批。

第六章附则
第三十九条本制度自生效之日起执行，由人力资源部负责解释。

组织结构与岗位管理办法版本 1.0 第四十条相关制度
1.《专业技术等级评定办法》
2.《非工程类岗位专业技术等级评定办法》
3.《工人职业技能鉴定管理办法（试行）》
4.《薪酬管理制度》
第四十一条相关附件或表单
1.公司组织结构图…………………………………………DR-HR-01
2.各部门组织结构与岗位设置图…………………………DR-HR-02
3.各部门职责说明书………………………………………DR-HR-03
4.岗位工作分析调查问卷…………………………………AR-HR-04
5.定岗定编计划表…………………………………………AR-HR-05
6.增设岗位申请表…………………………………………AR-HR-07
7.编制变更申请表…………………………………………AR-HR-06
8.岗位说明书………………………………………………QR-HR-01
第四十二条修改记录
版本版
制/修订内容制/修订人制/修日期次
1.0 新发行李福林201
2.
3.10
第四十三条审核记录：
编制审核批准李福林
2012. 3.10。