科尔尼：大全集团-提升采购管理,打造核心竞争力-战略采购培训(II) 供应市场分析 战略采购棋盘
战略与商业模式案例分析金风科技
战略与商业模式案例分析金风科技目录1. 内容描述 (3)1.1 研究背景 (4)1.2 研究目的 (5)1.3 研究方法 (6)1.4 文档结构 (7)2. 金风科技简介 (7)2.1 公司历史与发展 (8)2.2 业务范围与产品 (9)2.3 组织结构与人力资源 (10)2.4 核心竞争力分析 (12)3. 战略分析 (13)3.1 公司愿景与使命 (15)3.2 企业文化与价值观 (16)3.3 战略定位与竞争策略 (17)4. 商业模式分析 (18)4.1 商业模式的演变 (20)4.2 价值主张与价值创造 (21)4.3 价值链分析 (22)4.4 生态系统考量 (23)5. 竞争分析 (25)5.1 行业环境分析 (26)5.2 竞争对手分析 (27)5.3 市场定位与竞争优势 (29)6. 客户分析 (30)6.1 客户基础分析 (32)6.2 客户需求与满意度 (33)6.3 客户关系管理 (34)7. 运营管理 (35)7.1 生产流程与效率 (37)7.2 供应链管理 (38)7.3 成本控制与管理 (39)8. 创新与技术战略 (41)8.1 研发投入与创新机制 (42)8.2 核心技术的护城河 (43)8.3 知识管理与人才培养 (44)9. 风险管理 (45)9.1 风险类型与来源 (47)9.2 风险评估与应对策略 (48)9.3 近期的风险事件与危机管理 (50)10. 案例研究 (52)10.1 案例背景 (54)10.2 案例分析 (55)10.3 案例启示 (56)1. 内容描述本文件对金风科技进行了一份深入的战略与商业模式案例分析。
通过对金风科技的市场定位、产品策略、成本结构、价值链、竞争优势以及未来发展方向等方面的分析，本文件旨在阐明金风科技成功运营背后的关键因素，并探析其在风能产业生态中的地位和未来发展趋势。
公司背景及发展历程:简述金风科技的历史背景、发展规模和主要成就。
科尔尼中国一拖企业扭亏战略课件
对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面评估，明确企业自身的 战略定位。
波特五力模型
对行业的竞争程度、供应商议价能力、客户议价能力、替代品的威胁 以及新进入者的威胁进行分析，判断企业在行业中的竞争地位。
战略定位与目标
战略定位
基于PEST分析、SWOT分析和波 特五力模型的分析结果，明确企 业的战略定位，包括市场定位、 产品定位和竞争策略定位。
公司历史与现状
• 科尔尼公司已有近百年的历史，经历了多次经济周期和行业变革，始终保持着稳健的发展态势。目前，科尔尼在全球范围 内拥有多家分支机构，拥有数千名专业咨询师，为各行各业的客户提供高质量的咨询服务。
公司业务范围
• 科尔尼公司的业务范围涵盖了多个领域，包括企业 战略、组织与变革管理、运营管理、采购与供应链 管理、财务与风险管理、市场营销与销售等。此外 ，科尔尼还为客户提供定制化的咨询服务，以帮助 客户解决复杂的业务问题。
全面性
方案应涵盖企业运营的各个方面， 包括研发、生产、销售、服务等环 节，以实现全面扭亏。
可持续性
方案应注重企业的长期发展，不仅 要实现短期扭亏，还要保证企业的 持续盈利和成长。
方案设计内容与步骤
战略定位与分析
对一拖企业进行战略定位，分析其 竞争环境、目标市场、消费者群体 、竞争对手等。
业务优化与重组
评估结果与建议
评估结果：经过综合评估，科尔尼中国一拖企业扭亏战 略实施效果良好，但在某些方面仍存在不足之处。如战 略定位不够清晰、组织管控不够完善等。 1. 进一步明确战略定位，制定更加切实可行的战略规划 。
3. 加强人才培养和引进，提高员工素质和技能水平。
建议：针对存在的问题提出以下建议
2. 加强组织管控，完善管理制度和流程，提高执行力 。
战略供应商关系的管理
战略供应商关系的管理来源：作者：添加日期：07-01-02 16:18:57 责任编辑:lixiong一直以来，供应商指的是那些向买方提供産品或服务并相应收取货币作爲报酬的实体。
由於交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。
在其他条件一定时，交易价格则成爲双方力争的焦点。
上世纪90年代中後期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。
供应商管理的内容也远远超出了压价。
1999年科尔尼公司针对采购优异性作了一项全球性调查，调查内容爲全球162家被调查公司1995年到1998年的总成本节约及其各项构成。
我们发现领先的公司已经从压价转向其他的采购战略。
领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自於更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。
相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自於传统方法，而其馀四项只占28％。
战略供应商关系那麽，供应商关系发生了什麽变化呢?简单地说，供应商正在从单纯的货物／服务的提供者转变爲买方的商业夥伴。
买方更多地从双蠃的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。
同时买方通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。
新的战略供应商关系已成爲趋势。
在更紧密的共同利益联系下，游戏规则从单蠃变成了双蠃。
调查显示：1998年被调查公司的供应商数量平均比1995年减少了41％，比1992年减少了54％。
在过去，供应价格被视作一项主要成本捛緙购原材料／服务成本捰鶤供应商管理的核心内容是如何降低价格。
促使降价的手段主要包括：公开招标，威胁换人，谈判车轮战，延长付款期等等。
由於双方关系是你进我退的单蠃局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价可能彻底破坏供应商关系，失去供应商的支援。
在新的战略供应商关系下，供应链的双方有了共同目标。
集团公司发展战略规划方案
集团公司发展战略规划方案目录一、前言 (2)1.1 编制目的 (2)1.2 编制依据 (2)1.3 规划范围 (3)二、集团公司概况 (5)2.1 集团公司简介 (6)2.2 集团公司业务范围 (7)2.3 集团公司组织架构 (8)三、集团公司发展战略目标 (9)3.1 总体战略目标 (10)3.2 分阶段战略目标 (11)3.3 战略目标细化 (12)四、集团公司发展战略方向 (13)4.2 市场拓展 (15)4.3 技术创新 (16)4.4 国际化战略 (18)五、集团公司发展重点任务 (19)5.1 产业升级 (20)5.2 人才培养 (22)5.3 品牌建设 (22)5.4 研发投入 (23)六、集团公司发展战略实施措施 (25)6.1 组织结构调整 (25)6.2 业务流程优化 (26)6.3 企业文化塑造 (28)6.4 风险管理 (29)七、集团公司发展战略保障体系 (30)7.2 资源配置 (33)7.3 信息化建设 (34)7.4 风险防范与控制 (35)八、集团公司发展战略实施效果评估与调整 (37)8.1 实施效果评估 (38)8.2 调整机制 (39)8.3 持续改进 (40)九、结论与展望 (42)一、前言随着全球经济环境的不断变化以及市场竞争的日益激烈，集团公司面临着前所未有的挑战与机遇。
为了保持公司的持续竞争力，实现长远发展目标，制定一份科学、合理、前瞻性的发展战略规划至关重要。
本战略规划方案旨在明确集团公司的未来发展目标、路径和策略，为公司未来若干年的经营活动提供指导和依据。
1.1 编制目的随着市场竞争的日益激烈和行业发展的不断变化，集团公司为了保持持续竞争优势，实现可持续发展，特制定本发展战略规划方案。
本规划旨在明确集团公司的战略目标、发展方向、重点任务及实施路径，为未来几年的发展提供有力支撑。
明确集团公司的发展定位和愿景，为全体员工树立共同的奋斗目标和方向。
分析内外部环境，把握市场机遇，为制定科学合理的发展策略提供依据。
科尔尼-北京汽车工业控股有限责任公司支持北汽集团完善战略愿景和组织发展蓝图高层汇报精简版幻灯片PPT
北汽战略举措——概要 八大战略举措
1. 深化集团化建设 2. 深化体制改革，建立现代化企业制度 3. 加快自主创新及自主品牌建设 4. 加速人才国家化建设 5. 扩大国内国际合作，加快国际化进程 6. 积极落实融资策略 7. 提升关键企业的盈利能力 8.整合北京汽车资源，延伸产业链
通过八大战略举措的实施来实现2015年成为全球前十位的跨国汽车制造商的愿景
第二阶段 规模
第三阶段 聚焦
第四阶段 联盟
100%
90%
80% 最高
70%
60%
50% 45%
40%
30%
20% 最低
10%
0%
国防电子
烟草
关键的问题是北汽是要成为
蒸馏器
自动控制
行业整合的领导者还是被整 合的目标？
铁路
物流 酿酒商
造船 游戏和玩具
飞机生产 航空殷勤和配件 卡车和拖车生产
鞋类生产 软饮料
北汽集团的战略目标
初步供讨论
# 汽车生产（单位：100，
40
000辆）
35
30
25
20
15
10
中国前五位
5
汽车制造商
0
年生产能力：70万辆
年收入：650亿
全球前十位跨 国汽车制造商
目标：年产 销300万辆
50%国内销售 50%国外销售
从全球汽车产业角 度来看，经过百年 发展以及激烈的竞 争，只有大型跨国 汽车集团才能获得 可持续的生存空间
深化体制改革， 建立现代化 企业制度
2.1 建立多元化、国际 化的股权结构 2.2 建立战略型——运 营型的组织架构 2.3 建立高效的管控决 策机制 2.4 建立“市场化”的管 理团队
科尔尼采购控制7步法
• 提高流程与 组织的效率 以支持战略
评估标准与 绩效追踪
采购程序
持续改进
供应商管理 (持续的活动)
• 有效管理供应商以获得最大 价值 — 供应商业绩评估 — 合作关系升级 — 解决冲突 — 寻找替代供应商 — 追踪供应商市场
交易执行 (每日的活动)
• 以最低的整体成本提供商 品与服务 — 需求预估 — 订单处理 — 接单 — 订单付款
优化的采购管理
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科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础
科尔尼采购供应框架
方向设定
采购战略 组织配合
价值创造过程 供应商 选择
供应商 关系管理
运营 流程管理
支持系统
绩效管理
知识与信息管理
人力资源管理
该框架包括采购管理的八个方面，每一方面都有最佳的经验来支持
从前的供 应商
设备 制造商
竞争对手的 供应商
S NEW
Edit o ria l
贸易杂志
利用互联网 图书馆进行
搜寻
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新的非传统供应商
不同行业
对 系统供应商 相对于 零件供应商
对
•
•
标准的相对于量身订作的 产品供应商
McDonald’s 对
替代产品供应商
对
Syrup
第三步: 制定采购战略
业务部门与 支持部门的 财务人员设 计追踪成本 节约的机制
向业务部门 与支持部门 提供并获得
意见反馈
第七步: 将战略采购纳入持续的采购程序中
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• 决定什么时 候和为什么 再次采购
公司组建方案
公司组建方案目录一、总则 (3)1.1 项目背景 (4)1.2 宗旨与目标 (4)1.3 组织结构 (5)1.4 核心价值观 (7)1.5 行动纲领 (7)二、管理与运营 (8)2.1 人力资源管理 (9)2.2 财务管理 (11)2.3 营销策略 (13)2.4 供应链管理 (13)2.5 技术与创新 (15)三、团队建设 (16)3.1 核心团队构架 (17)3.2 招聘计划 (18)3.3 人才发展与培养 (20)3.4 团队文化建设 (21)3.5 绩效评估与激励机制 (23)四、市场营销 (24)4.1 市场调研与分析 (25)4.2 品牌定位与推广 (26)4.3 产品定价策略 (28)4.4 销售渠道开拓 (29)4.5 客户关系管理 (31)五、技术与研发 (33)5.1 研发方向与规划 (34)5.2 创新资源配置 (35)5.3 技术合作与交流 (37)5.4 知识产权保护 (38)5.5 产品质量控制 (39)六、国际化战略 (40)6.1 国际市场发展策略 (41)6.2 国际合作与合资 (42)6.3 文化差异适应与整合 (44)6.4 法律合规与风险管理 (46)6.5 全球供应链与物流 (47)七、风险管理 (49)7.1 风险识别与管理框架 (50)7.2 财务风险日常监控 (51)7.3 法律与监管风险应对 (52)7.4 运营中断与连续性计划 (53)7.5 危机管理与公关 (55)一、总则本文档旨在阐述公司的组建方案，明确公司的核心目标、运营宗旨以及遵循的原则，以指导后续的业务规划与实施步骤。
通过精炼而详尽的描述，本段落力求建立共同理解的基础，确保所有股东、合作伙伴及员工对公司的愿景与核心价值有一致性的认知。
公司愿景与使命声明：描述公司追求的长远目标及实施的核心使命，引导所有成员共同为中国乃至全世界的行业发展贡献力量。
经营原则：明确公司将遵循的商业模式和运营准则，包括客户至上、诚信经营、持续创新等。
科尔尼咨询如何提升企业销售管理效率？
科尔尼咨询如何提升企业销售管理效率？作者：贺晓青，科尔尼公司大中华区总裁，全球合伙人陈婉儿，科尔尼公司董事孟祥巍，科尔尼公司经理王娅欣，科尔尼公司副理徐珂，科尔尼公司顾问前言终端渗透之外，企业越来越关注整个通路的运营效率，以“精耕细作”的思路试图获取更高的钱包份额并降低成本。
本次疫情的冲击，让降本增效的重要性进一步凸显。
根据我们的经验，一个典型的消费品企业，销售人员费用可以占到销售收入的8%左右，渠道费用占比在10%上下浮动，而促销费用占比约为5%，三者合计占比可以达到20%甚至更高。
由此可见，怎样从包括销售团队、经销商网络、终端门店，甚至消费者的各个环节挖掘更多效率提升的机会，已经成为企业战略级的议题。
另一方面，销售管理的数字化升级，也成为近几年的热门话题。
新零售的异军突起，让更多企业看到大数据、智能化的巨大潜能，也鼓励更多消费品企业开展销售体系数字化转型的各种尝试。
业内已经可以看到多元的数字化工具，比如相对传统的经销商管理系统（DMS）和销售团队手持终端（SFA），又如比较新兴的B2B分销平台和促销管理平台，以及融入更多智能分析功能的新一代CRM系统。
需要强调的是，销售数字化转型并不是表面看来的技术问题，如何抓住销售人员、经销商、终端门店和消费者的痛点，设计相应的工具及管理模式，并促进工具、模式的有效推广运用，才是数字化转型的关键。
同时，随着数字化兴起，以及线上平台的议价能力超过线下，消费品企业也更有紧迫感，想要更直接地触达并掌控消费者。
科尔尼在一年前提出了数字化消费者平台是消费品企业的下一个重要转型机遇；一年后的今天，疫情突发大大加速了这一进程，有远见的消费品企业已经在为这一转型机遇积极准备。
基于丰富的项目经验，我们提炼了一套科尔尼销售效率全面提升的框架，包括销售管理降本增效、数字化转型和直接对消费者（D2C）的核心议题。
该框架覆盖了销售链路从品牌方到消费者的端到端环节，包括模式、运营和数字化三个层面，力求展示尽可能全面的分析视角。
油气企业数字化转型评价指标体系建设与实践
油气企业数字化转型评价指标体系建设与实践目录1. 内容描述 (2)1.1 数字化转型的概述 (3)1.2 油气行业数字化转型的背景及意义 (4)1.3 文献综述与研究动机 (5)2. 文献回顾 (7)2.1 数字化转型理论框架 (8)2.2 数字化转型案例解析 (9)2.3 评价指标体系的应用实践 (11)3. 构建油气企业数字化转型评价指标体系 (12)3.1 指标体系设计原则 (14)3.2 指标维度与要素划分 (15)3.3 指标的权值确定 (17)3.4 指标值的采集与计算 (17)4. 油气企业数字化转型外部环境分析 (19)4.1 宏观经济与政策环境 (20)4.2 技术创新与发展趋势 (22)4.3 市场竞争环境 (23)5. 油气企业数字化转型内部条件分析 (24)5.1 企业战略与认知 (25)5.2 技术应用与基础设施 (27)5.3 组织变革与管理支持 (28)6. 油气企业数字化转型成熟度评估 (29)6.1 模型的构建方法 (30)6.2 案例研究与评估实例 (31)6.3 成熟度级别划分及其应用 (32)7. 实施策略与建议 (33)7.1 战略制定与路径规划 (35)7.2 关键技术与工具的选择 (36)7.3 组织文化与变革管理 (37)8. 结论与展望 (38)8.1 主要研究发现 (40)8.2 实践建议 (41)8.3 未来研究方向 (42)1. 内容描述探讨在全球数字化趋势下，油气行业信息化建设的必要性，分析油气企业数字化转型的背景，以及数字化转型对企业发展的重要作用。
介绍油气企业数字化转型评价指标体系的框架设计，包括设计原则、评价维度、关键指标的选取及其权重分配等。
详细阐述每个关键指标的定义、数据来源、计算方法及其对数字化转型的影响。
信息化建设程度、大数据应用水平、智能制造程度、数字化人才储备等。
分享油气企业在实施数字化转型过程中所采用的具体策略，包括信息系统的建设、数据分析的应用、智能制造的实践、数字化人才培训等。
科尔尼-战略★★★★
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
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TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
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选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
管理学案例分析富士康科学管理
管理学案例分析富士康科学管理目录一、内容概括 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)二、富士康科学管理概述 (5)2.1 富士康简介 (6)2.2 科学管理理念的发展历程 (7)2.3 富士康科学管理的核心原则 (9)三、富士康科学管理实践 (10)3.1 供应链管理 (11)3.1.1 供应商选择与评估 (12)3.1.2 库存管理与优化 (14)3.1.3 物流与配送管理 (15)3.2 生产制造管理 (16)3.2.1 工艺流程优化 (17)3.2.2 质量控制体系 (18)3.2.3 人力资源配置与培训 (19)3.3 研发与创新管理 (20)3.3.1 研发体系构建 (21)3.3.2 创新文化与激励机制 (23)3.3.3 知识产权保护与管理 (24)四、富士康科学管理的效果与影响 (25)4.1 经济效益提升 (26)4.2 产品质量与客户满意度提高 (27)4.3 企业竞争力增强 (28)五、结论与展望 (29)5.1 研究结论总结 (30)5.2 对其他企业的启示与借鉴 (31)5.3 研究局限性与未来展望 (32)一、内容概括本论文以富士康科学管理为案例，深入探讨了现代企业管理的各个方面。
富士康作为全球电子制造业的领军企业，其科学的管理方法和成功经验对于其他企业具有重要的借鉴意义。
文章首先介绍了富士康的基本情况，包括其发展历程、市场地位以及面临的挑战。
从人力资源管理、生产管理、质量控制、供应链管理和研发创新五个方面，详细阐述了富士康科学管理的具体内容和实施策略。
在人力资源管理方面，富士康注重员工的选拔和培训，通过完善的激励机制和职业发展通道，提高员工的工作积极性和满意度。
在生产管理方面，富士康采用精益生产方式，通过消除浪费、提高生产效率来实现企业的持续发展。
在质量控制方面，富士康坚持质量第一的原则，通过严格的质量控制和检测手段，确保产品的质量和可靠性。
企业三年治本攻坚行动计划方案
企业三年治本攻坚行动计划方案目录一、内容描述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.1 背景与意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 1.2 目标与任务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．51.3 方法与路径．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6二、现状分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．72.1 问题诊断．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.2 影响评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．92.3 资源配置．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10三、战略规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.1 治本攻坚总体战略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．133.2 行动计划分解．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14四、重点任务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144.1 管理提升．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 4.1.1 组织架构优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 4.1.2 业务流程再造．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 4.1.3 内控体系建设．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．19 4.2 技术创新．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20 4.2.1 核心技术突破．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．214.2.3 人才队伍建设．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．23 4.3 市场拓展．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．24 4.3.1 目标市场选择．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25 4.3.2 营销策略创新．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．274.3.3 客户关系管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．28五、实施保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．295.1 组织保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．30 5.1.1 领导小组．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31 5.1.2 部门协作．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32 5.1.3 资源整合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．34 5.2 政策保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．35 5.2.1 政策法规遵循．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．36 5.2.2 政府资源支持．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．38 5.2.3 行业标准对接．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．39 5.3 技术保障．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．40 5.3.1 研发投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．41 5.3.2 技术合作与交流．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．425.3.3 技术人才培养．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．44六、监督评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．456.1 监督机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．46 6.1.1 监督小组．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．476.1.3 监督结果反馈．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．496.2 评估体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．516.2.1 评估指标体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．526.2.2 评估方法选择．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．546.2.3 评估实施流程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．556.3 绩效奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．566.3.1 绩效考核标准．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．576.3.2 奖励措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．596.3.3 惩罚机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．60七、结语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．617.1 行动计划实施展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．627.2 长期发展规划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．637.3 对利益相关者的声明．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．64一、内容描述本企业三年治本攻坚行动计划方案旨在通过系统性的治理和改革，实现企业的长期稳定发展和竞争力提升。
惠普并购康柏案例分析
惠普并购康柏案例分析目录一、内容概述 (2)1.1 并购背景 (2)1.2 研究意义 (4)二、并购双方概况 (5)2.1 惠普公司 (6)2.2 康柏电脑公司 (7)三、并购动因分析 (8)3.1 市场份额提升 (10)3.2 技术整合与创新 (11)3.3 成本节约与效率提升 (12)3.4 品牌扩张与国际市场进入 (13)四、并购过程描述 (15)4.1 并购宣布 (16)4.2 交易结构 (17)4.3 审批与完成 (17)五、并购后的整合策略 (18)5.1 组织结构调整 (19)5.2 人员整合 (21)5.3 业务整合 (22)5.4 文化融合 (24)六、并购效果评估 (25)6.1 财务指标变化 (26)6.2 市场份额与竞争力 (27)6.3 用户与员工反馈 (29)6.4 长期绩效影响 (30)七、案例启示与政策建议 (31)7.1 对企业并购的启示 (33)7.2 对政府政策的建议 (34)八、结论 (35)8.1 并购活动的总结 (36)8.2 未来发展趋势预测 (37)一、内容概述本文档旨在对惠普并购康柏这一重要并购案例进行深入分析，以期为读者提供有关并购策略、整合过程和管理实践的全面了解。
通过对这一案例的研究，我们将探讨并购的基本原理、成功与失败的关键因素以及如何在并购过程中实现战略目标。
我们将介绍惠普和康柏两家公司的背景信息，包括它们的市场地位、业务范围和竞争优势。
我们将详细阐述惠普为何选择收购康柏，以及并购的动机和目标。
在分析并购的原因时，我们将关注市场环境、竞争态势和企业战略等因素。
我们将重点关注并购过程中的管理挑战，包括组织结构、文化融合、人力资源整合等方面。
在这一部分，我们将通过实际案例分析，揭示惠普在并购过程中所面临的问题及其解决方案。
我们还将探讨如何通过有效的沟通和协调机制，确保并购双方的利益最大化。
1.1 并购背景在信息化飞速发展的时代，计算机产业经历了多次技术革新与市场变革。
公司合理化建议方案
公司合理化建议方案目录一、前言 (2)二、公司现状分析 (2)2.1 组织结构 (3)2.2 业务流程 (4)2.3 内部管理 (5)2.4 员工状况 (7)2.5 竞争优势与劣势 (8)三、不合理现象及问题 (10)3.1 组织架构不合理 (11)3.2 流程繁琐低效 (13)3.3 内部管理混乱 (14)3.4 员工缺乏培训与发展 (15)3.5 竞争优势不明显 (16)四、合理化建议方案 (17)4.1 优化组织架构 (18)4.1.1 精简部门 (19)4.1.2 明确职责 (20)4.2 简化业务流程 (21)4.2.1 流程再造 (21)4.2.2 信息化管理 (23)4.3 加强内部管理 (24)4.3.1 制度建设 (25)4.3.2 人员培训 (26)4.4 提高员工能力 (27)4.4.1 培训计划 (29)4.4.2 晋升机制 (30)4.5 利用竞争优势 (31)4.5.1 市场拓展 (32)4.5.2 技术创新 (33)五、实施与评估 (35)5.1 实施计划 (36)5.2 风险评估 (37)5.3 收益预测 (38)5.4 绩效评估 (39)六、总结 (40)6.1 成果概述 (41)6.2 展望未来 (42)一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的核心竞争力。
在这个过程中，合理化建议方案的制定和实施显得尤为重要。
本文档旨在为企业提供一套完整的公司合理化建议方案，以帮助企业优化管理流程、提高工作效率、降低成本、提升产品质量和服务水平，从而实现企业的可持续发展。
二、公司现状分析本部分需要简要介绍公司的历史、规模、业务范围、市场地位以及所处行业的发展趋势等基本信息。
描述公司的组织架构，包括各部门的职责和相互关系，以便更好地理解公司的运作方式和决策流程。
详细分析公司的业务流程，包括生产、销售、研发等各个环节的运行情况，以及存在的问题和改进空间。
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
科尔尼xx战略采购培训
时间
• 准时
• 服务回应
• 交货时间 • 减少周转时间
• 准时投标
• 送货时间/弹性
品质
• 退货 • 维修保养 • 对其供应商的品质控制 • ISO 标准
合作/服务 • 供应商管理阶层的承諾 • 销售服务 • 技术服务 • 投诉回应 • 行政服务 • 组织结构
其它 • 环保计划 • 数量达成 • 劳动力穩定 • 汇率风险 • EDI 与其它通讯系统 • 轮班作业系统 • 运输/包装 • 保证/惩罚 • 检查服务 • 道德 • 地方保护
• 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者 的情況为何?
• 本企业如何从供应市场动 态获益?
第7页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应收帐款 档案
邮遞名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
從前的 供应商
设备 制造商
对手的供应 商
ditorial
供应商/其它 • 过去量的历史 • 价格 • 服务绩效 • 技术规格
第 20 页
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的 思路
使用成本的总体分析可协助小组… • 依各因素而非单靠价格來比较供应商 • 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已 • 找出采购类别生命周期中无附加价值的活动 • 追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求 • 看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
哪一个细分市场能最好地 描述本企业的需求？
Seg. 1 Seg. 2 Seg. 3
Seg. 4
Seg. 5采Biblioteka 类别Seg. 6...
实践供应链管理、升级集团物资集采大平台
实践供应链管理、升级集团物资集采大平台哈克特集团（全球战略咨询公司）提出了采购管理五个发展阶段，分别为供料、价格、总成本、需求管理和全面增值，代表了采购管理从小采购到大采购的发展路径（见下图）。
采购管理的第一、第二阶段强调保供与低价，属于“小采购”；后续采购阶段逐步关注采购质量成本、机会成本、库存成本及采购需求管理与采购价值，属于“大采购”。
（一）集团采购平台存在必要性科尔尼咨询公司曾就采供工作在企业中的重要性在全美企业CEO中展开调查。
调查结果显示：认为采购工作对企业股东价值具有重要影响作用的比例1995年占15%、1998年占33%、2001年占74%。
同期关于采购业务外包的调查结果表明：企业在市场经济竞争环境中，以聚焦核心竞争力为宗旨，把大量采购业务外包给供应商，将采购外包作为降低企业资产规模、稳定资本收益率的重要手段。
企业采购业务外包比例1995年占比5%、1998年占比24%、2001年占比40%，若现在开展调查，结果只会更高。
浙能集团主业包括电源建设、电力热力生产、石油煤炭天然气开发等，专业化物资采购平台的壮大发展对企业聚焦发展核心竞争力、发挥采购规模效益的重要性逐步提升。
（二）天虹公司采购发展现状分析浙江天虹物资贸易有限公司（简称“天虹公司”）作为集团主要物资采购平台，为集团系统单位提供物资保供工作、近年年均销售额约20亿元。
天虹公司通过不断推进提质增效、提高集约化采购比例、缩短采供时间，依托信息化手段建立了稳定规范、快捷有序的物资保供体系，但仍存在诸多不足。
现将公司采供工作开展现状分析如下：（1）以订单为核心的“拉式”采购天虹公司年现行物资采购模式基本为收到物资需求计划后开展寻源比价及后续相关活动，部分物资采供执行“协议供货”。
以2021年实际签订合同量为例：年度累计签订合同8350份，其中以“协议供货”方式签订合同供1650份、占比17%，剩余6700份合同需要经过比价寻源、价格谈判、合同签订等采购流程。