阿米巴经营-稻盛和夫(个人整理)

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2024年学习《稻盛和夫经营学》的心得模版（二篇）

2024年学习《稻盛和夫经营学》的心得模版阿米巴经营模式的实施需满足两项关键条件。

首要条件是企业领导者具备卓越的人格魅力。

企业首要任务是确保员工及其家庭的福祉，因此领导者应持有坚定的信念，即在追求全体员工物质与精神两方面的幸福为人类社会的进步与发展做出贡献。

实现“哲学共有”是另一核心条件。

经营原则应以何为人的正确行为为基础，以此指导公司决策。

阿米巴作为独立核算单元，需明确目标，持续发展。

通过将组织细分为若干单元，并配置领导者，既能培养领导力，又能增强员工对经营的参与度，增加具备经营者意识的员工数量。

建立经营者与员工间的紧密联系，形成互爱互助的大家庭，共同致力于公司的繁荣未来。

阿米巴经营的三个目标如下：建立与市场挂钩的部门核算机制。

通过将组织划分为小单元，采取灵活应对市场变化的核算管理，使每个单元都能积极创造价值，从而提升整体盈利，这种方法比传统的绩效考核更为精确有效，同时能及时调整策略，降低风险。

培养具备经营意识的人才。

赋予小单元经营权，使领导者产生自己也是经营者一部分的意识，从而激发责任感，促进员工从被动到主动的转变，这对于任何企业来说，都是有效的人才培养策略。

实现全体员工共同参与经营。

团结一致的团队是企业成功的关键。

尊重员工，消除劳资对立，建立共享目标的大家庭，让全体员工为公司发展贡献力量，感受工作意义和进取的成就感。

阿米巴经营的成功基于企业文化的建设。

表面模仿模式容易，但要达到稻盛先生倡导的经营哲学，需结合企业自身特点，深入理解并实践。

具备德才兼备的品质是阿米巴成功者的必备条件。

借鉴他人经验，研究适合自身理念，取长补短，是学习阿米巴经营的关键。

阿米巴模式以人为本，体现辩证管理思想。

平衡员工待遇与企业利益，确保员工积极性与创新力。

企业需透明公正，领导层需具备正确的哲学伦理，以指导制定有效制度。

缺乏这些基础，任何模式都无法长久。

学习阿米巴是一个渐进过程，需根据个人素质设定目标，逐步推进，以达到最终目的。

阿米巴经营心得体会6篇

阿米巴经营心得体会6篇（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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阿米巴经营心得体会

阿米巴经营心得体会阿米巴经营心得体会1“阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。

因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。

其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。

每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。

阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。

研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。

这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。

这让我联想到了华为总裁任正非关于“技术商业化”的观点：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。

你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值”。

这两种思想有相似之处。

不是哪个企业都能引入这种模式的，搞不好会弄巧成拙。

要借鉴阿米巴模式，企业需要做很多项准备。

首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的.生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。

全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。

具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。

制度、流程、记录、规范一应俱全。

组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。

体现信任与尊重。

阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。

稻盛和夫的阿米巴经营模式

稻盛和夫的阿米巴经营模式阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。

事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴模式的目的按照京瓷的阿米巴经营模式指定研究机构——神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：1、实现全员参与的经营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；3、实行高度透明的经营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养领导人；阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。

虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。

所谓，大道至简吧！阿米巴模式实现的基本条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。

当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。

参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。

在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效的赋权。

实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。

稻盛和夫：阿米巴经营的目的

稻盛和夫：阿米巴经营的目的培养具有经营者意识的人才创业之初，研发、生产、销售、管理等所有部门都由我直接指挥。

生产出问题，我就要立即赶赴现场。

为获取订单必须亲自访问客户。

客户不满或提出索赔，我必须出面解决。

就是说，我一个人必须同时扮演各种角色。

那时我繁忙至极。

可能的话，最好有自己的分身。

“你去拜访客户,搞营销！”“生产出了问题,你快去现场解决1如果只要我下命令，他们就能去解决问题，这该有多好啊！像孙悟空一样，只要拔自己的毛一吹，马上就能造出许多自己的分身，只要给他们下命令就行。

我认真地思考了这个问题。

同时，我强烈地希望出现同我一样的人，他们也对经营负责，具备经营者后自觉性。

我需要“具备经营责任感的共同经营者”。

这样的人越多越好，我想培养这样的人才。

不管哪家公司，经营者总是孤独的。

作为企业最高领导人，往往必须自己一个人做出最终的决断。

因此，常常会感觉孤单寂寞、心中无底。

特别是当时的我，既没有经营经验，又没有经营的知识，就从内心更加渴望出现作为伙伴的共同经营者，希望他们能与我同甘共苦，与我分担经营的责任。

随着公司规模的扩大,由领导人一人管理整个企业越发困难。

这时一般来说，先把销售和制造分开，“你负责销售，生产制造由我负责〃。

这样来分担销售部门和生产部门的工作。

如果业务内容进一步扩展，销售部门或许就要分成东部和西部两大区域。

如果客户再增加，东部地区和西部地区又要各自分出A地区、B地区、C地区，把组织进一步细分。

制造部门也一样。

制造部门的责任人一个人管理整个生产工序，如果管不过来，就要制造部门划分为小的作业单位，让各个单位负责人承担各自的经营责任，让他们进行细致的核算管理。

如果把组织单位划小，各个组织的管理就不会那么困难。

就是说，把企业分割为小的作业单位后，能力不是特别强的人，就是只具备普通能力的人也可以经营。

同时，把公司的组织划分成小的作业单位，让它们分别成为独立的中小企业一样的形态，那么，这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。

稻盛和夫的阿米巴经营理念

稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫的阿米巴经营理念稻盛和夫亲述：1959年，我在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984年成立了第二电电公司，也就是现在的KDDI。

这两家公司至今为止一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的经营手法。

我把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。

通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

此外，我还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。

同时，我坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

伴随着京瓷多元化、全球化程度的日益加深，阿米巴经营也逐渐发展成为按部门管理各领域业务、更为精细的管理会计制度。

KDDI公司同样也确立了基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，在业务快速扩大的过程中，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况。

这有助于准确、迅速地做出经营判断，这也成为了KDDI公司在瞬息万变的通信行业中取得飞速发展的动力。

何谓阿米巴经营模式?创业之处，稻盛和夫对经营一窍不通，“应该依靠什么来开展经营”的问题，一直困扰着他，终于，他逐渐意识到，作为京瓷创业之本的“人心”正式推进经营活动的关键。

虽然说人心变化无常，但是人心一旦结合起来，却又是这个世界上最坚定可靠的东西。

回望历史长河，人心成就伟大事业的例子不胜枚举。

于是他坚定地判断，在领导团队前进时，依靠“人心”是最有效的方法。

自京瓷创业以来，稻盛和夫就意识到，为了使企业保持长期稳定的发展，必须确定并与全体员工共同分享正确的“经营哲学”，同时，要建立能够准确而及时地掌握组织基层的实际经营状况的“经营会计制度”。

稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)

稻盛和夫阿米巴经营模式经典语录读稻盛和夫阿米巴经营的心得体会(3篇)长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。

正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。

思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。

通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。

《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。

一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。

同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。

在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。

我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。

稻盛和夫阿米巴经营学习要点

韬盛和夫阿米巴（小型经营体）管理模式学习要点（内部资料，仅供参考）企业管理部一、推行小型经营体管理模式的目的意义1、建立起与市场挂钩的部门核算制度：传统的经营管理模式是将生产部门作为成本中心进行管理，不管企业盈利还是亏损，只管按照目标成本组织生产，企业盈亏就看销售价格如何，命运掌握在少数销售人员手上。

小型经营体管理模式通过内部买卖制将顾客驱动和市场机制引入企业内部，通过单位人工核算制将所有部门都变成利润中心，从而建立起企业整体联动、全过程应对市场的快速反应机制，使得生产、销售部门全都成为利润创造部门。

2、培养具有经营者意识的人才：企业发展象脓包，大了以后就会破，这是因为企业变大后企业经营者力不从心，有时甚至感到孤独无助、高不胜寒，希望有更多共同经营的伙伴，由此联想到孙悟空分身术，于是划小经营单位，让那些只能管20－30人的一般管理人员都能担负起小型经营体的领导，从而达到培养经营人才、共同分担经营责任的目的。

3、实现全体员工共同参与经营：企业要创造利润，就必须实现销售收入最大化和成本费用最小化，这是会计核算的本质和企业经营的原则，而成本费用每天都发生在生产现场，身处一线的员工却对此漠不关心，企业经营好差似乎与大多数员工都没关系。

小型经营体管理模式让每个经营体、每位员工、每天都能看到自己所在经营体的收入、支出和盈利情况，过去认为只要在规定时间内工作就能获取报酬的人，现在观点发生了180度转变，认识到只有创造盈利自身报酬才能有着落，广大员工的工作激情、参与意识和成就感得到充分激发。

二、如何进行经营体划分1、掌握三个条件，并非越细越好：三个条件是能够独立核算收入、支出的单位，也就是能够准确地掌握经营体收支状况；能够独立完成业务的单位，也就是经营体负责人具有钻研创造的空间，可以体会他的事业价值；能够执行公司方针目标的单位，也就是组织细分不会阻碍公司方针目标执行。

可以按照工序、产品或生产区域进行划分，也可按照市场、客户或销售区域划分，形成多元化经营组织。

稻盛和夫阿米巴经营

人物简介人物经历理念及管理方式稻盛和夫被称为日本的“经营之圣、人生之师”，作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均有独到而务实的见解。

他用40年时间创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎)之一。

他是4000多名经营者追随的企业导师，曾出版过10多本介绍企业经营理念和人生哲学的图书。

被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。

1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。

1959年：27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），1984年：52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

2010年：78岁出任日航CEO，到2011年3月底共424天。

一年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，是“全日空”利润的三倍，前一年同期日航的亏损额也有约1800亿，这一来一去将近3600个亿日元，超过了为拯救日航日本政府3000亿日元的注资。

阿米巴经营理念及管理方式简介书籍目录“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

此外，稻盛和夫还开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。

同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。

把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。

阿米巴经营——稻盛和夫经营哲学的实学应用

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阿米巴经营体系下的运营 1）阿米巴经营的运营基础——“京瓷会计学”原则2
“京瓷会计学”的根本就是在进行会计处理时，追究事物的本质，回归经营原理的原则，并依据“做人何谓正确”这一基准做出判断
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提高核算原则
现金本位经营原则
玻璃般透明的经营原则
聚焦“资金流动”，尽可能消除介于会计利润和手头现金之间的差距
将经过正大光明的财务处理后的经营数据透明化，通过此，提高公司内部道德水平，推动全员参与经营，凝聚全体员工的力量
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持续提高核算，增加手头现金，强化财务体质
阿米巴经营体系下的运营 2）阿米巴经营的业绩管理1
在开展阿米巴经营的过程中，需要有能够准确掌握实际业绩数据的统一机制和管理方法
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基于部门职能的活动结果，准确地反映在核算表中
阿米巴经营的经营哲学实践： 1）提高销售额（生产总值）——确保更多的订单 2）削减经费开支——减少无谓浪费 3）缩短时间——提高工作效率
建立阿米巴经营体系 1）组织改造——建立阿米巴经营单位
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1）明确职能，划分小集体 —根据企业经营最基本的必要职能，构建人尽其用的组织 —职能基本作用的定位 —阿米巴的组织特征：独立完成业务的单位；能够执行公司目的与策略的单位；能够进行独立核算的单位 —阿米巴的划分能够拓展组织事业
基于年度计划精进
通过月度计划和业绩来进行管理的目的是为了完成MP，对照MP与累计业绩，找差距，进行弥补。若达不到MP要求，事业部领导要有作为
通过“联欢会”上表扬大家，分享完成目标的喜悦，反复开展后，创造出完成MP的巨大能量以坚决完成计划的坚强意志加以实施
阿米巴经营的注意事项
7、强化每一个阿米巴组织

稻盛和夫阿米巴经营读后感（通用6篇）

稻盛和夫阿米巴经营读后感稻盛和夫阿米巴经营读后感（通用6篇）稻盛和夫阿米巴经营读后感 1读《阿米巴经营》一书，感觉稻盛确实是一位“伟大的企业家，”他的那种“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为人类和社会的进步与发展做出贡献”的信念。

在我看来，似乎可以和共产主义的最高理想相媲美。

我对这种信念是没有疑问的，但我可以感觉到多数人对稻盛的信念，心存怀疑。

试问一下，假如让你们做他的员工，你会崇拜他吗?会跟随他吗?让大家都来做这个选择，也许有点难。

因为我们不在现场，不好判断。

我们只有通过书本来找答案。

为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。

不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。

真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。

如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。

我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。

那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。

这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。

要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。

不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。

”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。

功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。

这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。

阿米巴经营归纳总结大全

阿米巴经营归纳总结学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。

仅为个人理解。

1、一个理念：稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。

理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。

我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。

这其实就是企业的奋斗目标和愿景。

这也符合马斯洛的层次需求论。

我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。

结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。

其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。

我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。

但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。

这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。

一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。

所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全1体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。

2、两个部分：稻盛和夫把阿米巴经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。

2024年读阿米巴经营第五章心得（五篇）

2024年读阿米巴经营第五章心得近日，我访问了稻盛和夫（北京）管理咨询公司，期间与久违的郭红波先生就稻盛和夫提出的阿米巴经营理念进行了深入交流。

此行之后，我重新翻阅了《阿米巴经营》一书，回顾了自己在书中所做的笔记和感悟，萌生了在博客中对其理念进行梳理的想法，以期深化对该经营模式的理解。

稻盛和夫先生在《致中国读者》一文中阐述，阿米巴经营实质上是一种将组织细分为若干小型团队，通过独立核算体系运作的管理方式。

该方法旨在企业内部培养具有经营意识的领导层，并推动全体员工共同参与企业经营。

这使我联想到上世纪我国企业所尝试的划小核算单位、内部模拟市场、内部银行核算等创新经营方式。

这些方法如今似乎已被遗忘，其消失的原因有三：这些措施多由政府主导而非企业自发；当时国有企业占主导地位，企业领导由政府指派，领导层的更换往往导致经营策略的更迭；核算工作的增加使得财务部门负担过重，部分核算结果不尽如人意，导致企业终止相关措施。

重新审视稻盛和夫先生关于阿米巴经营的阐述，其核心目的在于培养具有经营意识的领导层，实现全员参与的经营模式。

这有助于提升领导者的素质，调动员工的积极性，真正面对市场，实现独立核算，而非仅仅停留在模拟层面。

这种模式消除了逃避和借口的空间，为培养真正的经营者提供了良好的环境。

在序言中，稻盛和夫先生还提到，缺乏精细的管理会计体系，企业将难以实现可持续发展。

管理会计作为决策支持工具，提供与经营决策紧密相关的实时数据。

多数企业仅按照国家规定进行财务核算，这对未来经营决策的帮助有限。

企业各部门应像管理家庭收支一样掌握自己的财务状况，这是管理会计的初衷。

稻盛和夫先生强调，实施阿米巴经营的基础是追求正确的做人准则，这一准则应为每个人自幼便知晓，并在一生中坚持遵循的道德规范。

这一理念与我国倡导的中小学生守则异曲同工，旨在构建更加和谐的社会。

2024年读阿米巴经营第五章心得（二）在深入阅读稻盛和夫的多部著作后，我们对他的经营哲学有了更为深刻的认识。

阿米巴经营模式心得体会范文（精选10篇）

阿米巴经营模式心得体会阿米巴经营模式心得体会范文（精选10篇）阿米巴经营模式心得体会1稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。

看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。

对于阿米巴经营模式的具体内容在此不再重复，已经有很多例子可言，我想从其他方面谈一下我的心得。

一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。

我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，例如共产党之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为人民服务”作为了行事的准则。

思想统一、行动一致是打造百年老店的头等大事，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。

《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。

读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。

我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。

程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。

一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。

同样，作为片区甚至于办事处的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。

首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。

这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。

阿米巴经营--稻盛和夫(个人整理)

• 不单纯的以“买了几个”“生产了几个” 为标准，二十以“什么价格购买”“产值是多少”的金额作为标准。
• 采用月结算。 • 杜绝细小浪费。 • 及时掌握部门核算。
3.京瓷会计原则的实践
• 京瓷会计学根本是回归事物的本质。 • 一一对应原则。 • 只要物资一旦出现流动就马上开具票据，
经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票据一一对应起来。 • 双重确认原则。 • 防止不法和错误行为发生。 • 至少有两人对数据进行双重确认。 • 完美主义原则。
吾
日
三
省
吾
我知
身
进步
• 加粗部分为书中的小标题，非加粗部分为自己整理或者书中的原话。
第一章每一位员工都是主角
• 阿米巴经营的诞生 • 确立与市场直接挂钩的部门核算制度 • 培养具有经营者意识的人才
第一章 1.阿米巴经营的诞生
• 从7名志同道合者起步的公司，离开无法实现梦想的公司。
• 经营理念的确立，阿米巴经营以人心为基础开展经营。
售价调整到符合市场行情的范围。
3.领导需要具备经营哲学
• 厉害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。
• 市场变化产生的影响 • 产生利己主义倾向，容易将公司内部人际
关系搞僵。
• 厉害关系的对立，有损公司整体的道德观念和利益。
• 会使保护自身组织的想法更加强烈，造成部门之间纠纷。
• 能为相互信赖的伙伴的幸福做出贡献，才是本部门的价值。
的领导能够决定公司的命运。 • 用将来进行式看待能力。这样才能够使艰
• 销售部门与制造部门携手发展。 • 不断从事创造性的工作。 • 时刻谋求更好的方法。
• 对于涉足超出自身专业范围的业务领域，可以犹豫，但是，一味自我封闭，不可能实现技术的进步。

稻盛和夫的阿米巴经营

稻盛和夫的阿米巴经营王育琨发布时间:2010-06-03稻盛和夫1959年给自己出了一道荒谬的证明题：要在每一个业务现场造出一个稻盛和夫。

51年后的今天，人们却发现这已经是现实。

已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2010年2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。

他坚信，“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。

稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。

稻盛和夫创业遇囧1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。

第二年招聘了10个高材生——高中毕业生。

他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。

谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：“我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。

如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！”最后，大家总算信服了。

说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。

稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。

我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出10000个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。

创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。

但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。

公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。

孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有一个孙悟空在那里对垒。

稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一吹，每一个业务现场都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。

在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当“工贼”的风险，不去参加**，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。