高层管理人员调查统计表(年度)

高层管理人员绩效评价表

高层管理人员绩效评价表
前言
高层管理人员绩效评价是对企业管理者的绩效和能力的评价和
考核，是企业管理人员决策和业绩提升的重要手段。

本次评价表旨
在为企业提供一份全面、客观、科学的高层管理人员评价标准，帮
助企业实现科学管理和精益运营，促进企业的可持续发展。

绩效评估指标
1. 公司整体业绩：公司的财务状况、盈利能力、市场竞争力等。

2. 领导力：领导者的管理能力、职业操守、如何发挥公司核心
价值观等。

3. 创新和持续发展：作为领导者，推动和促进公司利润增长和
长期价值。

4. 团队建设：建立健全的创新和高效团队，提高生产效益和成
本控制。

5. 客户关系和服务：倾听客户反馈，不断完善服务质量和客户
满意度。

评估方法
采取360度绩效评估法，具体包括：
1. 通过员工、同事、下属、客户等多方面的反馈获取数据，形
成综合评估结果。

2. 评估结果以匿名方式提交，确保评价过程的透明度和公正性。

3. 每位领导者的评估结果与公司整体业绩综合考虑，不作为独
立评价指标。

结论
绩效评估旨在为企业提供有用的管理和提升意见，帮助管理层发挥潜力，创造业务价值，并为企业可持续发展做出贡献。

以上是本次高层管理人员绩效评价表的基本内容，期望对各位企业领袖有所帮助。

绩效考核指标定义表及考核统计表

考核指标定义表附表1-1 管理绩效指标定义表附表1-2 周边绩效指标定义表附表1-3 一般员工态度指标定义表附表1-4 员工十大工作能力指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一）公司总经理及副总经理只进行年度考核1. 考核维度包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。

2. 考核时间：（1）元月1－10日完成绩效考核评分。

（2）元月1－15日完成数据的收集整理工作。

（3）元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

3. 考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

4. 考核组织：总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

高层管理人员年度绩效考核评分表附表2-1-1 高层管理人员任务绩效、管理绩效考核-上级评分表(年度)考核期间：年月至年月（二）部门经理（主管）（正副职）分为月度考核和年度考核，考核维度有所不同。

月度考核（1）考核维度：a. 包括任务绩效、管理绩效。

b. 不考核态度维度。

（2）考核时间：月度考核在月度结束后5日内完成。

（3）考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核。

（4）考核组织：总经办人力资源管理部门负责月度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。

部门主管人员月度考核评分表附表部门经理（主管）任务绩效、管理绩效考核-由直接上级评分考核期间：年月至年月部门主管级月度考核得分统计表附表部门经理（主管）考核统计表（月度）考核期间：年月至年月年度考核（5）考核维度：a. 年终考核公司或部门效益指标，以10%的权重进入年度考核中。

b. 个人月度考核作为年终考核的一部分，以60%的权重进入年度考核中。

c. 年终考核任务绩效，以20%的权重进入年度考核中。

d. 考核周边绩效维度，以10%的权重进入年度考核中。

（6）考核周期：a. 元月1－10日完成任务绩效、周边绩效考核。

b. 元月1－15日完成数据的收集整理工作。

c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

企业战略管理与实施控制现状调查问卷(2012版)

1.公司战略绩效管理采用的方法和工具以及应用效果（ √）
定期或不定期会议检查控制全面预算管理控制战略 KPI 平衡记分卡过程控制统计表目标管理无固定方法
其它
采用的方法
相应方法的应用效果
2.公司战略绩效管理的难点：
□绩效指标的设计 □与薪酬激励的对接
□绩效数据的收集 □没有什么困难
□目标值的设定
8.公司全面预算包括：□业务预算 □财务预算 □资本预算 □筹资预算
9.全面预算应用单位包括：□公司 □各职能部门
10.全面预算主要围绕□编制：
□公司战略
□公司规定的战略或计划（规划）
□公司年度经营计划目标 □年度工作报告 □领导意图
11.开展全面预算的目的：
□有效组织和协调企业生产经营活动 □优化企业资源配置 □提高企业效益
□没有什么作用
13.每年从几月份开始编制全面预算
○10 月 ○11 月 ○12 月 ○其它______月
14.编制全面预算的程序
○先自上而下，后自下而上，上下结合；
○自上而下；
○先自下而上，后自上而下，上下结合；
○自下而上。
15.采用的全面预算方法有
□固定预算 □弹性预算 □零基预算
□滚动预算 □概率预算 □______预算
□年 □半年 □季 □月
8.公司对企业发展战略目标在组织上分解到：
□职能部门 □工序 □责任人
9.战略管理信息化对企业战略管理有用吗：
○十分有用 ○很有用 ○一般 ○用处不大 ○不知道
10.公司战略管理信息化系统包括：
□战略实施控制 □绩效管理 □全面预算管理
□平衡计分卡 □关键指标法 □其它
三）公司未制订过发展战略的请填写

公司高层管理人员绩效考核表

公司高层管理人员绩效考核表一、绩效考核目的公司高层管理人员是公司的核心力量，他们的表现直接关系到公司的运转和发展。

因此，制定绩效考核表是为了客观评估高层管理人员的工作绩效，并为公司决策提供参考依据。

二、绩效考核指标及权重1. 经营管理能力（占比30%）•公司业绩增长率•资金运营状况•经营决策准确性2. 战略规划能力（占比20%）•公司战略规划目标的实现情况•未来发展方向的判断能力•制定和执行战略计划的能力3. 领导与团队建设（占比20%）•部门或团队绩效达成情况•沟通协调能力•团队建设及培养人才的能力4. 人际关系及企业形象（占比15%）•内外部人际关系处理能力•维护和提升企业形象的能力5. 创新能力（占比15%）•创新的管理思维和实践•新产品或服务的推动情况6. 企业风险把控（占比10%）•风险意识和应对能力三、绩效评定标准•优秀：绩效考核总分达到90分以上•良好：绩效考核总分达到80-89分•一般：绩效考核总分达到70-79分•不合格：绩效考核总分低于70分四、绩效考核审批流程1.高层管理人员提交自评表；2.部门经理审核；3.公司总经理审核；4.董事会审批。

五、绩效考核结果使用•奖惩机制：根据绩效分类设置奖励或惩罚措施；•晋升晋级：绩效考核结果作为晋升或晋级的重要参考；•培训发展：根据绩效结果制定个性化培训计划。

结语公司高层管理人员的绩效考核是公司管理工作中的重要环节，只有通过客观公正的评估和激励机制，才能保障高层管理人员的积极性和创造性，促进公司的长期发展。

依法行政情况调查统计表

8
召开新闻通气会的数量及内容
9
政府信息主动公开的数量
10
政府信息依申请公开的数量（收到的申请数、做出公开、不公开、暂缓公开的数量）
11
因政府信息公开引发的信访、复议、诉讼的数量及处理结果
12
制定规范性文件数量
13
报送上一级行政机关备案的规范性文件数量（区、县填写）
14
实际公布的规范性文件的数量
15
清理规范性文件的数量及处理情况
依法行政情况调查统计表
（2010年度）
1
领导干部学法情况（次数、内容）
2
开展依法行政学习培训情况（次数、内容）
3
法制机构建设情况（编制、人员配备等）
4
做出重大行政决策的名称及数量
5
重大行政决策前听取公众意见的情况（渠道、意见采纳反馈情况）
6
举行重大行政决策听证的数量
7
第四轮行政审批制度改革清理行政许可、非行政许可审批、行政备案项目情况（包括保留、废止、转为一般业务管理等的情况）
29
本部门受理行政复议案件数量，其中作出撤销、部门作为被申请人的行政复议案件数量，经行政复议被撤销、变更及确认违法的数量
31
本部门发生行政应诉案件数量，其中败诉案件的总数量、经过行政复议后败诉的案件数量
32
是否建立行政机关负责人出庭应诉制度，行政机关负责人出庭数量
33
本部门受理行政赔偿案件数量，实际赔偿金额
34
办理人大、政协提案、议案的数量
35
对新闻媒体反映的问题进行调查核实、处理的数量
36
本部门处理民事调解的数量
37
本部门收到人民群众投诉、举报、信访的数量
16
收到公民、法人或者其他组织提出规范性文件审查建议的数量，其中经审查被撤销或者纠正的数量

年度人员新进离职统计表-概述说明以及解释

年度人员新进离职统计表-概述说明以及解释1.引言1.1 概述本篇文章旨在分析年度人员新进离职情况，并通过统计方法和数据来源对新进人员和离职人员的趋势进行分析。

这一统计分析表旨在帮助公司或组织更好地了解人员流动情况，为管理决策提供参考依据。

人员流动对于任何组织而言都是一个重要的指标，其表征着组织内的稳定性和发展情况。

随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，人员流动的频繁性和规模也日益引起了各个企业和组织的关注。

因此，我们有必要对年度新进人员和离职人员的情况进行统计分析，以便更好地把握人员流动的趋势。

通过统计方法和数据来源的详细介绍，我们可以更具体地了解人员流动的原因和影响因素，为人力资源管理提供有效的依据和参考。

在本文的正文部分，我们将首先介绍年度新进人员统计的背景和意义，以及所采用的统计方法和数据来源。

接着，我们将深入分析离职人员的情况，包括背景介绍和统计方法及数据来源的说明。

通过分析新进人员和离职人员的趋势，我们旨在为组织管理者提供有益的信息，帮助他们更好地制定人力资源策略，并做出与组织发展相关的决策。

在结论部分，我们将对新进人员和离职人员的趋势进行分析，提出具体的研究结果和建议。

这些分析结果可以作为组织管理者和人力资源部门在人员招聘和留用方面的参考，有助于提高整体的人员流动管理水平，为组织的可持续发展做出积极贡献。

综上所述，本文将通过分析年度人员新进离职情况的统计数据，探讨人员流动的趋势和影响因素，为管理决策提供依据，并帮助组织更好地了解和应对人员流动带来的挑战。

1.2文章结构1.2 文章结构本篇文章旨在对年度人员新进和离职情况进行统计和分析。

文章主要分为引言、正文和结论三个部分。

在引言部分，将首先对本文进行概述，介绍文章的主题和内容，引起读者的兴趣。

然后，明确文章的结构，简要概述各个部分的主要内容和目的。

最后，阐明本文的目的，即通过统计年度人员新进和离职情况，对人员流动趋势进行分析，为企业管理提供参考。

企业高层绩效考核方案(3篇)

企业高层绩效考核方案（3篇）企业高层绩效考核方案（精选3篇）企业高层绩效考核方案篇11.0目的规范员工绩效考评工作，确保公平、公正、公开考评员工。

2.0适用范围适用于实业公司全体员工的绩效考评工作。

3.0职责3.1部门经理负责对部门员工工作绩效的考评工作；3.2公司总经理负责对部门工作绩效的考评工作;3.3行政部负责将各部门考评结果汇总，提出绩效考核建议；3.4总经办主任负责审核各部门绩效考核情况；3.5公司总经理负责维护绩效考核的公正、公平、公开性并审批绩效考核建议。

4.0程序4.1 绩效考核的原则1)公正客观的原则；2)全面的原则；3)准确的原则；4)及时的`原则；5)节约的原则；6)便于操作的原则。

4.2绩效考核的衡量标准1)工作行为；2)工作成果；3)工作能力；4)工作态度。

4.3绩效考评体系及构成4.3.1绩效考评体系1)操作规程是惟一考评依据；2)考评结果与工资、奖金挂钩；3)考评结果与行政奖罚挂钩；4)考评结果与晋升、调职、降级挂钩；5)考评结果允许进行行政复议。

4.3.2绩效考评体系的构成绩效考评由周检、月检、抽检、半年考评、年终考评构成。

4.4工资构成及发放4.4.1工资构成工资=基本工资+固定岗位工资+考评工资+补贴说明：员工及基层、中层管理员工的考评工资基数=30%_岗位工资总额高层管理员工的考评工资基数=50%_岗位工资总额4.4.2考评工资发放方式4.4.2.1对员工及基层、中层管理员工的考评工资发放采取“当月考核，当月发放”的方式，发放公式如下：考评工资=考评工资基数_考评分对应的核发比例4.4.2.2对高层管理员工的考评工资发放在年底根据目标考核情况，按照(新闻实业公司～年目标考核管理办法)进行核发。

4.4.3考评工资核发比例考评分个人考评工资核发比例≥95 100%60≤考评分﹤95 考评分/95_100%考评分﹤60 04.5考核指标体系附表一(新闻实业公司绩效考核指标体系)4.6考评办法4.6.1考评关系公司总经理部门经理部门经理主管员工4.62、周检、月检考评人员每周、每月不定时对被考评员工工作进行综合评分，并将考评结果于记录在部门工作检查表中；4.6.3抽检公司质检专员(物业公司质检员兼任)不定时对各部门各岗位进行抽检，并将抽检结果记录在抽检工作表中。

总经理年度董事会考核评分表

20%
3（％）
4（％）
5（％）
合计
其它任务绩效 1（％）
70%
2（％）
3（％）
4（％）
5（％）
合计
态度5％
考勤1％
服从安排2％
遵守制度2％
合计
上级打分
本项得分
营销人员
能力 5% 总分＝
能力素质
合计
专业知识及技能合计
考核项
任务绩效80％重要任务完成情况 1（％）
2（％）
20%
3（％）
4（％）
5（％）
团队合作
解决矛盾
影响力
说服力
影响能力
沟通能力
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力创新能力
解决问题能力
推断评估能力
计划和执行能力准确性
效率
计划和组织
专业知识和技能
考核人
签字
研发人
考核人
年月日
考核期间：年月至年月
姓名
部门
岗位
指标
要素
A
能力
能力素质
人际交往能力建立关系
团队合作
解决矛盾
影响力
2（％）
20%
3（％）
4（％）
5（％）
上级打分
本项得分
研发人员
任务绩效80％
态度10％
能力 10% 总分＝
其它任务绩效 60%
能力素质专业知识及技能
合计 1（％） 2（％） 3（％） 4（％） 5（％）合计考勤4％服从安排3％遵守制度3％合计合计合计
考核项
任务绩效70％重要任务完成情况 1（％）

国务院学位委员会办公室关于下达高级管理人员工商管理硕士(EMBA)专业学位教育评估结果的通知

国务院学位委员会办公室关于下达高级管理人员工商管理硕士(EMBA)专业学位教育评估结果的通知文章属性•【制定机关】国务院学位委员会•【公布日期】2007.02.07•【文号】学位办[2007]7号•【施行日期】2007.02.07•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】高等教育正文国务院学位委员会办公室关于下达高级管理人员工商管理硕士（EMBA）专业学位教育评估结果的通知（学位办[2007]7号）有关单位：2002年8月，国务院学位委员会办公室批准北京大学等30所院校开始试办高级管理人员工商管理硕士（EMBA）专业学位教育。

截止2005年底，30所EMBA培养院校累计招收EMBA学生12085人，已有4397人获得学位。

为了加强对EMBA教育的规范管理，了解办学情况，总结办学经验，推动EMBA 教育水平的不断提高，我办委托教育部学位与研究生教育发展中心，组织有关专家，对北京大学等30所试办EMBA教育的院校进行了教育评估。

此次评估的性质为教学合格评估。

评估方式为被评估学校提交试点工作总结报告及相关评估材料与专家组实地考评相结合。

评估内容包括制度建设、招生管理、培养过程管理、师资队伍、教学效果、教育环境、办学特色等7个方面，涉及21个评估指标。

评估表明，绝大多数EMBA培养学校非常重视EMBA教育，办学思路清晰，指导思想明确，EMBA教育组织机构和管理制度健全，教学管理严格，教学文件规范齐备，教学设施和教学条件比较完善，师资队伍建设成效明显，社会反映良好，因此，试点工作取得成功，30所EMBA试点院校全部评估合格，转入正式实施。

但同时，30所EMBA院校在师资水平、管理水平、教学设施、生源质量以及招生规模等方面存在着明显不均衡的情况。

一些学校在对EMBA教育项目整体设计、办学理念、招生、课程设置、教学、管理制度、案例开发和使用、学位论文规范等方面还存在着不同程度的问题。

希望各单位认真研究、分析专家组提出的意见，总结经验，找准问题，采取切实措施，保证EMBA培养质量，促进我国EMBA教育水平的不断提高。

高级管理人员绩效考核管理制度

企业管理类精品资料Enterprise management information高级管理人员绩效考核管理制度第一条目的为某股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使某股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。

第二条适用范围高级管理人员是指某股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员第三条考核原则（一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。

（二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。

（三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。

第四条考核组织考核根据某股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。

第五条考核周期年度考核，于次年2月前完成。

第六条考核程序（一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。

（二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。

（三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。

（四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向董事长及集团总裁提出申诉。

企业管理与证券部部将最终考核结果整理归档。

并依此计算高级管理人员的效益年薪（及期权）。

第七条考核主体与权重第八条考核维度为了有效的将公司的绩效考核工作与企业发展战略有机的结合起来，并使公司高级管理人员绩效考核与部门绩效考核形成一个有机的统一体，我们引入“平衡计分卡”来作为绩效考核的方法，因此考核维度有四个方面：财务指标、内部运营与流程指标、顾客指标和员工学习与成长指标，详见《某股份有限公司部门考核管理制度》及《某股份有限公司绩效考核指标体系》第九条考核指标设置的原则（一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；（二）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；（三）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；（四）业绩的直接体现：指标能直接反映考核人的工作业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；（五）一致性：各层次目标应保持一致，副总经理、总师的目标要以分解、完成总经理目标为基准；（六）挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；第十条考核指标的设置（一）考核期初直接上级根据公司发展战略及年度经营计划的要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划与目标；（二）将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，双方协商确定；（三）工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定后，更改方可生效。

“互联网+”环境下会计人才需求调查研究

“互联网+”环境下会计人才需求调查研究夏兰;陈星元【摘要】以用人单位的视角分析“互联网+”环境的会计人才需求.总结现有“互联网+”会计人才需求研究并设计问卷,以会计从业者为对象,通过对会计人才的知识、技能、能力和素质这四个基本要素的调查研究,从不同岗位级别的会计从业者去分析其变化和对会计人才的要求.结果表明在“互联网+”会计行业的转型背景下,不仅增加了对“互联网+会计”复合型人才的需求,也提高了对会计人才的基准要求和各方面的综合能力,而且促进了会计人才扣不同行业人才之间的交流.【期刊名称】《中国管理信息化》【年(卷),期】2019(022)007【总页数】3页(P68-70)【关键词】“互联网+”;会计人才需求;问卷调查【作者】夏兰;陈星元【作者单位】重庆邮电大学,重庆400065;重庆邮电大学,重庆400065【正文语种】中文【中图分类】F2341 引言“互联网＋”代表着一种新的经济形态，其目的在于充分发挥互联网的优势，将互联网与传统产业深入融合，以产业升级提升经济生产力，最后实现社会财富的增加。

作为当今社会经济发展的主要驱动力，“互联网＋”也为会计行业带来了前所未有的挑战和机遇，“互联网＋”环境下会计人才需求也有很大变化。

分析国内学者的研究，整理出代表性的结论，“互联网＋”环境下对会计才主要有以下几方面需求：①需要掌握网络应用技术的信息化人才［1-3］；②需要具备更高管理、分析、预测和决策能力的财务管理会计人员［4-6］；③需要具备国际化交流能力的国际会计人才［7］；④需要将专业知识和网络技术结合，即“互联网＋会计”的复合型人才［8-9］。

根据以上结论，本文进一步做问卷调查研究，以用人单位视角和从会计从业者的感知层面研究“互联网＋”会计人才需求。

2 问卷调查与分析问卷调查采用了问卷星软件调查的方式。

本次调查问卷共发放233份，回收有效问卷212份。

问卷分为四个部分，下面分别从这四个方面来分析调查结果。

年度人力资源盘点报告

****年人力资源盘点报告第一部分总述根据《****年度经营计划》中“年度重点工作”要求，集团行政人力资源部按照公司《人才盘点管理制度》，结合***年人才盘点工作的经验，于**年**月至**月期间，在集团公司及**公司范围内开展了人力资源盘点工作。

此次盘点工作重在有效掌握公司人力资源现状，员工的人岗匹配及工作量饱和度，为公司组织结构与人才结构优化，员工优胜劣汰、人员招聘、员工培训与人才储备等人力资源工作提供依据。

此次盘点工作的测评方式主要是通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”两个维度进行，其中“岗位素质测评”的测评方法、数据采集以及可信度等方面较为合理；“工作量调查”的测评方法合理，而数据采集结果出现普遍偏高的现象，致使员工整体工作量饱和度数据偏高，与实际情况有所偏差。

一、盘点范围集团公司、房产公司全体员工。

1二、主导及配合部门集团行政人力资源部主导，各部门配合执行。

三、盘点内容1、组织结构及岗位配置合理性盘点；2、员工岗位匹配度盘点；3、员工工作量饱和度盘点。

四、盘点思路一是，通过公司《权责手册》、各部门《组织管理手册》及“工作量调查”，盘点公司的组织结构及岗位设置的合理性；二是整理公司人力资源基础数据，分析公司当前人力资源现状；三是，通过员工的“岗位素质测评”与“工作量调查”相结合，对员工胜任能力与工作量进行强制排序，为梯队人才建设及人力资源效益最大化提供依据；四是，总结盘点经验和教训，修订完善《人才盘点管理制度》及盘点方案，规范公司人力资源盘点工作。

五、盘点工作的落实本次盘点工作主要从盘点内容及思路出发，盘点工作达到的效果及输出的结论性成果应指导解决公司现阶段及未来人力资源所面临的问题。

集团行政人力资源部根据公司的人力资源现状及企业价值观群，结合人才盘点行业通用的方法，编制了一套人才测评方法，以落实公司“盘点制度”、“盘点内容”及“盘点思路”的各项要求，具体如下：（一）“组织结构及岗位配置合理性”盘点21、整体思路：根据公司发展战略及经营计划，对公司未来1—3年的人力资源发展规划予以梳理，将梳理的结果与公司人力资源现状进行对比分析，主要从员工的数量、结构、质量等方面找出差距，并提出解决方案。

企业制度优选选集【人事管理篇】

制度模板1：人员电脑管理制度1、使用者应保持电脑设备及其所在环境的清洁。

下班时，务必关机切断电源。

2、使用者的业务数据，应严格按照要求妥善存储在网络上相应的位置上。

3、严禁使用计算机玩游戏。

4、公司及各部门的业务数据，重要数据由使用者本人做好及时备份。

6、未经许可，任何私人的光盘、软盘不得在公司的计算机设备上使用。

7、使用者必须妥善保管好自己的用户名和密码，严防被窃取而导致泄密。

制度模板2：考勤管理制度为加强公司员工考勤管理，建立专业化、规范化、执行力强的员工队伍，根据《中华人民共和国劳动法》以及《劳动合同法》的相关规定，特对员工考勤管理规定如下，请全体员工严格遵照执行。

公司行政人事部负责员工的考勤、休假管理，掌握员工考勤动态，并将结果作为员工考核的依据之一。

公司各部门分别按以下工作时间进行安排：1、生产部、经营部、技术部、设备部等部门工作时间按8小时/日轮班计算，实行轮休。

2、总经理室、行政人事部、财务部等部门实行一周五天工作制，周六、日及法定节假日休息。

特殊情况，另行通知。

具体标准作息时间为：上午 08：30—12：00下午 14：00—17：30第三条各部门员工上班每天实行统一签到制度，考勤通报由部门经理负责（因公外出时由部门考勤员代行职责）。

原则上不允许代假、电话请假，特别紧急的公务处理需向部门领导报告。

第四条各部门应指派一名责任心强的员工负责本部门的考勤管理，如实记录员工出勤情况。

按月填报《考勤统计表》，经部门负责人签字后于次月5日前将上月考勤情况报行政人事部。

第五条对违反考勤者，按如下规定执行：公司员工未提前经部门负责人批准，上下班迟到早退者，每次处罚20元（部门领导40元）。

员工漏签到每次处罚10元（部门领导20元）。

当月迟到早退累计达到10次者，公司有权与员工解除劳动合同。

当年迟到早退累计达25次者，扣除全部年终奖金。

同时当年的考勤结果将作为其年终考核的一项依据。

员工无故不上班，亦不请假，作旷工处理，按日双倍扣发月薪。

人力资源管理台账【模板范本】

人员
编号
姓名
性别
出生年
月日
最高
学历
入职
日期
职位
职称
前二年
基本
月薪
前三年
考绩
主办
工作
备注
前一年
前二年
本年
前一年
填表：审核：
表3-18人事资料记录表
编号：
人事档案登记表编号
入职
编号
姓名
建档日期
更新日期
更新编号
卡片归类
1
2
3
填表:审核：
表3—19人事档案销毁审批表
编号：
由我单位保管的年人事档案共盒份，保管期限已到，现申请销毁,请予批准.
表3-43员工培训大纲
时间
培训内容
课时
主讲人
地点
第一周
第二周
第三周
第四周
第五周
第六周
表3—44员工培训活动费用表
培训岗位：
课程名称
课程编号
项目
举办日期
训练时数
参加人数
计划
实际
训练费用
项目
预算金额
实际金额
异常说明
讲师费
教材费
租用费
（续)
训练费用
项目
预算金额
实际金额
异常说明
补贴费
其他
合计
培训检查
及考核意见
责划分
备注
项目
细目
部门
经理
综合部
经理
副总
经理
总经理
工资
调整
工资体系修订，调资时间
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△
◇
一般职员工资定级
△
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员工问卷调查模板

员工问卷调查模板篇一:企业员工内部调查问卷尊敬的员工:感谢您为公司经营管理所做出的贡献～公司正处于变革和调整时期，许多深层次的矛盾需要解决，请您真实地填写公司存在的问题和您的看法。

员工调查问卷一、员工个人背景(仅用于统计目的)姓名江金龙性别学历部门计划合约部工作年限来公司年限(高、中、基层)二、战略问题1、您认为公司有清晰的战略吗,aa、有，但不清晰b、没有c、相信有，但我不知道d、摸着石头过河2、公司领导进行过远景描述吗,ba、知道，但我不认同b、听说过，很模糊c、偶尔听说过d、从未听说3、您认为公司有一个明晰的战略规划和共同的远景对员工会起到什么作用,b1a、太有必要了，明确了公司和员工的发展方向，提高员工忠诚度b、有必要，激发士气c、无所谓，与我无关d、没必要，都是虚无缥缈的东西，不现实4、您认为公司的未来前景如何,aa、会更好b、和以前差不多c、会变差d、说不清楚5、您认为公司目前明显的竞争优势是什么,ea、人才优势b、管理优势c、文化优势d、成本优势e、没有优势f、其他________6、您认为您所在的公司风险可能来自哪些方面(请按重要性排列)a、市场开发不力，销路不畅b、领导班子不愿冒风险，持保守态度，不思进取c、员工的职业素养和专业水平d、公司的风气和工作习惯e、缺乏创新和开拓精神，陈旧的模式难以摆脱，新的思维难以培育f、决策缓慢，执行不力g、其他_________________排序:_______fdeba_________________________________________________7、您认为目前制约公司发展的主要因素是: ba、缺乏大批骨干人才梯队b、员工未来预期不明确、激励不够、人心不稳c、公司长远目标不明确d、高层领导能力不够e、其他b__________2三、组织问题1、您认为公司的组织管理框架清晰、分工明确吗,ca、很清晰b、清晰，分工不明确c、分工明确，但执行不力d、不知道什么是组织管理框架2、向直接上级请示工作时，上级是否经常推诿或回避,da、经常b、一般c、偶尔d、说不清3、在与您相关的工作中，是否能充分行使建议权, aa、经常b、一般c、偶尔d、说不清4、您认为公司的管理制度是否能够严格执行,aa、是b、基本上是c、不是d、不知道(注明原因)5、公司职能部门是否能很好地服务于您所在的部门,ba、非常好b、一般c、不好d、很不好6、公司在日常管理中，业务流程是否足够清晰流畅,ca、非常好b、一般c、不太好d、很不透明7、您的上司能准确、及时传达公司的政策和上级的指令吗,aa、能正确、迅速b、能正确传达，但迟缓c、经常出现偏差d、不正确也不及时8、公司内部处理日常事务是否有序,ba、非常有序b、一般c、混乱d、一塌糊涂9、在您工作需要相关部门协助时，相关部门配合状况:ba、很好b、比较好c、不好 c、很差劲，比如3_________________ 部门经常难以配合。

集团公司人员现状分析(9)

XX总部人力资源管理现状分析报告根据目前人员情况统计表，截止2010年9月27日集团总部共有员工527人，现将当前人力资源管理现状做如下分析：一、基本现状(一)人员结构分析集团公司总人数527人，其中中、高层人员53人，占总人数的10.05%；专员、主管级人员98人，占总人数的18.59%；一般人员376人，占总人数的71.34%。

集团公司人员结构如图所示：（二）基本情况分析1、学历分析集团公司硕研为6人，占总人数的1.1%；本科为33人，占总人数的6.3%；大专为109人，占总人数的20.7%；中专为77人，占总人数的14.6%；高中为121人，占总人数的23.0%；高中以下为181人，占到了总人数的34.3%。

2、年龄分析集团公司18-25周岁的有186人，占总人数的35.3%；26-30周岁的有87人，占总人数的16.5%；31-35周岁的有42人，占总人数的8.0%；36-40周岁的有60人，占总人数的11.4%；41-45周岁的有47人，占总人数的8.9%；46-50周岁的有63人，占总人数的12.0%；51-55周岁的有23人，占总人数的4.4%；56周岁以上的有19人，占总人数的3.6%。

二、人力资源管理及问题分析员工流动率=本期离职人数/（本期新进人数+上期末人数）。

集团公司本季度以来人员的流动情况如下表所示：通过上表可以反映出9月份人员流动率明显低于7、8月份。

本月以往流动频繁的保卫员、司磅人员等计件制岗位人员在本月相对较为稳定。

这与集团公司8月份做出的相应调整密切相关：1、薪资、福利待遇待遇的改善在人力资源管理过程中，薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。

对保卫人员的薪酬水平整体上浮，这极大的满足了此类岗位对薪酬的要求，让员工全身心的投入工作，单调的工作不再是一无所求，心理上带来的满足使大家更愿意留下来，认真工作以换取自己应得的报酬。

今年集团公司积极开展了社会保险工作，这一举措极大的提高了员工对企业的归属感，让员工明白了企业正在不断壮大、正在一步步进入正规，视员工的需要为努力方向，积极解决各项问题，使员工增强对公司的好感和信赖，大家更愿意长久而稳定的在这里工作。

公司管理人员安全生产考核统计表

公司管理人员安全生产考核情况统计表
公司管理人员安全生产考核情况统计表单位名称：莘县莘州建筑有限公司
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员工考核管理办法华为

ZZ员工考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零一年九月目录第一章总则 (2)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (2)第四章年度考核 (2)第五章申诉及其处理 (2)第六章附则 (2)附件一季度考核流程图 (2)附件二考核评分表及填表说明 (2)附件三考核指标评定表 (2)附件四考核统计表 (2)附件五考核申诉流程图、表格 (2)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (2)第一章总则第一条适用范围ZZ房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

分公司经理考核参见《北京ZZ房地产开发有限公司业绩合同管理办法》。

第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。

第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。

第二章考核方法第五条考核周期考核分为季度考核和年度考核。

其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

第六条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。