刘俊生《管理学原理》笔记中国政法大学行管考研资料

育明教育
2014年中国政法大学行政管理考研辅导再创佳绩2014年，育明教育共有6名学员成功考上中国政法大学行政管理专业，更有8名学员成功考上北大行管，12名学员成功考上中国人民大学公共管理学院。

2015年中国政法大学行管考研全程班（基础+强化+冲刺）优惠价2500元！赠送阅卷人指导一对一指导！
2015年中国政法大学行管考研必看参考书教材
2015年中国政法大学行政管理考研参考书
609公共管理综合一（管理学原理、公共行政原理各75分）
《管理学（第二版）》刘俊生主编中国政法大学出版社2009年版
《公共行政原理》马建川、翟校义著河南人民出版社2002年版
《公共行政学》第三版，张国庆主编，北京大学出版社，2008年版；《张国庆公共行政学考研解析》，团结出版社，2013年版；
812公共管理综合二（公共管理、公共政策分析、政治学基础各50分）
《公共管理学》张成福、党秀云著中国人民大学出版社2007年修订版
《公共政策分析》陈庆云著北京大学出版社2006年版
《政治学基础》王浦劬北京大学出版社2006年版
《政治学原理》，景跃进，张小劲中国人民大学出版社，21世纪公共管理学教材, 2006版。

育明教育解析：从2013年政法行管考研来看，虽然近几年政法不再对外公布考研参考书，但是从命题规律看来，除了前几年推荐的5本参考书之外，还有以上补充的2本以及1本参考资料必须看，希望引起2015年备考学生的注意。

刘俊生《管理学原理》笔记
以下由育明教育学员提供（2014年政法行管考研初试第一名）
变革动力。

组织变革总是在某种刺激下发动的，推动变革的力量有各种各样，大致可以归结为外部力量和内部力量两类。

外部力量通常是由环境变化带来的，包括一般环境和特定环境两部分各个要素的变化引起；内部力量可能最初产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响，如组织的战略转移或目标修正，新技术、新产品的发明或对原有技术、原有产品的改进，组织规模或结构的变化，新的管理方法的实施，新领导人的出现或原有领导人采用新的管理方式或其价值观的转变等都会给变革提供动力源。

但外部力量和内部力量只是描述了组织变革的刺激源，虽然仅有这些变革力量的存在并不能直接推动组织发生真正的变革，但它可以刺激管理者，一旦这种刺激达到某种程度，管理者就有可能转变为变革推动者（Change agents）。

从本质上讲，变革（Change）就是改变现状和破坏原有的东西，自然存在变革的阻力，包括
惯性阻力和人为阻力两类。

组织的稳定性和持续性使组织形成一种“运动惯性”，使组织成员形成一种行为习惯，而变革就是要改变组织的现有状态，组织运行惯性自然地（非人为地）形成了变革的阻力。

一般地说，改变组织的惯性需要时间，惯性的强弱和变革的力度共同决定着这种时间的长短。

人为阻力是指人在思想上或行动上抵制变革的力量。

人为阻力产生的原因有各种各样，大致可分为四类：变革结果的不确定性、投入的费用、误解变革和变革的不合目的性。

一般性的力场分析方法。

无论在何种情势下，组织总是受着两种力量的作用：变革的推动力量（驱动力）和变革的阻碍力量（制约力）。

当上述两者力量相互抵消时，组织将维持原有的平衡态；当上述两种力量之和为负数（驱动力小于制约力）时，组织将退回到原始状态；当上述两种力量之和为正数（驱动力大于制约力）时，组织将发生变革至新的平衡状态。

可见，我们可以通过增强驱动力或减少制约力的办法来诱使变革发生，但经验告诉我们，减少制约力的办法常常较增强驱动力的办法更为奏效。

只注意增强变革驱动力而忽视制约力的影响，常会增强组织的紧张气氛和个人压力，不能积极地解决问题。

而多注意减少制约力的作用，即使不增加驱动力的情况下，变革也可能会取得意想不到的进展。

预料各种变革阻力，特别是变革中所形成的人为阻力，并想方设法减少或降低这些阻碍力量的作用，具有特别重要的意义。

这就是力场分析的基本原理。

9·2 变革内容
组织变革的内容包括结构变革、技术变革和人事变革三类。

结构变革是对组织的构成要素、整体布局及运作方式作出适宜的调整，主要包括权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等方面。

技术变革通常涉及到设备、工艺程序、计算机化、自动化和管理方法等方面的变革。

人事变革是围绕人力资源进行的变革，包括组织变动和组织发展两部分内容，组织发展（Organizational development or OD）、敏感性训练（Sensitivity training）、调查反馈（Survey feedback）、过程咨询（Process consultation）、团队建设（Team building）和组际发展（Intergroup development）都与人事变革相关。

9·3 变革过程
变革过程的两种观点：渐进式变革过程观点和突变式变革过程观点。

渐进式变革是在变革目标指引下，遵守先易后难的变革准则，循序渐进地完成变革过程。

突变式变革是在变革目标指引下，遵守速战速决的准则，在短期内快速完成变革过程。

变革模型是对变革过程的另一种描述形式，教材仅介绍卢因模型和沙恩模型。

卢因模型提出
了组织变革的解冻、变革和冻结的三步骤学说。

沙恩模型提出了组织变革有六个步骤的适应循环学说：感知差距、拟定变革方案、推进变革、稳定成果、输出成果、检查反馈。

冲突的处理。

变革会产生各种各样的冲突，组织处理冲突的常见办法有：（1）放任自流；（2）息事宁人；（3）折衷妥协；（4）政治协商；（5）强制处理。

这些解决办法构成一个连续统一体，它的两极—放任自流和强制处理—描述了相当数量的管理行为。

强制处理就是通过直接对冲突的另一方使用威胁力和控制力以解决冲突。

放任自流的方法可以作为一种暂时性的适宜策略，适用于解决特定场合的冲突，但不能适用于各种场合。

息事宁人的办法比放任自流的办法多了一点“解决冲突”的意思，但它仍停留在表面上的一致而掩盖了冲突的本质。

折衷妥协和政治协商两种办法都有积极解决冲突的意图。

折衷妥协办法意味着双方都降低自己的利益要求和目标，结果会令双方都不满意，因而，这种办法仍具有某种消极因素。

政治协商办法最具积极解决冲突的意图，它追求双赢结果，最大程度地满足双方利益。

9·4 创新
创造、创新和变革三个概念紧密联系。

创造（Creativity）是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力，具有创造力的组织或能够激发创造力的组织可以不断地开发做事的新方式和解决问题的新办法。

创新（Innovation）是指形成一种创造性思想并将其转换为有价值的产品、服务或方法的过程，具有创新力或善于激发创新力的组织能够把某种创造性思想转换为有价值的结果。

变革（Change）是指通过创新改变组织的结构、技术和人员，使之更符合管理者期望的过程，具有变革力的组织或善于激发变革力的组织能够革除旧的东西，迅速地将有价值的东西应用于组织，以利于目标的实现。

从上述分析可以看出，要想使组织变革更有成效，组织就必须有强大的创新力，而组织创新力来自于组织的自我激发，有三种因素可以激发组织的创新力：结构因素、文化因素和人力资源因素。

思考题：
1、你认为组织变革的阻力有哪些，为什么？
2、在组织变革过程中可能存在着那些冲突，如何处理这些冲突？
参考书：
刘俊生. 管理学[M]. 北京：中国政法大学出版社，2001.
刘俊生. 现代管理理论与方法[M]. 北京：中国政法大学出版社，1995.
[美]斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学[M]. 北京：中国人民大学出版社，1997.
毛寿龙等. 西方政府的治道变革[M]. 北京：中国人民大学出版社，1998.
第10章行为基础
教学目的和要求：掌握影响个体行为的要素，掌握群体行为的结构与规范。

教学重点和难点：重点是个体和群体的行为基础，难点是群体内聚力。

10·1 个体行为
为更好地预测、解释和控制员工行为，就必须了解和把握员工的个性、态度、认知、压力和学习要素，正是这些要素构成了员工行为之基础。

个性（Personality）是影响人们与环境相互作用的一组相对稳定的心理特性。

个性-工作适应理论认为，员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于其个性与职业环境的匹配程度，人们一般寻找和选择的职业都是与他们的个性特征相容的。

有些个性，如官僚定向、控制点、马基雅维里主义、权变等，是与组织行为的关系十分密切。

态度（Attitudes）是对物体、人、事件、情境等作出固定反应的相对稳定的情绪倾向。

认知不和谐(Cognitive dissonance)理论研究表明，人们为了减少自己的不舒服感和使自己看起来更为理性，就努力协调不同的态度和行为，寻求态度的一致性和态度与行为之间的一致性。

管理者可以借助于态度调查（Attitude surveys）来了解员工的各种态度。

知觉（Perception）是解释个体感觉到的信息，给环境规定次序并赋予意义的过程。

知觉的对象可以是任何东西，但管理者更关注的是人。

当我们知觉人们的行为时，总是要察觉人们的动机，这就是“归因”。

归因理论（Attribution theory）就是关于我们对个体的不同判断取决于对给定行为归因于何种意义的解释之理论。

人们常常以他们的知觉系统提供的对现实的解释而不是以现实本身作为行为的根据。

压力（Stress）是个体在特定的情境中，面临着与其愿望的实现密切相关的机会、限制和要求，但动态的条件使其愿望实现的不确定性所造成的一种心理反应。

压力总是伴随着机会、限制或要求的出现。

学习不仅仅是指学生在学校里从事的活动，更多的是人们从经验中理解事理的过程。

学习（Learning）是由于经验而发生的相对长久的行为改变，也是一种无法直接观察到的心理速记过程。

学习理论包括操作学习理论和社会学习理论。

10·2 群体行为
群体（Group）就是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为达到共同目标而组成的集合体，可以分为正式群体和非正式群体两类。

正式群体是组织创立的、有着明确的工作任务和工作分工的、其中的个体行为受到组织规范所指导的工作群体，包括指挥群体、委员会、自我管理团队和特殊任务组，群体成员之间的相互联系和相互依赖产生于工作要求，而非个人需要之中。

非正式群体是组织成员在工作过程中，为满足其社会交往的需要和共同利益，在友谊和共同爱好的基础上自然形成的群体，它的自然形成特性必然要求个体之间有相互作用和相互依赖的机会，这种机会是非正式群体产生和维持下去的必要条件。

群体结构，简言之，就是群体的结合方式。

结构特性包括规模、规范、角色和地位。

群体规模指群体中成员的数目。

规范（Norms）是群体成员共同接受的办事或行为准则，包括绩效规范、报酬分配规范、忠诚规范和服饰规范。

角色（Roles）是群体中被赋予一组预期行为的职务，有两类基本角色：指定角色和自显角色。

地位（Status）是群体赋予其成员的等级和阶层，它包括了威望的含义，不幸也包括了善恶和强弱的含义。

群体内聚力（Group cohesiveness）指群体对其成员及成员之间相互的吸引力，这种吸引力越大，群体内聚力就越强。

影响群体内聚力的主要因素有：威胁和竞争、群体目标、成功、加入群体的高门槛、规模。

工作团队（Work teams）的建设就是提高群体内聚力的一种方式。

思考题：
1、有人认为行为模式可以改变而个性不可改变，你的观点呢？
2、建立学习型组织对群体行为有何影响，为什么？
参考书：
刘俊生. 管理学[M]. 北京：中国政法大学出版社，2001.
[美]加里·约翰斯. 组织行为学[M]. 北京：求实出版社，1989.
[美]亨利·艾伯斯. 现代管理原理[M]. 北京：商务印书馆，1980.。