企业危机管理的控制文件
芜湖长信科技股份有限公司突发事件危机处理应急制度
芜湖长信科技股份有限公司突发事件危机处理应急制度第一章 总 则第一条 为了加强芜湖长信科技股份有限公司（下称“公司”或“本公司”）对突发事件的应急管理，建立快速反应和应急处置机制，最大程度降低突发事件给公司造成的影响和损失，维护公司正常的生产经营秩序和企业稳定，保护广大投资者的合法利益，促进和谐企业建设，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国突发事件应对法》、中国证监会《证券、期货市场突发事件应急预案》及其他相关法律、法规和规范性文件的规定，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条 本制度所称突发事件是指：突然发生的、有别于日常经营的、已经或者可能会对公司经营、财务状况，以及对公司声誉、股票价格产生严重影响的、需要采取应急处置措施予以应对的偶发性事件。
第三条 公司应对突发事件实行预防为主、预防与应急处置相结合的原则。
第四条 本制度适用于公司内突然发生的、严重影响或可能导致或转化为严重影响公司股票价格稳定的紧急事件处置。
第二章 突发事件分类第五条 按照社会危害程度、影响范围等因素，公司需应对的突发事件主要包括（但不限于）以下几个方面：（一）治理类1、公司大股东出现重大风险，对公司造成重大影响；2、大股东之间存在纷争诉讼，或出现明显分歧；3、公司与社会、股东、员工之间存在纷争诉讼；4、公司董事、监事及高级管理人员涉及重大违规甚至违法行为；5、决策管理层对公司失去控制；6、公司资产被大股东或有关人员转移、藏匿到海外或异地而无法调回；7、其他重大事件。
（二）经营类1、公司经营和财务状况恶化；2、公司面临退市风险；3、公司因重大质量事故等无持续经营能力；4、涉及重大经济损失或民事赔偿风险；5、其他重大事件。
（三）环境类1、波及公司业务的国际重大事件；2、波及公司业务的国内重大事件或政策的重大变化；3、对公司经营业务严重影响的自然灾害；4、事故灾难，公司内的各类安全事故、交通事故、公共设施和设备事故等造成公司正常经营受到严重影响；5、公司涉及重大行政处罚风险；6、其他。
中央企业全面风险管理指引
二零零六年六月六日，国务院国有资产监督管理委员会以通知的形式，印发《中央企业全面风险管理指引》 (国资发改革[2022]108 号)。
企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。
为了指导企业开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展，我们制定了《中央企业全面风险管理指引》，现印发你们，请结合该企业实际执行。
企业在实施过程中的经验、做法及遇到的问题，请及时反馈我委。
第一章第一条为指导国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业(以下简称中央企业)开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本指引。
第二条中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。
中央企业中的国有独资公司董事会负责督导本指引的实施；国有控股企业由国资委和国资委提名的董事通过股东(大)会和董事会按照法定程序负责督导本指引的实施。
第三条本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
企业风险普通可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(惟独带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
第四条本指引所称全面风险管理，指企业环绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，哺育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第五条本指引所称风险管理基本流程包括以下主要工作：(一)采集风险管理初始信息；(二)进行风险评估；(三)制定风险管理策略；(四)提出和实施风险管理解决方案；(五)风险管理的监督与改进。
危机管理的流程与措施
危机管理的流程与措施危机管理是指在组织面临重大威胁或不可预测的风险时，采取一系列措施以尽可能减少损失，保护组织的利益和声誉，保证组织的持续运营。
危机管理流程与措施是指组织在面临危机时，按照一定的程序和方法进行危机管理的步骤和手段。
本文将介绍危机管理的基本流程和常见措施，以指导组织在面临危机时的处理和决策。
一、危机管理的基本流程1.风险评估：危机管理的第一步是对潜在风险进行评估和识别。
组织应该对可能发生的危机进行全面的分析和预测，了解可能的危机类型、起因和影响，并制定相应的预防措施和计划。
2.预警系统建立：预警系统是危机管理的重要组成部分，通过建立预警系统，可以实时监测和评估危机信号，及时发现并做出反应。
预警系统的建立需要组织内部的各部门和外部的相关机构的紧密合作，以确保信息的准确性和及时性。
3.危机应对计划：在危机管理的过程中，组织应该制定详细的危机应对计划。
该计划应包括危机的类型、处理步骤、责任分工、资源调配和沟通机制等内容。
危机应对计划应根据实际情况进行定期评估和更新，以确保其适应性和有效性。
4.组织危机小组：危机管理的核心是建立一个专业化的危机小组，负责统筹和协调危机的处理和应对。
该小组应由高层领导、相关专家和各职能部门的代表组成，协同工作，共同应对危机。
5.危机处理与决策：一旦发生危机，危机小组应立即启动危机应对计划，迅速做出决策并采取行动。
在危机处理和决策中，应注重信息收集和分析、决策制定、资源配置和团队合作等方面，以确保决策的科学性和合理性。
6.危机沟通与公关：危机管理中的沟通和公关非常重要，可以有效地控制危机的影响和传播。
在危机沟通和公关中，应注重沟通的透明度和真实性，及时向内部和外部各方发出信息，并与媒体进行积极的沟通和协调。
7.危机评估与总结：危机管理的最后一步是对危机进行评估和总结。
通过对危机的评估和总结，可以了解危机的原因和处理的效果，为今后的危机管理提供有益的经验和教训。
2024年危机公关管理制度范文(二篇)
2024年危机公关管理制度范文1.建立危机预警机制，凡事预则立，不预则废。
建立预警机制能使企业更加主动有效的预防及把握事态发展方向。
2.建立危机分析分级分类机制，凡是遇到危机事件，应分析事件的性质，进行分级分类，根据影响范围，分析可能发展方向和结果，为决策提供可靠的依据。
3.加强公共信息与同行企业经营信息的收集、整理、分析的工作。
及时掌握外界对企业及产品的反应和评价。
了解和____国家有关职能部门的政策及经济、政治体制改革的动向、趋势，使企业能和社会大气候相协调。
4.加强公共关系意识，通过有效的公共关系活动，增强有关职能部门对企业的理解和支持。
5.危机公关的核心在于将危机扼杀在摇篮里，而不是如何在危机出现后化解它，危机公关虽然要以预防为主，但由于多方面的原因使得危机防不胜防，因此，一旦发生____，要对____的性质进行准确判断，并迅速找到事件的源头，防止事件扩散，制定应对策略，必须要快速行动。
6.____性质比较严重的，如果拥有政府资源，应在第一时间进行政府公关。
为避免谣言四起，应谨慎地实事求是的对外界公布事实真相。
谨慎同知情人或当事人接触，冷静听取他们的意见.耐心的做一些专业知识的解释，不要急于替企业辩护，这样容易激怒对方，使双方关系更加紧张，不利于事件的解决。
7.如遇故意捣乱恶意诋毁企业信誉的行为，要据理力争维护企业的形象，必要时应采取法律的手段解决问题。
____具体操作者没能及时有效的按公司指挥方案操作或谎报真实情况的，且给公司造成直接经济或其他方面损失的有关责任人员，公司将视其责任大小给予相应的处罚。
9.要针对市场各级主管人员进行行业专业知识、政策、法律法规的培训，使之及时掌握并且能进行有效的运用。
10.提高自身素质，增强公关部人员的职业敏感度，增强责任心，恪尽职守，认真负责。
____公司各销售部及经销商，应备齐所销售产品的各种证件及检测报告，并及是更新。
12.出现____，当事人应第一时间上报部门负责，由部门负责人制定处理方案递交分管领导审批，并交公关部备案。
风险分级管控体系文件
风险分级管控体系文件背景与目的随着社会的发展，各种风险日益增多，如灾害风险、金融风险、信息安全风险等等。
因此，建立有效的风险管理体系，对于保障企业稳健经营至关重要。
而风险分级管控体系就是一种较为常见和有效的风险管理体系。
风险分级管控体系主要针对企业内部的各种风险进行了分级，根据风险等级的不同，采取不同的防范和管控措施，以最大限度地降低企业的损失风险和经济风险。
制定本风险分级管控体系文件的目的在于明确企业的风险分级管理策略和标准，帮助企业完善其风险管控措施，提高企业的风险管理水平，保障公司的经济安全和稳健发展。
风险分类与分级风险分类根据风险产生的原因和性质，将风险分为以下4类：1.自然风险：如地震、洪水、台风等自然灾害。
2.技术风险：如设备损坏、故障、计算机病毒等意外事件。
3.人为风险：如消防安全、员工操作不当、劳动纠纷等。
4.政策法规风险：如国家政策变化、税收政策调整等政策风险。
风险分级风险分为：低风险、中风险、高风险、极高风险4个级别，具体定义如下：1.低风险：指对企业产生影响较小，可能引起轻微影响但很容易处理的风险事件。
2.中风险：指对企业产生一定影响，可能引起较大的财务和声誉损失的风险事件。
3.高风险：指对企业产生重要的影响，可能引起眼前短期收入和长期稳健度损失的风险事件。
4.极高风险：指对企业产生巨大影响，可能导致企业破产或生存危机，权益严重受损的风险事件。
管控措施与流程对于不同的风险级别采取不同的管理和控制措施：低风险控制措施：1.对风险进行分析、评估和统计，确保风险存在的准确性。
2.制定合理的应对方案，综合考虑时间、经济、法律、技术等因素。
3.定期进行风险辨识和评估。
中风险控制措施：1.收集并整合相关资料，全面分析风险性质和影响程度。
2.确定管理和应对措施，并建立应急预案。
3.定期进行风险评估和调整，检查控制措施的有效性。
高风险控制措施：1.建立完善的监管机制，跨部门协作，及时防范和处理高风险事件。
公司应急处置规章制度内容
公司应急处置规章制度内容第一章总则一、为规范公司应急处置工作，提高应急响应能力，保障公司生产经营活动的安全稳定，特制定本规章制度。
二、本规章制度适用于公司内各部门、全体员工，重要事故或危机事件的应急处置工作。
第二章应急预案的制定与审批一、公司应当依据自身实际情况，制定应急预案，并根据实际情况不断完善和更新。
二、应急预案应当由公司的负责人牵头负责，并由相关部门的负责人和专业人员协助制定。
三、应急预案经公司相关部门审核通过后，上报公司领导审批，方可正式执行。
第三章应急基础工作一、建立完善的应急物资储备体系，包括食品、水源、医疗用品、应急工具等。
二、设置应急联络人员，建立应急通讯系统，确保在紧急情况下能够及时有效地沟通和协调。
三、定期进行应急演练，提高员工应急处置的能力和水平。
四、建立应急培训制度，定期对员工进行应急知识和技能的培训，提高员工的应急意识和应急能力。
第四章应急处置流程一、发生重大事故或突发事件后，立即启动应急预案，公司总部负责人牵头召开应急工作组会议，成立应急处理小组，分工协作，制定应急处置方案。
二、及时向上级主管部门和相关单位报告事故情况，并协调开展救援和应急处置工作。
三、在应急处置过程中，应当根据实际情况及时调整应急预案，保障应急处置工作的顺利进行。
第五章应急处置管理一、建立应急处置纪律，对违反应急处置规章制度的行为给予相应的处理和追责。
二、建立应急处置档案，及时对应急处置情况进行跟踪和记录，定期进行总结和分析，提高应急处置工作的有效性和及时性。
第六章应急处置评估一、定期对公司的应急处置工作进行评估，检查应急预案的执行情况和效果。
二、根据评估结果，及时调整和完善应急预案和应急处置工作，提高应急响应能力和应对突发事件的能力。
第七章附则一、本规章制度自颁布之日起生效。
二、对于不在本规章制度范围内的特殊情况，公司应急处理小组有权根据实际情况制定临时应急措施。
三、本规章制度解释权归公司总部负责人所有。
企业突发危机事件处理预案
企业突发危机事件处理预案
突发危机事件是企业经营中难以避免的风险之一，一旦发生，往往会对企业产生重大的影响甚至危及企业生存。
因此，制定并严格执行企业突发危机事件处理预案显得尤为重要。
首先，企业需要建立完善的突发危机事件处理机制。
这包括组建专门的危机管理团队，明确各个成员的职责和权限，建立紧急联络方式和保持与舆论、政府等各方的沟通渠道。
其次，企业应当对潜在的突发危机事件进行全面风险评估和预警。
通过定期的风险评估，企业可以提前发现并识别可能出现的危机隐患，为危机处理提前做好准备。
另外，企业还需建立健全的应急预案体系。
根据可能出现的不同类型的突发危机事件，制定相应的应急预案，并对员工进行培训和演练，确保危机事件发生时能够迅速、有效地采取行动。
当突发危机事件发生时，企业需要迅速响应并启动应急预案。
首要任务是控制危机扩大的范围和影响，保障员工的生命安全和财产安全。
同时，企业需要及时向相关部门和公众发布信息，保持透明度和及时性，避免谣言的传播和舆论的恶化。
另外，企业还应积极开展危机公关工作。
与舆论和利益相关方沟通协调，妥善处理危机事件可能对企业声誉和形象造成的负面影响，恢复公众信任和市场信心。
在危机事件处理过程中，企业需要不断总结经验教训，不断完善突发危机事件处理预案，以提高未来危机事件处理的效率和效果。
综上所述，企业突发危机事件处理预案是企业危机管理的重要组成部分，通过健全的预案体系和科学的应对措施，可以有效应对各类突发危机事件，减少损失，
保护企业持续发展的稳定性和可持续性。
企业应高度重视突发危机事件处理预案的建立和执行，提升危机管理能力，保障企业的可持续发展。
内部风险控制制度范本(五篇)
内部风险控制制度范本为了提高投资的质量，防范和降低投资的管理风险，切实保障投资者的利益，启鼎创投建立了一套完整的风险控制机制以及风险管理制度。
（一）内部控制的主要内容1、风险评估（1）董事会下属的风险控制委员会对公司的内外部风险进行评估；（2）执行委员会下属的风险管理委员会负责对公司经营管理中的重大突发性事件和重大危机情况进行评估，制定危机处理方案并监督实施；负责对基金投资和运作中的重大问题和重大事项进行风险评估；（3）各级部门负责对职责范围内的业务所面临的风险进行识别和评估。
2、控制活动控制活动包括自我控制、职责分离、监察稽核、实物控制、业绩评价、严格授权、资产分离等政策、程序或措施。
控制活动体现为。
自我控制以各岗位的目标责任制为基础，是内部控制的第一道防线。
在公司内部建立科学、严格的岗位分离制度、授权制度、资产分离制度，在相关部门和相关岗位间建立重要业务处理凭据传递和信息沟通制度，后续部门及岗位对前一部门及岗位负有监督责任，使相互监督制衡机制成为内部控制的第二道防线。
充分发挥公司风险控制委员会对各岗位、各部门、各机构、各项业务全面监察稽核作用，建立内部控制的第三道防线。
3、信息与沟通公司建立双向的信息交流途径，形成了自上而下的信息传播渠道和自下而上的信息呈报渠道。
通过建立有效的信息交流渠道，保证了公司员工及各级管理人员可充分了解与其职责相关的信息并及时送达适当的人员进行处理。
公司根据组织架构和授权制度，建立了清晰的业务报告系统。
（二）投资风险控制1、投资研究风险的控制措施：吸引高素质投资研究人才、金融人才、法律人才，定期进行培训，要求投资研究报告依据详实资料，并尽量进行实地研究等。
2、投资决策风险的控制措施：（1）设立投资决策委员会，定期召开会议，研究宏观经济形势及市场状况，审核投资组合方案，决定投资原则，控制基金投资风险；（2）由投资决策委员会确定基金经理的投资权限，即基金经理对单一证券的投资规模超过一定金额时，需经过投资决策委员会批准后方可实施；（3）投资基金经理对有价证券的投资，要在遵照投资决策委员会决定的投资原则和授权权限下，依据投资研究报告进行，并对投资个股进行跟踪、研究。
危机事件的处理规定
文件制修订记录危机事件的处理规定为防止企业危机事件对企业造成严重的损害，现对危机事件的处理做出如下规定：一、危机事件的内容：1、投诉人反映强烈涉及到媒体的；2、行业主管部门的联合检查结果要在报纸、电视、广播公布，对企业不利的；3、用户使用公司产品导致人身损害的，在媒体发布的；4、出现的假货产品威胁企业形象并被媒体宣传的；5、在媒体上出现对企业形象有诋毁的和失实报道的；6、企业有质量问题产品流入市场的；7、相关部门检查生产厂出现问题的。
以上的内容被列入危机事件管理程序中。
二、危机事件处理的领导小组：组长：AAA 副组长：BBB组员：相关部门：与事件有关的部门三、危机事件处理的原则：1、所有的危机事件处理必须在2小时内向总经理汇报，总经理在6小时内及时批示。
根据事件的大小战略部有权安排各级别人员进行事件的具体处理工作。
2、对产品导致人身伤害的，处理人员必须冷静对待，应了解受害情况，确认有关的赔偿损失。
“人道原则”是处理的大原则。
3、对于危机事件媒体的询问，公司统一由营销公司对外发布信息，一般人不得对外随意接受采访，也不能简单拒绝，而必须有礼貌的告诉他们企业对外传播的人和对外新闻热线。
4、只有确切了解事故真相后，才能对外发布消息，不发布猜测和不准确的消息。
5、在危机处理中，重要的原则是“导势“，即通过引导势局，使原来不利于企业的事情向着有利于企业的方向发展，这是企业的危机处理的重要原则。
6、危机发生要掌握报道的主动权，并保持与媒体的良好沟通，要保持传播信息的一致性。
7、在危机的减弱消散期，必须多刊登正面的消息，将负面影响降低到最小程度，树立正面的影响。
四、危机事件的处理办法：1、发生危机事件必须由服务人员在6小时内到达现场，了解情况电话经理汇报，经理在一小时内向总经理说明情况，战略部专人负责与相关部门和人员协调，拿出解决办法向总经理请示，并将总经理指示传达到相关部门执行，15天内处理完毕。
2、如果已经在媒体公布的，还必须由战略部专人负责与媒体沟通，发布新闻稿，向媒体说明情况，告诉新闻界将采取的措施。
中央企业全面风险管理指引-国资发改革[2006]108号
![中央企业全面风险管理指引-国资发改革[2006]108号](https://img.taocdn.com/s3/m/c076c9818762caaedc33d403.png)
国务院国有资产监督管理委员会文件国资发改革[2006]108号关于印发《中央企业全面风险管理指引》的通知各中央企业：企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。
为了指导企业开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展，我们制定了《中央企业全面风险管理指引》，现印发你们，请结合本企业实际执行。
企业在实施过程中的经验、做法及遇到的问题，请及时反馈我委。
国务院国有资产监督管理委员会二○○六年六月六日中央企业全面风险管理指引第一章总则第一条为指导国务院国有资产监督管理委员会(以下简称国资委)履行出资人职责的企业(以下简称中央企业)开展全面风险管理工作，增强企业竞争力，提高投资回报，促进企业持续、健康、稳定发展，根据《中华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定本指引。
第二条中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。
中央企业中的国有独资公司董事会负责督导本指引的实施；国有控股企业由国资委和国资委提名的董事通过股东(大)会和董事会按照法定程序负责督导本指引的实施。
第三条本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。
企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。
第四条本指引所称全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
第五条本指引所称风险管理基本流程包括以下主要工作：(一)收集风险管理初始信息；(二)进行风险评估；(三)制定风险管理策略；(四)提出和实施风险管理解决方案；(五)风险管理的监督与改进。
危机事件处理管理办法
危机事件处理管理办法第一章总则第一条危机事件定义,公司在经营管理过程中出现的,已经或者可能对公司的日常运作、业务发展、公司市值、公司形象和声誉带来严重威胁和损害,需要公司快速回应并制定切实措施化解或降低不利影响的突发性事件。
第二条危机事件处理原则,快速反应、积极应对、统一管理、分工负责、特事特办。
第三条适用范围,本制度适用于公司及各子公司、分公司。
第二章危机事件分类情况第四条危机事件分类,,一,公司治理类1、公司重要股东,“重要股东”是指持有公司5%股份的股东,下同,出现重大风险,可能对公司造成重大影响,2、重要股东之间发生重大纷争诉讼,或出现明显分歧,3、公司与股东之间发生重大纷争诉讼,4、公司董事、监事及高级管理人员涉及重大违规甚至违法行为,5、决策管理层对公司失去控制,6、公司资产被股东或其他相关人员转移、藏匿,无法追回,7、其他危机事件。
,二,经营管理类1、公司商业机密、重要文件泄露,2、公司员工发生重大违法违规、投诉、纠纷,或私自串联、聚众闹事,3、公司发生各类重大安全事故、公共设施和设备事故等严重影响公司正常经营的事故,4、公司发生重大经济损失或赔偿风险,5、其他危机事件。
,三,外部影响类1、国家宏观经济、行业政策、市场环境等发生变化,可能给公司带来重大不利影响,2、发生可能对公司经营业务造成影响的自然灾害,3、网络、报刊等媒体上出现可能对公司造成不利影响的报道,4、竞争对手或其他机构、部门对公司实施可能对公司不利的举措,5、其他危机事件。
第三章组织及职责第五条总经理办公会为公司危机事件处理的决策机构,对是否启动危机事件处理方案拥有最终决定权,负责对危机处理情况进行检查和评估,并对相关责任人进行追究。
第六条总经理办公会设立危机事件处理工作组,由总经理任组长,总经理无法亲自出任组长可授权相应人员代行组长职责,危机事件源头部门的分管副总经理为副组长,危机事件发生部门负责人和相关职能部门负责人为组员。
第八章企业公共关系危机管理
• 经过全面周密的调研分析，中国环球公共关系公司 与史克公司共同认识到：
危机应变计划的重要性
• “危机困扰的时间，平均 历时8周半，没有应变计划 的公司，要比有应变计划 的公司长2·5倍。危机后遗 症的波及时间，平均为8周， 没有应变计划的公司，也 比有应变计划的公司长2·5 倍。”
• ——《幸福》排名前500名
公司危机管理调查
一、辨证认识“危”与“机”
• 危机——潜伏的危险演化成突发性的灾难事件。 • • 公共关系危机——指突然发生的、严重损害组织形象、给组织
地分辨危机是全盘的、局部的、区域市场的、产品的、流通 的……并分析出危机的严重程度，和可能造成的损失。
3．危机处理 营销管理人员正确地评估了危机的范围和程度，就可以决
定如何来处理危机，是利用公关手段，还是通过终端促销、广 告宣传？
危机的特点：
• 突发性—— 往往在没有防备的情况下就突然降临，人们既意 外、吃惊，又恐惧、害怕；举无所措的慌乱时刻，容易给估的结果和危机处理的过程，
营销管理人员应该对危机处理的全过程进行监 控，并根据情况的变化及时改变危机处理的方 案。
5．危机总结 应该说，危机总结是危机管理流程中最重
要的一环，只有对危机发生和危机处理的全过 程进行记录和总结，企业才能真正做到化危为 机。
中美史克PPA事件危机管理
• 从康泰克到新康泰克 有危机也会有机会，危机中蕴藏着机
会。康泰克因PPA事件而遭受重大挫折，但 从市场调查了解到，由于前一阶段的有效 处理，消费者对康泰克品牌仍怀有情结， 因此，“新药”重返市场时仍取名康泰克， 但加上一个“新”字。PPA事件289天后， 史克公司将新康泰克产品推向市场。
公司紧急情况应急管理规章制度
公司紧急情况应急管理规章制度
是公司为了应对突发事件和紧急情况，保障员工生命安全和公司财产安全而制定的一套规章制度。
下面是一个常见的紧急情况应急管理规章制度的范例：
1. 紧急情况分级分类：
a. 一级紧急情况：人员伤亡或生命安全受到威胁的情况，需要立即报警处理。
b. 二级紧急情况：可能造成人员伤亡或生命安全受威胁的情况，需要立即启动应急预案。
c. 三级紧急情况：可能对公司财产造成重大损失或影响公司正常运营的情况，需要迅速采取措施进行处理。
2. 紧急情况应急预案：
a. 设立应急小组，明确责任分工和应急联系人。
b. 建立紧急通讯机制，确保快速、准确地传达信息。
c. 制定详细的应急预案流程，包括警报、疏散、救护、防火灭火等。
3. 应急设施和装备：
a. 确保公司内部设施和装备的安全性和可靠性，及时进行维护和检修。
b. 配备灭火器、破玻器等常用紧急工具，并设置明显的应急设施标志。
4. 员工培训和演练：
a. 定期进行员工应急知识培训，提升员工应对紧急情况的能力。
b. 组织定期演练，模拟各类紧急情况，检验应急预案的有效性。
5. 紧急情况报告和记录：
a. 紧急情况发生后，要及时向应急小组和上级主管汇报，并记录相关信息和处理流程。
b. 定期对紧急情况报告和记录进行回顾和整理，总结经验教训并提出改进措施。
以上是一个常见的公司紧急情况应急管理规章制度的范例，具体内容可以根据公司的实际情况和需求进行调整和完善。
实施这套规章制度可以提高公司应对紧急情况的能力，保护员工的生命安全和公司的财产安全。
企业应急管理制度文件
企业应急管理制度文件第一章总则第一条根据国家相关法律法规和政策规定，制定本应急管理制度，旨在加强企业应急管理，提高应急处置水平，保障人员生命安全和财产安全，保障企业的正常生产经营活动。
第二条本应急管理制度适用于企业内部各类突发事件的应急处置，包括但不限于自然灾害、事故灾害、公共卫生事件等。
第三条企业领导层应当高度重视应急管理工作，明确相关责任人员，建立完善的应急管理组织机构，确保应急工作的落实。
第二章应急管理组织机构第四条企业应急管理领导小组（简称“应急小组”）是企业应急管理的领导机构，负责制定应急管理策略、指导应急管理工作，并协调各部门之间的应急合作。
第五条应急小组成员包括企业高层管理人员、安全生产责任人、财务人员、人力资源人员、技术支持人员等相关部门的负责人，必要时可邀请外部专家参与。
第六条企业应急管理办公室是应急小组的工作机构，负责具体的应急管理工作的组织实施。
第七条应急管理办公室成员由应急小组成员组成，具体人员由应急小组指定，负责制定应急预案、组织应急演练、协调应急资源等工作。
第八条各部门应当建立应急管理小组，负责本部门的应急管理工作，并向应急管理办公室汇报工作。
第三章应急管理预案第九条企业应制定应急管理预案，包括但不限于突发事件的预警、应急响应、危险物质处置、人员疏散、资源调配等内容。
第十条应急管理预案应当根据企业的实际情况进行定制，明确责任人员、处置流程、通讯方式等细节。
第十一条应急管理预案应当定期进行更新，保证其与实际情况相符，并根据实际演练情况进行调整完善。
第十二条企业应当建立应急资源库，包括但不限于人员、设备、物资等资源，以备突发事件应急处置之需。
第四章应急演练第十三条企业应定期组织应急演练，提高员工的应急处置能力，熟悉应急处置流程，不断提升应急处置效率。
第十四条应急演练应当侧重于模拟真实场景，使参与人员能够快速有效地应对突发事件，熟练运用应急预案。
第十五条应急演练结果应当进行评估和总结，发现问题及时整改，提出改进措施，提高应急处置水平。
企业危机管理的手册范本
企业危机管理的手册范本企业危机管理手册范本第一章: 引言在竞争激烈的商业环境中，企业面临着各种可能发生的危机事件。
为了保护企业的声誉、稳定运营以及减少潜在风险的影响，危机管理成为了一个必不可少的重要环节。
本手册旨在帮助企业建立一套完善的危机管理方案，并提供相应的应对策略。
通过适当的预防、应对和恢复，企业可以更好地管理危机，保持业务的持续发展。
第二章: 危机预防2.1 环境分析企业在制定危机管理策略之前，必须充分了解外部环境和内部风险。
对于每个可能存在潜在危机的领域，如供应链、客户关系、员工管理等，进行全面的风险评估和分析，以便及早发现和预防危机的发生。
2.2 人员培训企业需要确保所有员工都得到适当的培训，了解危机管理的基本知识和技能。
这包括如何应对紧急情况、与媒体进行有效沟通、保护现场安全等方面的培训。
定期演练和培训可以确保员工在危机发生时能够冷静应对，降低危机造成的损失。
2.3 系统建设建立健全的信息管理系统和内部控制机制是预防危机的重要手段。
确保所有数据和文件的备份，制定权限管理措施，以确保重要信息的安全性。
此外，建立有效的内部审计机制，及时发现并纠正潜在的风险和问题。
第三章: 危机应对3.1 事前准备在危机发生前，企业应该制定详细的应急计划，明确责任和行动步骤。
这包括确保有足够的紧急联系渠道、建立紧急工作组、准备相关文件和工具等。
同时，制定应对各种危机情况的具体策略和预案，以便能够快速、高效地响应和处理。
3.2 协调沟通在危机发生时，及时、准确地向相关方沟通是至关重要的。
企业应该建立一套有效的沟通机制，确保所有的信息都能够及时传达和接收。
与媒体的沟通应该由专门的人员负责，通过透明度和诚信来稳定舆论。
3.3 快速反应危机发生后，企业需要迅速做出反应，采取有效措施以尽可能减少损失。
这可能包括紧急资源调配、下线产品、暂缓项目等。
根据不同的危机情况，制定相应的措施，并确保执行的及时性和有效性。
第四章: 危机恢复4.1 形象修复危机事件可能对企业形象造成负面影响，因此在危机解决后，企业应该积极进行形象修复工作。
公司突发新闻危机管理应急预案
公司突发新闻危机管理应急预案为提高突发事件中应对新闻媒体的能力，正确引导舆论，进一步发挥宣传舆论的正面引导作用，最大程度减少突发事件对企业和员工造成的舆论负面影响，有效维护企业利益和企业形象，特编制本预案。
一、新闻危机风险分类分级根据突发危机事件中的发生过程、性质和机理，主要分为五类：1、自然灾害。
主要包括水旱灾害、气象灾害、地震灾害、地质灾害、海洋灾害、生物灾害和森林火灾等不可抗拒的灾害。
2、事故灾害。
主要包括各类施工安全质量事故、人身伤亡事故、交通运输事故、公共设施设备事故、环境污染和生态破坏事故等。
3、公共卫生事件。
主要包括传染病疫情、群体性不明原因疾病、食品安全和职业危害、动物疫情以及其它严重影响健康和生命安全的事件。
4、社会安全事件。
主要包括恐怖袭击事件、经济安全事件和群体性事件等。
5、信誉危机事件。
涉及企业声誉、形象、诚信等相关的各类事件等。
各类突发事件按照其性质、严重程度、可控性和影响范围等因素，一般分为四级：Ⅰ级（特大，发生人员伤亡3人及3人以上，有地市级媒体介入，有网络报道）、Ⅱ级（重大，发生人员伤亡2人及2人以上，有地市级媒体介入，有网络报道）、Ⅲ级（较大，未发生人员伤亡，但有地市级媒体介入，有网络报道）和Ⅳ级（一般，未发生人员伤亡，但有媒体介入）。
对外新闻应急处置响应程序启动一般为Ⅲ级（较大）及Ⅲ级（较大）以上。
二、组织体系1、局突发新闻危机应对领导小组及办公室设置组长：XXX副组长：XXX办公室成员：XXX新闻信息发布、审核统筹：XX新闻媒体对接、监测统筹：XX2、公司及项目部突发新闻危机应对小组设置公司及各项目部均应分别设置突发新闻危机应对领导小组和办公室。
项目部突发新闻危机应对小组组长由项目经理担任，人员由项目班子、安全管理部门、施工管理部门、综合部门、财务部门等相关部门负责人组成，工作部门设在综合部。
此外，不同类型的突发事件发生后，可根据情况组成临时新闻危机处置小组。
危机控制计划
版次:0受控章1.0目的规范危机准备和危机情况下的响应措施，确保最大限度减少或降低人员伤亡和财产损失以及对顾客端造成的负面影响。
2.0范围本控制计划适用于危机准备及危机情况下的响应控制。
3.0控制要求3.1危机分类3.1.1本公司可能出现或面临的危机分为一般经营管控危机、反恐危机和社会性危机。
3.1.1一般经营危机包括但不限于：停水、停电、人员不足、关键设备故障、材料短缺等。
3.1.2反恐危机包括但不限于：爆炸、枪击、纵火、暗杀、绑架、破坏、劫持、投毒、自焚等。
3.1.3社会性危机包括但不限于：公共卫生事件和其他社会性危机。
3.2危机控制组织及职权3.2.1一般经营性危机由相应的职能部门控制处理。
3.2.2反恐危机由本公司的危机管控小组控制处理。
危机管控小组人员包括：总经理、管理者代表、各职能部门负责人、专业技术人员组成。
其职权见下表：3.2.3社会性危机由本公司高层组织，行政人事部协助，各部门配合落实。
3.3危机预警和预防3.3.1落实责任制，确保经营场所及附近秩序良好，有效应对各类危机。
3.3.2配置安保人员和救护员或急救员，并确保其满足岗位能力。
3.3.3通过各种方式对公司全体人员进行培训、考核，以提高危机情况下的处理应对能力。
版次:0受控章 3.3.4建立和落实安防制度：开展全面巡逻、防控工作，排查和消除各类隐患，定期召开安防会议，分析安保工作形势，总计经验，安排后续工作。
3.3.5一切用电设备均应按标准、规定、规范安装，并按负荷安装保险装置或保护装置。
供电设施和线路应按照标准配置，绘制保留公司电网线路图，落实定期检查工作。
杜绝私自接线和使用个人大功率电器。
3.3.6公司范围内严禁烟火。
3.3.7公司范围内设置紧急疏散标识，设置疏散区域，绘制“紧急疏散线路图”或“消防平面图”，并确保各疏散口保持畅通。
3.4危机情况通报3.4.1危机情况的发现者应第一时间向危机管控小组进行通报，危机管控小组接报后应迅速做出响应并组织人员到危机现场进行处理。
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一、前言
近几年台湾应用材料公司随着营业规模、职员人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及治理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。
特不是，职员人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。
这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的治理制度(Proactive Management System)。
本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机治理(Crisis Management)的完整机制，分不为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。
以下就建置时刻先后次序，分不讲明此三者在危机治理体制中的关系。
第一时期
本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时刻抵达现场的应变人员。
公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，幸免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并操纵灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。
第二时期
在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机治理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。
在建立危机治理制度后，ERT仍然定位为幸免灾情扩大之第一时刻处理人员。
假如ERT能有效操纵意外事故的后续进展，则
由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机治理。
反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效操纵之后，即由危机处理小组接管后续情境的进展与灾后复原任务。
图1 本公司危机治理体系对意外事件之响应与处理
第三时期
在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。
台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。
营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性治理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。
若属于一般性质之危机事件，可不能冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。
二、紧急应变小组之成立与功能
2.1 紧急应变小组之成立
本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。
在1996年6月往常，公司系使用园区标准厂房或在园区外
租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。
紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。
从1995年至1999年共计公司正式职员完成训练者87人；外包商亦有35人。
在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。
另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。
2.2 紧急应变小组之运作体系
紧急应变小组自1996年成立运作后，差不多结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位，如消防队、医院、警
察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求，进一步幸免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图2。
图2 本公司紧急应变小组之运作体系图
上述完成ERT训练之职员及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，幸免灾难进一步扩大均有显著之贡献。
2.3 紧急应变小组之事故处理流程
在前述紧急应变小组之使命与训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。
此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中选择出不同组员担任指挥
官。
原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员，且有能力操纵事故(灾情)，幸免事故(灾情)持续扩大者。
另外，紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之考虑时刻，将最宝贵的第一时刻用在救援活动(Rescue Activities)上。
三、危机治理制度的建立与危机处理小组
所谓「危机治理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan)，透过系统化之治理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序，以达到爱护职员、维护公司资产及重视社会大众权益，幸免公司营运发生中断而造成的各种损失。
图3 企业进行危机治理的模式
通常在学理上探讨企业危机治理，大致将危机治理的进行模式分成：(1)鉴不时期(Identification Stage)；(2)预防规划时期(Preparation & Planning Stage)；(3)响应操纵时期(Response & Control Stage)；(4)恢复时期(Recovery Stage)；
(5)猎取经验时期(Learning Stage)。
如图3。
台湾应用材料从1996年6月起到现在，差不多经历过「危机治理的五时期」进展时期。
以下3.1节到3.5节即在讲明本公司危机治理的五时期进行历程。
3.1危机鉴不时期
鉴不危机的消极效益系在于早期发觉(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。
在此鉴不时期，本公司对危机的定义是：「凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成损害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。
」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类，即：(1) 突发型；(2) 潜在型；(3) 持续型，如图4。
图4 本公司危机治理之处理类型
3.2危机预防规划时期
一般讲来，事前没有对危机做好预备，让危机发生之第一时刻就被有效地操纵与化解，是使危机恶化的要紧缘故。
既然危机属于特不态事件，企业组织在面对这种特不态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。
尤其是参与危机处理的成员，要有一共通的处理原则，幸免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。
本公司危机处理原则如图5。
图5 本公司危机处理原则
公司在现在期承接前一(危机鉴不)时期的结果，将需要面对处理的危机事件，例如重大意外灾难、职员重大伤亡、天然灾难、
×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项个不展开成步骤式的12个处理流程图，以达到事前规划处理程序的积极效果。
3.3危机响应操纵时期
危机处理小组及各级职员，均必须依循危机治理体制进行响应与操纵。
必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县／市警察局、附近医院、园区治理局等)联络，请求协助处理本公司之危机事件。
在危机的响应操纵时期，有一项不可或缺的工作，确实是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的讲明与沟通。
所谓「危机的利益相关者」包括：职员、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者爱护组织)等。
3.4危机恢复时期
危机发生后的恢复时期，通常分为短期及长期复原计画。
所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许现在服务水准稍低，但客户仍然能够同意的状况；「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。
3.5 猎取经验时期
在危机处理完成后，检讨该次危机治理的优缺点，从中获得经验，能够幸免危机再度出现时，发生同样错误。
希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。
对危机治理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境地。
四、以营运持续方案处理重大危机事件
营运持续方案要紧应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。