岗位价值评估工具.pptx
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岗位分析与岗位价值评估课件
职位信息的内容
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
包括岗位名称、岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等。
职位信息的整理和分析
整理和分析职位信息的工具
可以使用Excel、SPSS等工具对收集到的职位信息进行整理和分析。
整理和分析的内容
包括对岗位职责、工作内容、任职资格、工作条件等进行分类、归纳和总结。
编写职位说明书
编写职位说明书的原则
薪酬调查与调整
通过岗位价值评估，了解市场同类岗 位的薪酬水平，为企业的薪酬调查提 供参考依据，并定期对薪酬进行调整 。
在绩效管理中的应用
设定绩效目标
根据岗位价值评估结果，设定合 理的绩效目标，确保员工的工作
方向与企业的战略目标一致。
绩效评估与反馈
基于岗位价值评估结果，对员工 进行绩效评估，为员工提供有效
确定岗位价值
岗位分析不仅是对岗位的描述，还可以通过评估 岗位的工作难度、重要性、工作压力等因素，确 定岗位的价值，为组织的薪酬体系设计提供依据 。
提高人力资源管理水平
岗位分析是人力资源管理的基础工作之一，可以 为招聘、培训、绩效管理等提供基础数据和信息 支持，提高人力资源管理的科学性和有效性。
岗位分析的方法
岗位分析与岗位价值 评估课件
REPORTING
• 岗位分析概述 • 岗位价值评估方法 • 岗位分析流程 • 岗位价值评估流程 • 岗位分析和价值评估的应用
目录
PART 01
岗位分析概述
REPORTING
岗位分析的定义
岗位分析：指对组织中各个岗位的工 作性质、工作任务、工作职责、工作 关系和工作环境进行系统分析和明确 界定的过程。
工作日志法
通过记录员工在工作中 的任务和活动，了解员 工的工作内容和职责范
岗位价值评估工具管理人员版
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
３、管理责任
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
2、人际技能
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
3、操作技能
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
80
61-85
集团总裁
100
86-100
2、工作难度
（解决问题）
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
三、技能水平
(300)
1、管理技能
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
３、管理责任
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
2、人际技能
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
3、操作技能
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
80
61-85
集团总裁
100
86-100
2、工作难度
（解决问题）
员工班长组长科员
10
10-20
主管及助理
30
21-40
部长及助理、分公司总经理及助理
55
41-60
集团副总裁
80
61-85
集团总裁
100
86-100
三、技能水平
(300)
1、管理技能
员工班长组长科员
岗位说明书及岗位价值评估PPT课件
1、岗位名称 生管部经理 2、所属部门 生管部
3、岗位编号 4、编写日期
.
12
岗位说明书的撰写－岗位设置目的
岗位设置目的：
岗位设置目的即设立该岗位的目的或岗位存在的意义，是对该岗位主要工 作内容的概述
“三段式”描述方法：
在……依 据 之 下，
做……工 作 内 容，
以 达 到……工 作 目 的
法律、法规、原理、 原则、准则、政策、 战略、指导、指示、 模型、方法、技术、 体系、做法、程序、
• 任职者在工作中形成的关系 • 该岗位的任职者在工作过程中与组织内部、外部的部门、人员之间形成的工作关系，主 要关注联系的对象。全部联系对象名称之间用“、”分开
.
17
岗位说明书的撰写－岗位权限
岗位权限的含义
• 岗位权限，是指根据岗位的工作目标与工作职责，组织赋予该岗位的决策范围、层级与控制 力度
条件、领导 ……
组织、指导、推荐、 计划 ……
结果、市场份额、 利润、销售量、数 量、产量、质量、服 务、 有效性、期限、 安全 ……
举例： 人力资源部人力开发管理岗的岗位设置目的概述：
根据战略目标和部门年度经营计划责任书的要求，协助部门经理，规划、组织、推动、管
理的人力资源管理与开发工作，以达到建立健全人力资源管理体系、提升人力资源管理水
• 该项目主要应用于管理人员的岗位描述与岗位评价，以确定岗位“对组织的影响大小”和 “过失损害程度”
岗位权限的表示方法
• 人事权限：批准……类（或级）以下员工的录用、考核、升迁、出差、请假等； • 财务权限：批准……元以内的……费用； • 业务权限：批准……（事项）。
.
18
岗位说明书的撰写－“任职资格”
套经典的岗位价值评估工具
意度。
04
岗位价值评估工具的优缺点
优点
客观性
可比性
这些工具通常基于量化的标准和因素，如 工作职责、知识技能、教育背景等，能够 提供相对客观的评估结果。
由于这些工具是标准化的，不同岗位之间 的价值可以进行比较，有助于企业进行内 部公平性分析。
结构化
易于操作
这些工具通常具有清晰的结构和层次，有 助于全面、系统地评估岗位价值，避免遗 漏或偏见。
翰威特岗位评估法
总结词
广泛应用于各类企业
详细描述
翰威特岗位评估法广泛应用于各类企业，成为企业进行岗位价值评估和薪酬体系设计的 重要工具之一。该方法尤其适用于对技术、研发等复杂岗位进行评价。
03
岗位价值评估工具的应用
确定评估要素和等级
评估要素
知识技能、工作难度、工作责任、沟通 协调、团队协作、创新能力等。
选择熟悉公司业务和岗位情况的评估人员， 可以是人力资源部门人员、部门经理或专家。
根据评估要素和等级，对每个岗位进行打分， 分数越高，岗位价值越大。
分析评估结果
数据分析
对评估结果进行数据分析，找出各岗位之间 的价值差异和规律。
结果应用
根据分析结果，制定相应的薪酬福利政策、 晋升机制等，以提高员工的工作积极性和满
VS
等级划分
根据实际情况，将每个评估要素分为若干 个等级，如1-5级或1-10级。
收集职位信息
职位信息收集
通过问卷调查、访谈、资料查阅等方 式，收集公司内各岗位的职责、工作 内容、任职要求等信息。
岗位信息整理
将收集到的职位信息进行整理，形成 岗位信息表，以便后续评估。
进行评估打分
评估人员选择
评估打分
美世国际职位评估法
04
岗位价值评估工具的优缺点
优点
客观性
可比性
这些工具通常基于量化的标准和因素，如 工作职责、知识技能、教育背景等，能够 提供相对客观的评估结果。
由于这些工具是标准化的，不同岗位之间 的价值可以进行比较，有助于企业进行内 部公平性分析。
结构化
易于操作
这些工具通常具有清晰的结构和层次，有 助于全面、系统地评估岗位价值，避免遗 漏或偏见。
翰威特岗位评估法
总结词
广泛应用于各类企业
详细描述
翰威特岗位评估法广泛应用于各类企业，成为企业进行岗位价值评估和薪酬体系设计的 重要工具之一。该方法尤其适用于对技术、研发等复杂岗位进行评价。
03
岗位价值评估工具的应用
确定评估要素和等级
评估要素
知识技能、工作难度、工作责任、沟通 协调、团队协作、创新能力等。
选择熟悉公司业务和岗位情况的评估人员， 可以是人力资源部门人员、部门经理或专家。
根据评估要素和等级，对每个岗位进行打分， 分数越高，岗位价值越大。
分析评估结果
数据分析
对评估结果进行数据分析，找出各岗位之间 的价值差异和规律。
结果应用
根据分析结果，制定相应的薪酬福利政策、 晋升机制等，以提高员工的工作积极性和满
VS
等级划分
根据实际情况，将每个评估要素分为若干 个等级，如1-5级或1-10级。
收集职位信息
职位信息收集
通过问卷调查、访谈、资料查阅等方 式，收集公司内各岗位的职责、工作 内容、任职要求等信息。
岗位信息整理
将收集到的职位信息进行整理，形成 岗位信息表，以便后续评估。
进行评估打分
评估人员选择
评估打分
美世国际职位评估法
合益(Hay)岗位评估 ppt课件
ppt课件
5
3 成立专家评估 小组
ppt课件
6
评估小组的人员由两部分组成 ：外部与内部 企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对 企业的业务和岗位非常了解，在不同的部门任过职。 企 业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评 价事务。 企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评， 同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。
职务责任
ppt课件
子因素释义 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级） 到权威专门技术的（第八级）
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的 （第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、 “关键的”三个等级
230
264
264
304
350
87 100 115 115 132 152 152
175
200
200
230
264
264
304
350
100 115 132 132 152 175 175
200
230
230
264
304
304
350
400
115 132 152 152 175 200 200
230
264
264
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力 订货员、维修协调员、青年辅导员 既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为 和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能力。
岗位价值评估ppt课件
级
级
级
16小型公司，17-19中型公司， 20-25大型公司
ppt课件完整
4
（2）职等段归类
职位评估的第二步即通过回答一系列问题，将所有的职位分为管理类和专业类 两个序列，并归入不同的职等段。
是
管理专业人员或经理？
是 对其所在部门的 决策有重大影响？
是 对企业整体决策 有重大影响？
是 总裁 / 总经理 / 业务单元总经理？
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
ppt课件完整
19
海氏分析法的指标结构——岗位形状
“职务形态构成”由海氏提出，他认 为职务具有一定的“形态”，这个形状主 要取决于技能和解决问题的能力两因 素相对于职务责任这一因素的影响力 间的对比与分配。
承担责任
根据三种职务的“职务形态构成 ”，赋予三种职务三个不同因素以不 同的权重。即分别向三个职务的技 能、解决问题的能力两因素与责任 因素指派代表其重要性的一个百分 数，这两个百分数之和恰为100％ 。根据一般性原则，我们粗略地确 定“上山型”、“下山型”、“平路型” ％）、（70％+30％ ）、（50％+50％）。
是
否
6
5BS
管理他人？
否
具有专业知识？
否
是
否
3
独立发挥其业务专长？
1
否
是
否
4
具有战略远见性的专业人员？
2
否
是
否
5FS
4T
3T
ppt课件完整
5
(3)评估职位等级
职位评估的第三步即七个具有不同权重的因素评估，最终确定职级结果。
职等系统职位等级考核维度
ppt课件完整
637-岗位价值评估工具美世2.0(PPT 53页)
3%
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
任职资格
Qualification
16%
对企业的影响
Impact on Organization
40%
沟通技巧
Interaction 8%
责任范围
Area of Responsibility
13%
监督管理
Supervision
9%
因素一：对企业的影响
• 在职位评估中占很大比重 • 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 • 量度一个职位对企业短期及长期的影响 • 由上而下进行评估
下属类别
4
3
2
1
SH 2 S HS H S HHHHH
SH S H
S: 下属担任专门的的活动:分析,技术 H: 下属担任相似的活动:现今的,基本的
要素二：管理
程度
1
2
3
4
程度 下属人数 （直接、 间接）
下属种类
下属为担任同类或重 复性工作的员工
下属中包括专业人员但 不包括管理人员
下属中既包括专业人员又 包括低层或中层管理人员
30
5
1
对企业的影响
监督管理
影响
人数
规模
职责规模
10
5
2
3
责任范围
类别
独立性
广度
知识面
15
10
10
10
4
沟通技考
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环 件境条
频率 内外用处
技考
学历
经验
创造性Байду номын сангаас
复杂性
风险
环境
职责范围
工作复杂程度
海氏岗位价值评估ppt课件
和
术 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
实 F.熟练 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
践 专门技 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
人力资源督导、小组督导、 大部分经理、大部分一线督 导、CEO、助理副总、副总
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的 时间和频率等等诸多方面来综合评判。
2.2 维度一：知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧评分表(举例：营销副总，1056)
A.起码的
B.有关的
C.多样的
评价关键： 遇到困难时，任职者是否可以向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2.2 维度二：解决问题的能力
思维难度评分等级说明
等级
A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的
说明
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
评价关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
2.2 维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：营销副总
➢ 思维环境：抽象规定
➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
职位评估工具介绍57页PPT
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
职位评估工具介绍
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
•
29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那
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40.5级 40.4级 40.3级 40.2级 40.1级
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 67 58 59 60 61 62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定
程师
标准化工程师 /技改工程师/
系统工程师
计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师
16680 19440 22800
1150 1340 1580
1270 1480 1740
1390 1620 1900
1510 1760 2060
1630 1900 2220
26640 1860 2040 2220 2400 2580
95,266 142,898
142,898 214,347
214,347 321,521
321,521
表B
表C
表D
销售/特殊服务
销售或贸易
资产管理公司
/装配加工
（低附加值的）
（中附加值的）
销售额
销售额
总资产
45
72
358
合理的职位 价值评判
在企业内部采用统 一的标准对职位价 值进行衡量，体现 企业内部的职位体 系公平性，并使职 位之间的可比性得 到量化。
薪酬水平的 确定依据
职位体系所体现的 不同职位对于企业 的价值和职位之间 的价值差异是企业 决定薪酬水平所参 考的关键因素。
4
在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同 职位对于企业的重要度无法在图中得到体现
表A 销售/生产 （高附加值的）
销售额
18
18
36
36
72
72
143
143
287
287
573
573
1,147
1,147
2,006
2,006
3,511
3,511
6,145
6,145 10,753
10,753 18,818
18,818 28,227
28,227 42,340
42,340 63,510
63,510 95,266
43
电气制作员
12120 830 920 1010 1100 1190
44
技术部文员 采购文员
文员
14280 990 1090 1190 1290 1390
45
资料员
46
出纳
标准化员
管理员/计划 员
47
物料会计/管 电气设计助
理会计
理工程师
资料室主管/ 系统维护员
采购员
48
出纳主办/结 算主办
电气设计工 程师/工艺工
9
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
10
在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)
美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应 用模型 国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具 目前IPE已经开发升级至IPE 3.0版 IPE共包括4个因素，10个维度，评估结果共可以分成48个级别。 这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减 少主观因素的影响
岗位价值评估工具-美世3.0
1
培训内容
1. 职位体系建设概述 2. 职位体系建设工具
2
职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过 一系列手段得到保证
科学的方法
合理的程序
保证内部 公平性
统一的标准
评估前培训
3
职位体系建设具有三项重要目的
改变官僚体制 等级观念
不同职位对于企业 的价值将不再通过 职位名称和职位层 级来体现，而是通 过与薪酬相对应的 职级和职档来体现。
49
50
副主任工程 师
51
会计核算科 电气项目经
科长
理
采购站长/资 深采购工程师 部长助理/计 划科长计划科 长/管理科长
广告专员/策 划专员/企管
专员
30960 35760 41640
2160 2480 2890
2370 2730 3180
2580 2980 3470
2790 3230 3760
3000 3480 4050
实现企业的整体战略目标
服务的，但不同的职位将
影响
在不同的层面上对此作出
影响 贡献。
组织： 即使是名称和职责都相同的职 位，当处于不同规模的企业时， 其影响是不同的。
13
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这 一纬度的最终得分产生影响
程度
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2
L-2 L-2
L-2
L-2
L-2 L-2
L-3
L-3
5
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层 级与职位的价值不存在任何关联
L
L-1 L-2
L-2
L-1
L-1
L-2
L-2
L-2 L-3
L-2
L-3 L-1
L-2 L-2
6
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
职级
财务部
40
研发部
部门及职位
佛山技术部 佛山资材部
总裁办
薪酬标准
基本工资 /年
（新）
第一档 /月
第二档 /月
第三档 /月
第四档 /月
第五档 /月
7680 540 590 640 690 740
41
9000 630 690 750 810 870
42
10320 720 790 860 930 1000
职级 行政部
人事部
财务部
销售部
商务部
培训部
56
55
区域销售经理
54
人事经理 财务经理 市场部经理
53
招聘经理 52 行政经理
薪经理
50
销售代表
49 行政代表 人事代表
会计
商务代表
48
销售助理
7
职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和 薪酬增长幅度
年薪
220,000 210,000 200,000 190,000 180,000 170,000 160,000 150,000 140,000 130,000 120,000 110,000 100,000
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000
11
IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了 2到3个纬度
贡献
组织
影响
影响
复杂性
创新
创新
框架
沟通 知识
团队 宽度
沟通 知识
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因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度
贡献： 每个职位在对各自所在的业务 单元或部门目标的实现所作出 的贡献程度是有差异的。
贡献 组织
影响：
虽然所有的职位都是为了