项目目标成本编制作业指引1
房地产开发集团：目标成本管理作业指引
目标成本管理作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.资料准备阶段2.1.1.成本控制中心收集以下相关资料：1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。
2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。
2.2.编制阶段2.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。
开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。
2.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单价分析确定单价、计算合价。
2.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。
2.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。
2.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。
《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。
2.3.对比分析阶段2.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异，进行成本分析。
2.4.确定目标成本应遵循的基本原则2.4.1.标杆瞄准2.4.2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
2.4.3.满足顾客需求1)在项目选择和项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客核心需求和一般需要，并将其转化为定性或定量的明确描述。
地产项目目标成本编制作业指引
地产项目目标成本编制作业指引一、引言地产项目目标成本编制是指根据项目的具体要求和目标，确定项目的可行性和预算，以确保项目的成功实施和经济效益。
目标成本编制是一个重要的管理工具，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和可行可行性，并为项目决策者提供决策依据。
二、目标成本编制的重要性目标成本编制在地产项目管理过程中具有重要的意义。
首先，它能够帮助项目经理和决策者评估项目的可行性和风险，为项目决策提供依据。
其次，目标成本编制可以确保项目的投资回报率，帮助项目决策者制定预算和控制成本。
最后，目标成本编制还可以帮助项目团队明确项目的目标和优先级，指导项目实施过程中的资源配置和管理。
三、目标成本编制的步骤1.确定目标和约束条件：在编制目标成本之前，需要明确项目的目标和约束条件。
目标包括项目的时间、质量和成本要求，约束条件包括法律法规、市场需求和可行性等方面的要求。
2.收集项目资料：收集和整理与项目相关的数据和信息，包括市场调研、项目规划和设计等方面的文档，以便为目标成本的编制提供依据。
3.分析项目风险和可行性：对项目进行风险和可行性分析，评估项目的风险和收益潜力，并为项目决策提供依据。
4.确定项目范围和工作内容：根据项目的特点和要求，确定项目的范围和工作内容，并详细描述每个工作包的工作内容和成本要求。
5.估算工作成本：根据项目范围和工作内容，对项目的各个工作包进行成本估算，包括人工成本、材料成本、设备成本等项目成本。
6.编制项目预算：根据估算的工作成本和项目的约束条件，编制项目的预算，包括项目的总成本和分阶段的成本。
7.编制成本控制规划：根据项目的目标和预算，制定成本控制规划，包括成本控制的方法、控制措施和控制指标等。
8.审核和批准：对目标成本进行审核和批准，确保目标成本的合理性和可行性。
四、目标成本编制的注意事项1. 根据项目的实际情况和需要，选择合适的目标成本编制方法和工具，如Parametric Estimating（参数估算法）、Analogous Estimating （类比估算法）和Bottom-Up Estimating（自下而上估算法）等。
项目成本后期评估作业指引
5.2.3合约管理部汇总完整的《项目成本后评估报告》，按照《授权手册》完成审核/审批。
5.3知识积累与应用
5.3.1各部门按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行用于项目建安成本控制、设计管理、营销管理、财务管理等方面。
2)对项目部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)负责完成《项目成本后评估报告》中项目部相关部分，包括合同执行情况及借鉴经验部分；
4)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.2.2财务部
1)提供合约管理部完成本工作需要之基础资料，如项目经济效益指标、目标成本费用部分（土地费用、管理费用、营销费用、其他费用）等；
2)对营销管理部责任成本范围内的差异进行书面说明并提出改进措施；
3)按照公司评审后的《项目成本后评估报告》中的相关条款或数据，在后续项目（分期）运营中遵照执行。
4.3管理层
4.3.1成本主管领导
对项目分管领导审批《项目成本后评估报告》。
五、关键活动描述
5.1有关资料的归集
5.1.1归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：成本报告、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。
5.2综合分析，编制报告
5.2.1进行综合分析
1)以项目经济效益分析为基础，反映公司运营与经济效益的关系。
2)根据目标成本执行情况，提出在项目开发过程中的控制重点及注意事项，并在后续工作中改进。
3)对合同执行过程中，对项目的分判模式、变更管理、合同结算、无效成本进行分析总结，提出改进措施及借鉴经验。
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书
房地产企业项目经理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、按制度办理现场签证，现场签证造价不得超过合同造价的1%，为万元。
2、根据工程实际情况展开施工方案优化，力求成本节约。
3、提高工程质量，入伙后一年内因工程质量造成的维修、赔偿费用不得超过元/m2。
4、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《设计阶段成本管理工作指引》、《设计变更、现场签证管理办法》二、工作时间目标：要，还需完成如下成本目标：1.作业成本：项目经理部为完成工程施工、确保工程质量和工期而消耗的成本，是项目经理部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
2.牵头控制成本：项目经理部负责组织设计管理部、工程管理部、成本管理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
1、对现场的施工条件作详细调查，保证地质勘查科学准确，优化施工方案与施工做法。
2、合理安排好主体建安工程、社区管网、景观工程的施工顺序，保证合理连接，有充分的时间进行清单招标。
3、临时实施应考率永久化或长期重复利用，避免短期内重复性建设造成成本浪费。
五、资金计划：你部应根据成本目标，合理安排本部门的资金(付款)计划，为公司的现金流管理提供支持。
重要提示：以上作业成本与牵头控制成本，归属为你部门责任成本管理范围，请努力控制在目标成本范围之内，并在保证作业目标的前提下力求降低。
成本管理部是公司整体成本管理部门，参与公司各项成本决策，制定成本目标并反馈动态信息，并有责任为各部门成本管理工作提供支持，请你部门及时向成本管理部通报成本决策信息和动态成本信息。
财务管理部着重对管理费用等非合同性成本和资金计划等进行管理，请及时反馈和沟通。
RF-CB-LC-01项目成本管理流程
项目成本管理流程编制日期审核日期批准日期一、流程目的规范成本控制流程，提高成本控制效率和质量。
二、适用范围适用于公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
三、定义3.1成本管理：房地产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称，房地产成本管理工作的质量与各业务部门的协作密不可分。
3.2目标成本：是公司基于市场状况、项目定位规划，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润率进行、结合市场价格行情以及对未来风险的预估预先确定的，经过努力所要实现的成本指标，以管理后续设计、采购、项目管理、销售等各作业过程成本支出。
3.3动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1成本监控中心是区域成本管理的专业管控部门；4.1.2组织开展成本标准化体系的建设与研究，制定相关成本管理标准；4.1.3审核地区公司核算部编制的目标成本；4.1.4提出重大项目设计阶段成本优化建议；4.1.5参与重大项目总体合约规划工作；4.1.6参与权限范围内的项目招标、采购工作；4.1.7负责权限范围内的工程款支付审核工作；4.1.8参与重大采招项目的商务标评审；4.1.9按《责权手册》审核项目重大成本事项；4.1.10监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告；4.1.11审核权限范围内的结算工作；4.1.12负责成本数据库的建立和维护工作。
4.2地区核算部4.2.1核算部是地区公司项目成本管理的执行部门；4.2.2编制地区公司的年度、月度资金计划；4.2.3负责编制地区公司的项目目标成本；4.2.4负责地区公司项目各阶段的成本测算（含装标测算）；4.2.5负责地区公司项目的设计优化工作；4.2.6负责编制地区公司项目的招标清单标底；4.2.7负责地区公司的合约规划，参与招标、采购、合同评审工作；4.2.8负责地区公司项目的动态成本控制、编制月度的动态成本报告；4.2.9负责地区公司项目的工程款支付审核工作。
项目动态成本管理作业指引
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的为规范公司动态成本管理，保证动态成本信息及时反馈。
二、适用范围适用于公司各开发项目的动态成本管理工作。
三、定义3.1动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告。
4.2核算部门4.2.1负责权属范围内各项目的建安成本统计，负责动态成本汇总和发布动态成本，对可能出现的成本风险提出预警报告。
4.3招标中心/招标专职机构4.3.1负责提供各项目建安工程的中标合同金额统计。
4.4供应部4.4.1负责实时材料及设备的费用统计。
4.5总工室/设计管理部4.5.1负责按月按项目提供设计变更预估费用统计表。
4.6工程部4.6.1负责提供项目外发资料及工作指令（变更签证）台账。
五、关键活动描述5.1动态成本管理5.1.1目标成本（执行版）签发后，由核算部负责跟踪项目的相应专业的动态成本。
5.1.2核算部负责对项目的变更申请、现场签证申请进行估算，若估算金额超出目标成本，应提交《成本细项超支报警表》。
5.1.3工程部对已实施签证变更情况进行确认，确认后移交核算部。
5.1.4核算部负责按公司模板及时建立合同及签证变更台账，并随时更新。
5.1.5核算部负责按照已定合同金额、签证变更预估金额、已确认的签证变更金额、已结算金额及预计待发生成本，对项目相应专业动态成本进行预估。
5.1.6相关部门提交相应资料要求：1)招标中心/招标专职机构：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间招标情况台账分项目进行汇总，形成《招标情况月报表》，报送核算部。
2)供应部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间采购情况台账分项目进行汇总，形成《主要材料设备情况月报表》，报送核算部。
3)总工室/设计管理部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间的经审批通过并由成本估价的设计变更分项目进行汇总，形成《设计变更估算汇总表》，报送核算部。
万科地产《目标成本管理指导书》编制作业指引文件
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.《目标成本管理指导书》编制作业指引编制蔡军日期2004-08-21审核唐激杨日期2004-08-21批准刘荣先日期2004-08-22流程要素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人2005-10-18 A/1 5.1.1 蔡军唐激扬SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.1.目的明确目标成本管理指导书的编制程序和编制方法。
2.适用范围适用于公司项目立项后，成本管理部在工程开工前进行《目标成本管理指导书》的编写。
3.术语和定义3.1.目标成本：公司成本经营管理的目标，是公司作为目标和控制指标而预先制定的低于目前成本和努力去实现的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.提供详细的初步设计方案。
4.1.2.提供各类规划指标、装饰标准及工程作法。
4.1.3.提供签字确认的书面材料。
4.2.成本管理部4.2.1.负责收集资料、类似工程的经验数据来支撑测算。
4.2.2.根据收集的资料进行成本测算，编制目标成本管理指导书，对成本进行控制。
4.3.总经理4.3.1.负责签发《目标成本管理指导书》。
5.工作程序5.1.资料准备阶段5.1.1.成本管理部收集相关资料，包括初步设计方案、《项目技术经济指标统计表》、《建造标准》及以前竣工的类似工程的数据指标。
5.1.2.收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准。
5.1.3.收集类似竣工项目的工程造价经济指标资料。
5.2.编制阶段5.2.1.成本管理部负责根据《成本测算表》，按照成本分类的八大项逐项进行编制。
SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.5.2.2.土地获得价、开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理部负责提供数据，政府报建报批由项目发展部负责提供数据，其他各项由成本管理部负责按照类似工程的经验数据进行测算。
成本控制制度管理办法(2篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
目标成本管理作业指引2014
目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录1 流程目的明确目标成本的制订、监控及调整管理程序，规范项目目标成本管理，确保项目投资收益最大化。
2 适用范围适用于公司房地产开发项目。
3 流程责任人集团财务管理中心分管成本领导/城市公司财务部成本负责人。
4 术语和定义4.1 项目目标成本：广义是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划；狭义仅指在某阶段确定的控制性的、不能随意变动且作为考核基准的成本目标。
4.2 动态成本：是对项目结算的成本预测，是在某一时点对项目已发生和预计发生成本的综合考虑。
5 工作程序5.1 目标成本确定1) 目标成本的逐步细化和确定：初步设计完成前，集团财务管理中心成本管理部负责各阶段成本测算和设计阶段成本控制。
2) 初步设计完成后，城市公司财务部（成本）在集团财务管理中心副总监指导下结合项目经营目标、初步设计阶段成本概算和相关部门提供的非建安类费用预算编制项目目标成本，其中：a) 城市公司财务部负责提供财务费用和管理费用测算；b) 城市公司营销部负责营销费用测算；c) 城市公司工程部负责提供前期费用预算。
3) 目标成本编制完成后并经城市公司会签后，提交集团财务管理中心成本管理部审核，审核通过后由财务管理中心成本管理部组织生产管理中心设计管理部、工程管理部、采购管理部及营销管理中心评审确认后，提交各分管领导审核，由总裁审批并签发《目标成本确认书》，正式形成项目目标成本。
4) 项目目标成本细项详见《目标成本测算表（模板）》。
5.2 目标成本监控财务管理中心成本管理部参照《动态成本管理作业指引》），根据工程实施情况定期组织动态成本分析。
5.3 目标成本调整目标成本调整的归口管理部门为财务管理中心成本管理部，相关部门在实际工作中，确因外部环境变化、项目经营开发计划发生重大变更时，可提出目标成本调整申请，上报成本管理中心。
成本管理中心依照以下原则组织进行目标成本调整申请处理：6 支持性文件6.1成本管理流程6.2动态成本管理作业指引7 相关记录7.1《目标成本确认书》7.2《目标成本测算表（模板）》。
目标成本测算方法作业指引
目标成本测算方法作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1.目的规范房地产的项目发展、策划、设计各阶段成本测算方法，为各阶段的经济决策提供准确的成本数据支持，并逐步强化全集团的项目目标成本策划能力。
2.适用范围适用于集团房地产开发企业施工之前的目标成本测算。
3.术语和定义目标成本：基于公司的经营目标，结合市场和项目资源状况，根据预期售价和目标利润进行预先确定的、经过努力所要实现的项目成本指标。
4.职责4.1集团成本管理部：负责项目发展阶段的成本测算4.2项目公司成本部：负责组织策划和概念设计、方案设计、初步设计阶段的成本测算和施工图设计阶段的成本预算，并负责项目目标成本的最终确定4.3项目公司开发部、设计部、工程部、采购部、营销部、财务部：在各阶段负责提供由本部门责任的项目开发事项的成本费用数据和相关信息现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系：标准项目公司芜湖公司铜陵公司宣城公司营销部策划部、销售部营销部营销策划部设计部设计部设计部总工程师办公室开发部开发部开发部前期事务部工程部工程部1、2 工程部、景观部工程管理部成本部预算部预算部工程成本管理部财务部财务部财务部财务部办公室行政人力部综合部总经理办公室采购部预算部采购部材料管理部5.工作程序和方法5.1确定目标成本应遵循的基本原则5.1.1客户导向●项目开发应逐步以客户为导向，尤其在项目策划阶段必须关注目标顾客定位、分析目标顾客敏感点，并将其转化为定性或定量的明确描述。
●在分阶段确定目标成本时，应始终注意将成本分项结构向顾客敏感点倾斜。
5.1.2瞄准竞争楼盘●在项目选择和项目策划阶段，重点关注以下项目类型：（1）和本项目的客户定位相近，区位相似，形成直接竞争关系的项目；（2）在本项目周边，有一定的竞争关系，更主要是地质情况相似的项目。
以这两种类型楼盘的成本数据作为主要参考。
●调研分析的重点：竞争楼盘的产品组合方案、每种产品的主体结构，主要材料设备的品牌与档次，对公建和配套建设的布置与面积控制，软硬景的搭配等。
房地产开发集团：责任成本作业指引
责任成本作业指引1.流程概况2.工作程序2.1.责任成本目标分解2.1.1.公司责任成本目标1)成本控制中心根据项目开发计划，在主体施工图阶段的成本预算经评审确定后，5个工作日内完成公司总体《责任目标成本表》。
2.1.2.部门责任成本目标1)目标成本（体系一级目标）编制完成后（参见《目标成本管理作业指引》），成本控制中心组织编制部门《责任目标成本表》（体系二级目标）。
2)责任成本划分的原则：作业成本由所属业务部门/中心直接负责，成本牵头控制部门可根据各部门/中心在业务过程中对成本的控制性影响力进行划分。
3)《责任目标成本表》经审批通过后，责任成本指标签入到责任部门负责人的绩效合同中，纳入公司考核体系进行绩效考核。
4)部门《责任目标成本表》（体系二级目标）应在目标成本（体系一级目标）编制完成后1个月内完成并下发各责任部门。
2.2.责任成本考核指标2.2.1.为保证责任成本按既定目标执行，过程控制采取动态检查与定期考核结合的方式。
1)部门责任成本（体系二级目标）作为成本管理控制体系考核的重点，在《责任成本月报》中反馈。
2)考核按以下三个指标进行：a)指标一：作业目标完成率本指标主要考核各责任部门在成本控制方面的作业程度，以及本月动态与上一月动态相比的改进程度，根据各部门作业目标的完成情况进行评估，具体评估内容及评分标准见《成本作业目标完成率考核表》。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
b)指标二：目标成本相对变动率目标成本相对变动率＝[（动态成本－目标成本）/目标成本]×100％评估标准:注：差异率在-10％～10％之间但不为整数时，评分按插值法计算。
成本控制中心组织此项指标的评价工作。
c)指标三：单项目标成本异常差异率在各部门的责任成本明细中，|（动态成本－目标成本）/目标成本|≥10%的明细项目标成本之和占各部门责任成本目标总和的比例，简称单项目标成本异常差异率。
评估标准：注：差异率在5%～30%之间但不为整数时，评分按插值法计算。
项目目标成本作业指引
项目目标成本作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录一、流程概况二、流程图三、职责3.1集团成本管理部3.1.1负责编制《项目施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》；3.1.2负责编制《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》；3.1.3负责编制项目主要《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》；3.1.4负责项目实施过程中的工程成本动态控制管理；3.1.5负责向相关部门收集项目营销费用、管理费用、项目前期费用，达成共识并形成《目标成本控制指导书》；3.1.6负责项目成本动态控制管理，必要时发出成本预警；3.1.7负责编制项目目标成本的调整报告报批；3.2集团财务管理部3.2.1负责审核营销、管理费用、财务费用等费用预算和管理；3.3集团总裁办3.3.1负责向集团成本管理部提供项目土地价款、政府规费、项目前期准备费等；3.4集团领导3.4.1总裁负责审批《目标成本控制指导书》、目标成本的调整；3.4.2集团业务部门总监/分管副总裁负责审核项目成本动态分析报告、《目标成本控制指导书》、目标成本的调整；四、工作程序4.1目标成本建立4.1.1施工图设计完成后，集团成本管理部负责完成施工图预算。
4.1.2集团总裁办负责对项目前期费用、各类税费进行预算提交集团财务管理部。
4.1.3集团财务管理部负责项目营销费用、管理费用、财务费用预算管理4.1.4集团成本管理部负责汇总各类项目成本，形成项目《目标成本控制指导书》，并填报《目标成本审批表》，连同《目标成本控制指导书》一并提交组织评审。
4.1.5集团成本管理部组织相关部门对《目标成本控制指导书》审议，集团成本管理部审核、集团总裁批准后执行。
相关人员的审核审批意见签署在《目标成本审批表》上。
4.1.6集团成本管理部依据《目标成本控制指导书》提出《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》、《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》。
CB-001集团目标成本管理作业指引
1目旳提高集团成本管理水平，建立先进合理旳目旳成本管理体系。
2合用范畴本实行细则合用于集团下属各地产公司。
为集团所属各地产公司制定目旳成本和实行目旳成本管理提供相应根据和规范。
3术语和定义无4职责4.1集团成本管理部4.1.1负责本实行细则旳制定、修改、指引、解释与检查贯彻。
4.2下属公司4.2.1负责执行集团制定旳细则。
4.3成本管理工作小组4.3.1集团成本管理工作小组。
小构成员由总裁（或分管领导）拟定和领导，各有关部门负责人构成，集团成本管理部牵头负责，组织管理全集团成本工作；4.3.2下属公司成本管理工作小组。
小构成员由总经理拟定和领导，各有关部门负责人构成，下属公司成本部牵头负责，组织管理项目成本工作。
5工作程序5.1目旳成本旳定义5.1.1目旳成本是公司基于市场状况，并结合公司旳经营计划，根据预期售价和目旳利润进行预先拟定旳，通过努力所要实现旳成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大旳成本提高产品旳竞争力，并形成行业成本优势”旳成本管理宗旨。
5.1.2目旳成本文献分为两个部分：《项目成本测算表》、《动态成本明细表》。
5.1.3《项目成本测算表》是反映项目旳总目旳成本和分项目旳成本旳金额。
建设项目旳总目旳成本是建设项目成本旳控制线，由各分项目旳成本构成。
各分项目旳成本涉及各专业工程造价指标及多种费用指标。
5.1.4《动态成本明细表》反映各成本项目旳动态变化状况，分析因素，提出成本控制建议。
5.2目旳成本管理原则5.2.1市场导向原则：目旳成本管理以市场为导向，保证目旳利润旳实现。
5.2.2精确严谨原则：目旳成本指标应科学精确，每项来源都要有充足根据，保证目旳成本旳权威性。
5.2.3事前控制原则：目旳成本管理贯穿于建设项目旳每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
5.2.4动态管理原则：建设项目旳动态成本要及时与目旳成本进行比较并纠偏，保证建设项目总成本在目旳成本控制范畴内。
分项计划编制作业指引
分项计划编制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录二、流程图（无）三、职责3.1本地项目公司/项目部负责编制《施工分项控制计划》，提供其它项目专业计划的编制依据；3.2集团规划设计部负责编制《设计分项控制计划》；3.3集团财务管理部负责编制《项目资金计划》；3.4集团人力资源部负责编制《项目人力资源计划》；3.5集团采购管理部负责编制《招标采购分项计划》；3.6集团营销管理部负责编制《项目营销分项控制计划》；3.7集团成本管理部负责编制《目标成本控制指导书》；3.8集团工程管理部负责《工程管理指导书》的编制；3.9项目公司总经理、集团对应业务部门总监/分管副总裁负责审核项目分项计划；3.10集团总裁办负责审批各分项计划。
四、工作程序4.1计划编制4.1.1在编制开发节点计划时，各部门经理编制计划时需提前与主管领导进行充分沟通。
4.1.2计划编制时间和部门4.1.3决策层、经营例会决议的工作计划及其它专项工作计划，相关部门须在2天内编制相应计划。
4.2计划发布4.2.1计划发布由集团总裁办负责。
4.2.2发布流程：各部门经理将附上各相关部门签字确认后的计划，同时附上部门总监/分管副总裁审批通过的意见，提交项目部/项目公司总经理审核、提交集团总裁办审批。
4.2.3审批后由集团总裁办予以发布。
4.3计划执行与反馈4.3.1各部门总经理为计划执行责任人，应对计划的实施情况进行过程监控。
4.3.2各部门经理应定期向项目部/项目公司总经理、集团总裁办反馈所负责的计划的进展状况，尤其是计划的实际开始及完成时间。
4.3.3项目部/项目公司总经理、集团总裁办对计划执行过程提供支持、协调并进行监督。
主要方式有：1)各部门执行计划中出现与相关部门不能达成一致意见、执行出现各种阻力等情况时，可以书面形式向部门总监/分管副总裁反映。
2)项目部/项目公司总经理、集团总裁办与具体执行部门或经办人及时沟通业务现状。
3)参加相应部门组织的专题会议。
目标成本管理作业指引
成本管理部发出成本“红色预警”后，成本管理部作为发起人组织相关责任部门召开成本控制专题研讨会（相关总监须与会），提出成本控制相关对策，形成措施与方案，填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》之“专题会议研究结论”后，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，必要时报董事会备案。
c)当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，成本管理部、财务管理部都有提出预警信息的责任，提出人填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》经成本管理部负责人审查，若预计超出不足5%的，经成本总监、项目总监审核后，执行总经理审批，超出5%（含）经成本总监、项目总监、执行总经理审核后，执行董事审批，由成本管理部发出“红色预警”。
5.5.6.《项目目标成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
5.5.7.《项目目标成本测算表》中的跨期成本分摊方式以《项目目标成本测算表》中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见《项目目标成本测算表》中的填表说明。
5.5.8.《项目目标成本测算表》中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目成本管理部可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。
5.6.目标成本管理责任，详见《成本目标责任体系划分》
5.7.目标成本的执行
5.7.1.在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，成本管理部在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息表》进行更新，以实时反映成本动态状况；
动态成本作业指引书
动态成本作业指引1.1流程图1.2指引概况1.3工作程序1.3.1动态成本控制基本原则1)城市公司成本部是动态成本控制的责任部门，对动态成本信息的真实性、及时性和准确性负责。
2)动态成本控制是在项目实施过程中对目标成本及合约规划等的变动情况进行记录与分析，通过《项目动态成本月报》及时反映、上报并按照实际情况及时进行预警与强控。
1.3.2工程动态成本管理1)目标成本分解与动态成本初始化2)规划版目标成本制定后，城市公司成本部将目标成本分解至合约规划中，科目目标成本与各规划合同分解的目标成本之和的差额自动计入科目规划余量。
3)规划合同未签订前，各规划合同的动态成本等同于目标成本，科目动态成本等于科目下各规划合同动态成本与科目规划余量之和。
4)基准版目标成本制定后，应根据基准版目标成本对各规划合同及已签约合同的目标成本进行修订。
规划合同未签订的，该规划合同动态成本等同于目标成本。
5)目标成本执行过程中若出现目标成本调整，调整涉及科目的目标成本，并相应调整涉及的规划合同及已签约合同的目标成本。
涉及的规划合同未签订的，该合同的动态成本等同于目标成本。
6)科目规划余量小于零（超出科目规划金额未达到预警线）时，应手动调整以零计算。
7)目标成本分解完成后，形成动态成本初始报表。
1.3.3合同签订阶段动态成本管理1)规划内合同签订前，实际签约合同范围与规划合同保持一致的，实际签约合同的目标成本等同于规划合同目标成本；实际签约合同范围与规划合同不一致时，应根据实际签约合同所对应的合同范围目标成本，调整实际签约合同目标成本。
该实际签约合同对应多个成本科目，应将目标成本基于合同范围分拆至不同成本科目中。
2)规划外合同签订前，城市公司成本部应测算该合同的目标成本，并建立该合同与成本科目的对应关系，科目规划余量中扣减该合同目标成本。
该合同对应多个成本科目的，按照合同范围与成本科目的对应关系，分别计算目标成本。
3)基于合同的成本增加首先从规划余量中扣减，直至规划余量扣减到零。
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项目目标成本编制作业指引编号：ZGFZ-WI-PR016 版号：A/0页码：第 1 页共 6 页项目目标成本编制作业指引编制: 日期:审核: 日期:批准: 日期:修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的为明确项目目标成本的编制程序和编制方法，明确项目实施过程中的动态成本和责任成本体系控制，明确项目完成后的成本总结工作，达到目标成本指导实际工作的目的，特制定本文件。
2. 适用范围适用于公司项目工程项目立项阶段到设计管理阶段过程中有关活动的管理3. 术语和定义3.1 目标成本：目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现集团“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
3.2 《成本测算表》：是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
3.3《目标成本控制指导书》：是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.职责4.1.研发部4.1.1.负责准确提供各类规划指标，提供必要的装饰标准及工程做法(即建造标准)。
4.1.2.在项目进行的各个阶段与成控部门沟通规划指标、结构指标、部品等数据的变化情况。
4.1.3.对设计图纸的出图时间及图纸质量负责。
4.1.4.负责按照成本指标组织园林建及绿化设计，确保低于成本指标。
4.2.成控管理部4.2.1.负责收集充足的资料、足够的经验数据来支撑测算。
4.2.2.在立项阶段完成新项目的成本、财务指标分析。
4.2.3.根据其他部门提供的项目产品定位、规划指标和建造标准等基本信息进行成本测算；并及时与相关部门进行信息沟通，根据实际情况的变化调整目标成本，主持确定目标成本。
4.2.4.负责在各项设计任务书编制前将成本测算指标反馈研发部。
4.2.5.在施工图设计完成后，成控管理部与各部门共同制订阶段性目标成本，并通过公司管理层的审核，并按要求编制目标成本控制指导书。
4.3.工程管理部4.3.1.提供施工节点计划等信息，主持讨论材料的甲供方式。
4.3.2.与研发部、成控管理部、项目部一起对施工图进行评审。
4.3.3.负责施工图结构指标等方面的审核。
审核结构方案、基础方案、设备方案的选择，进行优化。
4.4 营销公司4.5.1 按集团要求完成相关工作和文件。
4.5.2提供产品定位、开发销售计划、样板间费用回收比例等测算必要信息，并与研发、成控及时沟通。
4.5 财务部4.5.1 提供宗地信息，负责组织编制《可行性研究报告》4.5.2 提供土地价款等测算必要信息。
5.工作程序5.1 项目论证阶段5.1.1财务管理部组织《可行性研究报告》的编写，负责为成本测算提供宗地信息、地价及支付方式等信息；营销公司提供产品定位、销售计划、预测收入等信息；研发部提供规划指标等。
5.1.2 成控管理部综合各方面信息，进行成本测算和财务指标分析。
5.1.3 完成的成本、财务测算作为《可行性研究报告》的一部分，由财务管理部汇总。
5.2 项目策划阶段5.2.1概念设计阶段在概念设计阶段，根据《可行性研究报告》，以及营销、研发、成控、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，成控管理部完成“项目定位阶段的全成本测算”，确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销费等，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。
其中主体建安费以研发部编制的《建设项目综合经济技术指标表》为依据，在五个工作日内完成，并根据测算基础，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。
5.3 设计管理阶段5.3.1 实施方案阶段实施方案确定后五个工作日内，对《成本测算表》进行细化和修订。
根据各相关部门的工作现状和计划，对研发、报建、营销等费用进行分析或修正。
建安费的控制在主要材料设备选型确定后，需增加主要材料设备的目标成本分析。
结合设计院的承诺明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本控制建议》，作为《设计任务指导书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。
5.3.2 施工图阶段施工图完成后十五个工作日内，对《成本测算表》全面进行细化和修订，作为最终的目标成本。
并按已完工程的经验和“中庚责任成本体系”的要求，编制正式的《目标成本控制指导书》（含责任成本指标），并以此指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用使用与管理。
5.3.3 目标成本确定后5.3.3.1最终确定的《成本测算表》和《目标成本指导书》报公司管理层审核签发。
5.3.3.2各阶段的成本测算的相关资料（成本测算表、目标成本控制指导书）在定稿后即时上报集团财务管理部成本审算中心，相关数据录入成本管理软件。
5.3.3.3目标成本的修订：施工图确定后的测算稿为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境有重大改变外不得修订。
一般改变作为正常的成本动态变化在《项目动态成本月评估》中反映即可。
在工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响达2％），应对目标成本进行修订，并报公司总经理批准，同时上报集团财务管理部成本审算中心备案。
6 对《成本测算表》和《目标成本指导书》的编制要求6.1 《成本测算表》的编制6.1.1目标成本测算须应用集团统一测算表格（见附件），并体现量价分离的原则。
6.1.2目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。
6.1.3成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积。
施工图预算完成后《成本测算表》中的工程量，应是按图实际计算的结果。
6.1.4成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。
6.1.5产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要研发、营销、工程、成控反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。
在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。
6.1.6施工图预算完成后《成本测算表》中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。
6.1.7投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写可售面积单方成本或总金额，但需注明参考依据。
6.1.8各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说明，原则上偏差不应太大。
6.2《目标成本控制指导书》的编制要求6.2.1《目标成本控制指导书》是目标成本管理的指导性文件，与设计任务管理指导书、工程管理指导书等，互相补充，共同构成项目经营指导书内容。
6.2.2目标成本控制指导书的制定，应按照《中庚集团责任成本管理体系》要求，明确成本发生各阶段的控制内容、控制原则、责任部门等。
6.2.3《目标成本控制指导书》应包含以下内容：①项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，入伙时间。
②地价成本控制：目标、责任部门、控制手段和要点。
③开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点。
④主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。
⑤园林环境工程及样板间、后勤服务、卖场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。
⑥开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。
（各成本项目的具体控制指标详中庚责任成本管理体系指引）6.2.4营销费的控制包括开发间接费中的“营销设施建造费”和期间费用中的“销售费用”。
“营销设施建造费”额度的确定及实施过程，均需要研发、营销部门的密切配合，兼顾效果与成本的平衡；特别是卖场和样板间装修，在总额确定后，由研发部负主要控制责任，并将样板房装修费用的销售收回率作为成本控制的考核指标之一。
“销售费用”应结合推盘计划，于项目定位完成后制定投放时间和费用额度计划。
6.2.5《目标成本控制指导书》由成控管理部负责编写，初稿完成后反馈到研发、工程、营销、项目部、董办、财务管理部等各职能部门讨论、修改，达成一致后由各部门第一负责人签字确认，总经理签发执行。
6.支持性文件6.1.政府关于造价及收费的相关资料和文件。
6.2.《中庚集团目标成本管理实施细则》6.3.《中庚集团责任成本管理体系指引》6.4.ZGFZ-WI-PR019《项目成本后期评估编制作业指引》6.5.《福州中庚责任成本体系操作指引》7.相关记录7.1.ZGFZ-QP-PR042《成本测算表》7.2.《目标成本控制指导书》。