丰田式改善力读后感
学习丰田执行力观后感
学习丰田执行力观后感看了关于丰田执行力的相关内容后，我真的是感慨颇多，就像发现了一个装满宝藏的神秘山洞，里面全是提升做事效率和达成目标的秘籍。
丰田的执行力那可真是厉害得像超级英雄的超能力一样。
他们那种对待生产和管理的认真态度，让我感觉自己平时做事就像在玩闹似的。
比如说，丰田在生产线上，每个环节都像是紧密咬合的齿轮，严丝合缝，一点都不拖泥带水。
这就好比是一场精心编排的舞蹈，每个舞者都知道自己该在什么时候做什么动作，绝不含糊。
我印象特别深的是丰田的员工培训。
这就像是给每个员工都打造了一套专属的超级装备。
他们不是简单地把员工拉过来，告诉你该怎么做就完事儿了。
而是从里到外，从思想到行动，全方位地培养员工的执行力。
员工们就像被注入了一种信念，一种对完美执行的执着追求。
这要是放在其他地方，可能就像给了一把宝剑，却不教你怎么使，丰田可就高明多了，不仅给宝剑，还把剑术都教得透透的。
再看看丰田的团队协作。
他们的团队就像是一群配合默契的狼群，朝着共同的目标前进。
大家都清楚自己在团队里的角色，没有谁会去抢别人的活儿，也没有谁会偷懒。
每个人都像是一个小发动机，齐心协力带动整个大机器高效运转。
这让我想起自己曾经参加过的一些团队项目，那简直就是一群无头苍蝇乱撞，跟丰田的团队比起来，简直就是一个天上一个地下。
丰田执行力这么牛，也不是靠魔法变出来的。
他们有一套非常严格的标准和流程，而且还一直在不断地改进。
这就像一个永远都在升级打怪的游戏玩家，永远不满足于现有的装备和等级，总是想着怎么变得更强。
丰田就是这样，在执行的过程中，不断地审视自己的标准和流程，发现问题就马上调整，这种自我纠错的能力就像是一种自我修复的超能力，让它在商业的战场上永远都能保持强大的战斗力。
从丰田的执行力里，我也看到了自己和身边很多人的影子。
我们常常制定了计划，却总是执行不下去。
要么是被一些小困难绊倒，要么就是自己给自己找借口。
而丰田就像是一个严厉的老师，用它的实际行动给我们上了一课。
丰田模式心得体会
学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
正是丰田公司的这种选拔领导者的方式，实现了长久支持公司的文化的延续和发展。
《丰田模式》实践手册篇读后感
《丰田模式》实践手册篇读后感《〈丰田模式〉实践手册篇读后感》读完《丰田模式》的实践手册篇，我感觉收获满满，就像打开了一扇通往高效生产和卓越管理的大门。
读到关于丰田的持续改进理念那部分时，这让我想起我以前工作的小团队。
我们总是按照一贯的方式做事，从没有人想过怎么能让流程更优化。
而丰田竟然把持续改进融入到每一天的工作中，每个员工都在思考如何让自己手头的工作做得更好。
比如丰田员工会对生产线的布局不断地微调整，哪怕可能只是节省了几秒钟的操作时间。
这特别触动我的是，这种小改进积少成多就会带来巨大的效益。
我原以为大变革才是推动企业进步的关键，然而丰田模式告诉我小步快跑式的持续改进更加可行。
还有丰田非常重视尊重员工这一点。
我觉得作者想表达的是只有当员工感受到被尊重，他们才会真正发挥自己的主观能动性。
我记得书中提到丰田的管理者会认真倾听一线员工的意见，被重视让员工愿意积极参与到改善工作中。
这与我听过的一些企业情况截然不同，有些公司的基层员工提出建议时被忽视甚至遭到嘲笑。
当时我读到这里我就在想，如果我是丰田的员工，我肯定也会充满干劲。
在轮替岗位那部分内容，我一开始不太理解。
丰田模式下让员工轮替各个岗位工作，我之前认为这会增加员工适应岗位的成本。
后来我明白了这样做虽然短期内好像增加了工作量和难度，但是长期来说，员工能够对整个生产流程有更全面的理解，而且当某个岗位临时缺人时，他们可以迅速补上。
从这本书的实践手册中，我看到很多未来可以启发自己工作和思考模式的部分。
在以后的工作或者项目里，我也想尝试从小的改进开始。
比如优化文档整理流程，每次不需要做翻天覆地的变化，哪怕只是改变一下文件分类的方式。
并且在对待团队成员时要更加尊重他们的意见，无论是谁提出的建议都用心对待。
这就是《丰田模式》实践手册篇带给我的思考。
丰田模式原则三读后感
丰田模式原则三读后感丰田模式是全球知名的企业管理模式之一，其核心原则被广泛运用于各行各业。
其中，原则三“把困难视为改善的机会”给我留下了深刻的印象。
这一原则强调了面对困难时的积极态度和应对策略，展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步。
首先，这一原则体现了丰田对困难和挑战的积极态度。
在丰田模式下，困难和挑战并不仅仅是需要解决的问题，更是推动企业持续改进和发展的契机。
这种积极的视角在面对问题和困难时提供了新的解决思路，同时也为企业提供了持续改进的空间和动力。
无论是在生产线上还是日常工作中，我们经常会遇到各种预料之外的问题和困难，如果我们能够用积极的态度去面对和解决这些问题，就能够不断提升我们的工作能力和效率。
其次，这一原则展示了丰田企业文化中的持续改进精神。
在丰田，持续改进是一种信仰，也是一种工作方法。
通过不断地寻找问题、分析问题、解决问题，企业能够不断提升自身的竞争力和适应能力。
这种持续改进的精神不仅适用于企业运营，同样也适用于个人发展。
无论是在学习、工作还是生活中，我们都需要保持持续改进的态度，不断学习新知识、掌握新技能、提高自己的综合素质。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，这一原则也提醒我们在面对困难时要保持冷静和理智。
在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，有时候这些问题会让我们感到焦虑和压力。
但是，如果我们能够用冷静和理智的态度去面对这些问题，就能够更好地分析问题、找到解决问题的方法。
同时，这种冷静和理智的态度也能够让我们更好地与同事、领导进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和工作效率。
总之，丰田模式原则三让我深刻体会到了面对困难时的积极态度和应对策略。
这一原则不仅展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步，也为我们提供了在工作中应对困难和挑战的方法和思路。
通过积极的态度、持续改进的精神以及冷静和理智的应对策略，我们能够更好地应对工作中的各种问题和挑战，提高自己的综合素质和工作效率。
改善力是一切工作的基础读后感1300字
改善力是一切工作的基础读后感1300字这本书中给我们介绍了多种工作方法，其中改善力就是其中的一个在工作中，我们的思维不能僵化，要时刻提升自己的效率，下面是我带来的改善力是一切工作的基础读后感1300字，快来看一看吧。
丰田工作法之精髓有很多，“改善力”亦是重中之重。
正如前丰田汽车会会长说：思维不能僵化，也正是诠释了“改善力”的真意。
一、何谓改善即指人在工作中消除浪费、提高效率，是每天应该坚持实践的行为。
改善不是强制乏味的事，它是一件乐事，是对工作者有益且有利的事。
二、如何找到改善的钱索，如何改善?学习丰田工作法后，你就会发现其实改善的线系随处可见。
对于习惯性的工作，你如果站在多个角度观察，就会发现其实有很多需改善的地方，因为改善目的就是为了消除浪费，我们日常的工作其实也可以像丰田公司的员工一样，将工作分为“正式工作”和“附属工作”，为了完成一件工作而进行的准备即可以被理解为“附属工作”，这个过程中难免会有浪费，我们可以通过客观的审视，从中找出浪费再进行改善。
三、可以借助持珠方法进行改善正如丰田总结的“七种浪费”，过度生产、等待、搬运、加工、库存、动作、残次品，这七种浪费都是我们日常工作最易遇到的，当然还有很多，但只要我们能分辨出这些浪费，并且借助它们来进行改善，工作中浪费就会消除很多；再就是细分工作，将问题分小节，如我们电力行业，我们水处理车间阳床产水钠离子偏高，我们找原因可以定性为再生不彻底，细分可认为反洗不清、时间不够等，再细分还有很多细节，这样分析问题，我们就更容易发现改善问题的线索，从而进行更有效的改善。
四、改善的真正意义许多人对改善持厌烦的态度，包括我们身边的很多同事，因为他们认为这将打破他们原有的习惯方式，会很麻烦，但其实改善的真正的意义在于让我们“轻松”。
正如你每天干的一件工作：分析水样、每两小时取样分析一次，但等待水样时间就有10分钟。
假如你同样的水样瓶备两份，等下次去时水样就已接好，你每次就能节省10分钟，你可以用节约的时间干其他工作，只要你切实进行，你就会发现，正是“懒“的心态让我们找到了问题的线索，也正是这样让我们轻松达到了目的，这正是改善的意义。
读《丰田工作法》之问题解决力的感悟
读《丰田工作法》之问题解决力的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟"问题解决力"就是解决问题的能力，而丰田将"问题"定义为"应有状态"与"现状"之间的差异。
换言之，没有达到现时点最优的方法和条件，工作者应以此来展开工作，即没有达到既定标准，这就是一个必须解决的问题。
在我们的工作中，要求一天完成的检修工作却没有完成，而耽误了其它计划工作，这个问题就必须解决，否则便将影响整体工作的正常运转。
通过反复的阅读学习《丰田工作法》，我们了解了丰田对于"问题"这一概念的深刻阐释。
虽然当今时代自动化代替了很多东西，但解决问题的能力是无法完全被取代的。
同时，这也是每一个职场人都应具备的重要能力。
丰田之所以在世界汽车企业中名列前茅，这与他预见性的视角有很大关系。
丰田不仅超前制定了未来几年的计划，更在于能洞察世界形势的动向，这一点值得每个企业、每个人学习。
如我们电力行业，从之前以煤为生产原料发电，发展到水力、风力、余能尾气及太阳能发电等。
这都是这个行业预见性所推动的结果，丰田称之为"解决未来指向型问题",并提出解决问题的"8个步骤",其中尤为重要的是"明确问题"和"把握现状".解决问题的目的是由问题的内容来决定的，这就要求我们必须先找到问题产生的根源，根据"数字"等数据来选择问题、采取对策和解决问题。
以本车间工作为例，其他班组再生后制水量可达到700-800吨，而我们的用水量只有500吨，这之间的差异就是问题，我们就可以用丰田"发现问题的8个视角"找出问题的症结所在，采取相应的对策一一化解。
这个方法对于任何工作来说都是相通的。
丰田模式卓越的作业流程读后感
丰田模式卓越的作业流程读后感一、初读之感。
1.2 书里介绍的丰田作业流程，一开始就给我一种非常严谨的感觉。
每一个环节都像是精心打磨的齿轮，环环相扣，不容有丝毫差错。
这就好比一场精彩的交响乐演奏，每个乐手都必须在正确的时间奏响正确的音符，这样才能演奏出美妙的乐章。
二、深入理解。
2.1 丰田模式中的持续改善理念真的让我大为赞叹。
这可不是一句空话，而是实实在在地融入到企业的血液当中。
就像一个人想要减肥，不是说减一天歇三天，而是每天都坚持锻炼一点点，控制饮食一点点，时间长了就能看到显著的效果。
丰田也是这样，每天都在找问题，想办法改进，哪怕是很微小的改进，积少成多那也是不得了的成就。
2.2 尊重员工这一点也是丰田模式的一大亮点。
在很多企业里，员工可能就是个干活的“小喽啰”，但在丰田可不是。
他们把员工当成企业的宝贝，员工的想法和建议那都是宝贝疙瘩。
这就好比是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，员工们都积极参与到企业的建设当中，那企业能不蒸蒸日上吗？2.3 丰田对质量的把控那简直可以说是吹毛求疵。
我觉得这是一种非常值得钦佩的态度。
质量就是企业的生命线，丰田把这条线守得死死的。
他们就像一个经验丰富的老工匠，对待自己的作品一丝不苟，容不得半点瑕疵。
哪怕是一个小小的螺丝拧得不对劲儿，都得返工重来。
三、对自身的启发。
3.1 读了这本书之后，我就想啊，我们自己的企业或者工作能不能借鉴丰田模式呢？那当然是能的。
我们也得有那种持续改善的决心，不能总是满足于现状。
每天都得琢磨琢磨，哪里还能做得更好，就像每天照镜子看看自己脸上哪里还能再拾掇拾掇一样。
3.2 还有就是要更加重视员工的力量。
不能老是高高在上地指挥，要听听员工的心里话。
说不定他们的一个小想法就能给企业带来大改变呢。
就像一颗小种子，看着不起眼，说不定就能长成参天大树。
我们得像丰田那样，把员工的智慧充分挖掘出来，让大家都为了一个共同的目标努力奋斗，那我们也能打造出属于自己的卓越作业流程。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
学习丰田执行力观后感
学习丰田执行力观后感最近看了关于丰田执行力的一些内容，那可真是让我像被打通了任督二脉一样，有了不少新奇的想法。
你看啊，丰田就像是一个超级精密的大机器，每个小零件都知道自己该干啥，而且干得那叫一个带劲。
他们的执行力可不是喊喊口号就行的，是实实在在渗透到每个员工、每个生产环节里的。
以前我觉得工作嘛，差不多得了，但是丰田可不一样。
他们那执行力就像是有魔法一样。
比如说在生产线上，一个小螺丝拧紧的角度可能都精确到不能再精确，每个员工就像一个忠诚的小卫士，守护着产品质量的每一个细节。
这要是在别的地方，可能就有人想，“就这么一点小偏差，谁会注意啊？”可在丰田，这绝对不行。
这种严谨的态度，我想就是他们执行力的基石。
再看看他们的团队合作。
就像一群蚂蚁搬东西，每个蚂蚁虽然渺小，但凑在一起就有无穷的力量。
丰田的员工之间沟通顺畅得就像水流一样，没有什么阻碍。
有什么问题，大家一起解决，不会互相推诿。
我就想起我自己工作的时候，有时候遇到点问题，就像踢皮球一样把责任推来推去，最后啥也没干成。
和丰田比起来，简直是天差地别。
丰田的目标管理也很绝。
他们定了目标，那就像给箭搭好了靶子，不管中间有多少困难，都朝着那个目标冲。
而且他们会把大目标分解成一个个小目标，就像把一个大蛋糕切成一块一块的，每一块都能下嘴，每一个小目标都能让员工清楚地知道自己该怎么努力。
不像我们有时候定个目标，大得吓人，最后自己都不知道从哪儿开始干，只能干瞪眼。
从丰田的执行力里，我还学到了持续改进的精神。
他们不是说做出个东西就觉得完美了，而是一直在找毛病，一直在想办法让东西变得更好。
这就像我们走路，不是走到一个地方就停了，而是不停地看看有没有更近的路，有没有更好走的路。
我觉得这种精神太牛了，要是我们每个人都有这种持续改进自己工作的想法，那不管是工作效率还是质量，肯定都能蹭蹭往上涨。
看完丰田执行力的这些东西，我就想啊，要是我们能把这些优点学个七八成，那我们在自己的工作里肯定也能像开了挂一样。
丰田模式读书心得
丰田模式读书心得作为一种改进和持续发展的方法论，丰田模式给我留下了深刻的印象。
通过阅读相关书籍，我对丰田模式的理念和实践有了更深入的了解，并从中获得了很多启发。
丰田模式强调以人为本。
在丰田模式中，人是最重要的资源，他们的智慧和创造力是推动持续改进的关键。
丰田汽车注重培养员工的技能和意识，通过提供培训和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
这使得丰田汽车的员工具有高度的责任感和主动性，能够主动发现问题并提出改进的方案。
丰田模式强调持续改进。
持续改进是丰田模式的核心理念之一。
丰田汽车通过建立“质量控制圈”来保证持续改进。
这个质量控制圈由员工组成，他们定期开会，讨论和解决生产过程中的问题，并制定改进措施。
通过这种方式，丰田汽车能够不断地改进产品和生产过程，提高质量和效率。
丰田模式强调团队合作。
在丰田汽车的生产线上，工人之间需要紧密协作，确保生产过程的顺利进行。
丰田汽车注重团队的默契和配合，通过培养团队精神和制定明确的工作流程，使得团队能够高效地完成工作。
团队合作不仅提高了工作效率，也增强了员工之间的凝聚力和归属感。
丰田模式强调客户价值。
丰田汽车始终以客户为中心，致力于提供高质量的产品和服务。
丰田汽车通过与客户的沟通和理解，不断改进产品的设计和制造过程，以满足客户的需求和期望。
丰田汽车注重品质和可靠性，以确保客户对产品的满意度。
通过阅读丰田模式相关的书籍，我深刻体会到丰田模式的价值和意义。
它不仅是一种管理方法，更是一种价值观和文化。
丰田模式的成功经验对于其他行业和组织也具有借鉴意义。
在今后的工作中，我将秉持丰田模式的理念，注重人才培养、持续改进、团队合作和客户价值，努力提升自己和组织的综合竞争力。
学习丰田生产方式的心得体会
Remember, only your smile can make you find light in the endless darkness.（页眉可删）学习丰田生产方式的心得体会学习丰田生产方式的心得体会1日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。
为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。
对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。
由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。
"即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。
多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。
然而用丰田的生产方式来对照企业现有的生产方式仍然能够发现有许多不足，似乎还有许多"水分"能够拧出。
消除浪费是丰田生产方式的唯一目的。
消除浪费是降低成本的有效手段。
在制造过程成本中，丰田总结了7种浪费。
生产过剩的浪费、制造不良品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费。
丰田将浪费的定义范围扩大化，把只使成本增加而不产生附加价值的作业都称为浪费，以上7种浪费即是"干毛巾中的水分".丰田认为控制并改善这些浪费就能提高效率并且高品质的生产。
丰田生产实现消除浪费的两大支柱是，及时化与自化。
及时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。
多数企业认为机器及员工在8小时内不停工作，生产商品就是机器利用率以及人工效率最大化了。
丰田则认为这样会生产出很长一段时间销售不出去的产品，这样的结果有两个缺点：1、流动资金占用率提高了。
丰田工作法读后感
丰田工作法读后感丰田工作法，即丰田生产方式（Toyota Production System, TPS），是丰田汽车公司在生产制造过程中所秉持的一套管理理念和工作方法。
这一方法被视为世界上最成功、最有效的生产制造方式之一，其核心理念在于持续改善和精益生产。
我有幸阅读了关于丰田工作法的相关资料和书籍，并从中受益匪浅。
在接下来的几千字中，我将分享我对丰田工作法的一些理解和感悟。
丰田工作法强调的是持续改善。
在TPS中，员工被鼓励不断地提出改进的意见和建议，以解决生产过程中的问题，并实现效率和质量的提升。
这种持续改善的文化，使得丰田能够不断迭代，不断进步，从而在激烈的市场竞争中保持竞争力。
这使我深受启发，意识到只有持续改善自己和工作方式，才能不断提升自己的竞争力和价值。
丰田工作法强调的是精益生产。
精益生产的核心在于消除浪费，包括时间浪费、物料浪费、劳动力浪费等。
通过不断优化生产流程和消除各种浪费，丰田能够提高生产效率和产品质量，同时降低成本。
这使我意识到，无论是在工作还是生活中，都需要深入思考，找出存在的各种浪费，并加以改进，以提高效率和质量。
丰田工作法还强调了员工的主动参与和团队合作。
在TPS中，员工被视为生产过程中最重要的一环，他们被鼓励积极参与到整个生产流程中，提出改进意见，并与团队协作共同完成工作。
这种文化使得员工对工作充满热情和责任感，进而推动整个生产制造过程更加高效和精准。
我深深认识到，作为一个团队成员，应该学会主动参与和与他人合作，以实现更好的团队目标。
丰田工作法还强调了对质量的追求。
在TPS中，丰田一贯以来都将质量视为企业的生命线，不断致力于提升产品的质量和可靠性。
举个例子，丰田汽车在制造过程中不是在最后严格把关，而是将质量控制融入到每一个生产阶段。
这使我深刻认识到，无论是在工作还是生活中，都需要对质量有一种执着追求的态度，坚持不懈地提高产品和服务的质量水平。
阅读丰田工作法的过程中，我收获颇丰。
《丰田超级改善术》读后感
《丰田超级改善术》读后感《丰田超级改善术》读后感1.对工作进行改善的关键——“消除无用功”首先我们对‘无用功’做一个理解，“无用功”指的是在我们工作中毫无必要，只能提高成本的动作，对于这种动作，我们应立即消除，我们的改善也要从消除无用功开始。
而对于怎样去消除无用功，必须我们多次重复的去思考，而不是停留在表面。
必须找到真正的原因，如果原因错误，相对我们做出的改善方案也是错误的。
而丰田改善的第一步便是从整理整顿开始做起的，这也是我们应用的6S的管理方法。
书中对追求轻松的工作方法，主要是开动脑筋，分析工作的流程，去寻找不费力的方法，让工作变得很轻松。
而恰恰使工作变得辛苦不轻松的地方，正是我们应该思考如何去改善的地方。
而正确的改变，才能让成本降到最低。
合理化的改善一定要在顺利的情况下进行，因为越是顺利的时候越应该找出存在的问题并解决问题。
2.对自己进行改善的推进方法——“意识改革”这一章是我比较喜欢的，因为曾经的梦想是改变世界，现在看来还是先脚踏实地改变自己吧。
首先讲到的是，发现了问题就去解决，动口不如动手，在东北有另外一种说法，能动手尽量别吵吵！确立了方案，就立刻采取行动。
与其别人去告诉你答案，不如自己去努力寻找答案，自己在工作中去发现问题，思考问题，解决问题。
通过时间的积累，自己就会得到提升。
当然做什么事都不要急于求成，即便是错了也是一种经验的积累，犯错误就改，千锤百炼。
而最重要的便是一种持续改善的意识，并坚持的去行动，不断地在实践中积累经验，才能不断的提升自己。
3.对团队进行改善的体制——“可视化”通过对前后工序产生的关系，怎样才能提高工作质量，我们必须站在后工序的角度看问题。
举个简单的事例，在软骨下料的时候，如果前面工序没有修净表面的脂肪，软骨表面的脂肪就会很多，影响产品质量。
所以前工序的员工一定要了解后工序产出产品的质量，作出相应的调整。
这也是为什么我们要开展产品质量上下工序交付活动的原因。
而要想做到最好，必须要持续改善。
丰田模式学习心得
丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。
丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
员工学习改善力的心得体会
员工学习改善力的心得体会改善力是什么？它有什么值得我们学习的？你从中学到了什么？这里小编给大家带来的是员工学习改善力的心得体会，有兴趣的小伙伴可以进来看看，参考参考！近期，再一次通读了一遍《丰田工作法》，让我印象深刻的是第三章“改善力是一切工作的基础”。
现就其中的两点结合实际,谈谈我个人的一些想法和体会。
“作业+改善=工作”，日常我们的工作应称之为“作业”，在日常的作业中不断地想办法加入新的创意,提高工作效率,这叫“改善”。
所以丰田的“工作”是高于我们的工作的。
这是因为丰田加入了改善,使工作能够不断地、持续地向前推进。
而这种工作方法是每个企业和个人不断进步的基础与动力。
目前,洁能发电分公司已经向《丰田管理法》的“工作”要求迈出了自己的步伐。
要想比以前更好、要想取得新的突破就必须进行改善。
那么怎么改善呢?首先就要从找出自身的不足和缺陷开始。
分公司在“比、学、赶、帮、超”五个字上苦下功夫，努力寻求推动公司创新发展的思路和方式。
对标先进的企业，与一流的管理模式对接，在对比中找差距、寻短板、明不足。
为此,分公司立即着手“改善”，将对标企业大唐集团的规章制度、技术标准印制出来,下发给每位管理人员,要求向大唐集团学习先进的管理制度和技术标准，并率先垂范、主动作为，形成自上而下层层推进学习成果转化的风气。
在工作中，通过上行下效地踏实改进,我们完善了各项规章制度和技术标准，提高了干部队伍业务素质，增强了企业管理能力。
我相信在这种“改善”的思维指导下,我们的管理和技术水平将会不断迈上新的台阶。
“事后百策不如事前一策”,这句话使我体会到预防的重要性。
分公司从管理人员到运行人员都本着“安全第一,预防为主”的方针开展工作。
我们借鉴学习相关企业最新的事故案例,采用下发事故案例学习资料,组织案例分析讨论会,观看事故纪录片等形式，不断地提高员工的安全意识。
尤其是通过学习“山东淄博五死六伤热力爆炸事故”。
警醒我们了解氨水特性的重要性。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：tps《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
改善力是一切工作的基础读后感
改善力是一切工作的基础读后感改善力是一切工作的基础读后感当品味完一本著作后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想，需要回过头来写一写读后感了。
那么你真的会写读后感吗？下面是小编为大家整理的改善力是一切工作的基础读后感，欢迎大家分享。
改善力是一切工作的基础读后感1丰田工作法曾以无可匹敌的榜样力量席卷全球，其奥妙就是将改善作为工作的重要思想。
改善虽是渐进式、阶梯式的，但是，我们每天只需改善一点，随着时间的积累就会带来重大成果。
工作=作业+改善，就是除了完成自己的本职工作之外，还要持续不断的坚持改善，这才是有意义的工作。
坚持每天改善减少无用的，才能提高工作效率。
改善并不是特别的行动，而是应该每天坚持的实际工作。
比如在集控室增添花卉，不仅改善了现场的环境，更改变了员工的心情。
环境和员工心情就像花卉一样，每天生机勃勃、绿意盎然，这就是改善与工作相结合。
只有发现改善的线索，才能在工作中不断发现需要改善的地方。
只有从不同的角度对同一工作仔细观察，才能找到需要改善的事。
在我们工作中常会出现一种现象，就是无法提高附加价值的现象，不会产生附加价值，只会提高成本要素就是浪费。
改善就是为了消除浪费，在实践中进行改善，在改善中提升自己。
浪费必然要消除，附属工作中，如果被认为是浪费的话也是需要改善的，关键是工作中存在着没有被注意到的`浪费。
例如我们在安排工作中，常常因没有做到预想，没有准备好所需要的工具和材料等，在工作过程中发现缺少东西才开始寻找，这就造成了必然的浪费。
任何一项工作开始之前，我们做好预想、写好方案，分析工作过程中可能存在的问题，然后去寻找问题，这样就减少了浪费，使问题得到必要的改善。
我们在实际工作中，时常会出现思想麻痹状态。
遇见问题时，不够重视，当一天和尚撞一天钟，如同机器人一样重复着每日的工作，从不改善工作方法，并且懒得改善，更不知道改善是为了我们工作更加轻松。
我在阅读丰田工作法第三章《改善力是一切工作的基础》时，给我留下了深刻的印象。
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《丰田式改善力》读后感
读完《丰田式改善力》一书，结合自身的工作实际，我有三点较深的体会。
一是对工作多问几个“为什么”；二是不做等待指示的员工；三是以标准作业作为改善的出发点。
改善力不是与生俱来的，任何人通过学习——模仿——创造的这些阶段的反复，不断从失败中学习，不犯同样的错误，就能具备改善的能力。
平时汇集小的启示，小的改善，也能出大的效果，也能改变自己的工作生活现状。
关键看你是否愿意去改善，是否用心去改善。
在丰田无数生产现场的智慧成就了丰田式改善力。
而最高的智慧就是最初的“为什么”。
要学会问“为什么”、“为了什么”，改变视线和角度。
对照这点，我们审视下自己的工作，有没有这样去做呢，是不是有时候工作得过且过呢、而对一些问题又熟视无睹呢？操作间摆放的物品，而我们却不知道它是做什么用的，这正常吗。
我们每个人都要专注于自己的岗位，对事物和工作要提出“五次为什么”，把握真正原因，诚实解决问题，这样我们的工作才能不断改善。
丰田式改善力手段之一是可视化管理。
可视化管理有三个作用：1、发现问题——努力发现隐藏的问题。
2、让每一个员工了解公司工作的框架和生产流程。
3、不隐藏次品、问题、投诉，使之可视化。
而要实行“现状的可视化”，首先要彻底实行5S。
从整理、整顿、清扫、清洁、素养的过程，我们会发现许多平时忽视的问题。
但发现问题只是第一步，我们要善于发现问题，并主动解决问题，不做等待指示的员工。
善于思考积极行动的员工才是工作的主角。
就像主任常对我们说的，“别什么事情都让我想办法，我想出办法再叫你做，你就被动了。
”
丰田式改善力手段之二是消除偏差和浪费的标准作业。
标准作业的优点：
1、发现作业中的浪费行为，消除作业者能力的偏差。
2、发现浪费性的作业和工序。
3、消除次品的生产，保证质量。
4、对工作的标准方法进行可视化管理，如果进行一定的培训，谁都可以做到。
5、成为消除浪费，进行改善活动的基点。
6、让下一代人继承工作作的标准方法。
消除偏差和浪费的标准作业是改善的出发点。
1975年丰田喜一朗赠给新员
工的这样一段话：“在剑道和围棋中，有守、破、离三说。
守，是掌握基础的知识。
破，是指尝试原来没有用过的方法。
离，是指最终创造出自己独有的东西来。
希望大家用实话的头脑吸收新的知识，用巨大的热忱努力工作，用自己的双手创造有益于社会的东西。
”这其中，我觉得要创新、要改善，首先要“守”好。
联系到平时的工作，有些一事一训的问题看似新问题，其实只是没有按照要求去做产生的问题，而一事一训只是重申标准作业的要求。
对这些问题做一事一训是及时且必要的，但如果我们从培训开始就能严格按标准作业去执行的话，这样的问题会少很多，而且我们改善、创新的起点会更高。
另外，对于实践中的合理化建议等改善，一经通过，我们也要“守”好，认认真真去执行，这也是对创新者、对创新改善行为最高的褒奖。
改善没有终点，让我们从现在开始，从一点一滴做起，不断完善自己的工作。
朱金金
2011年4月18日。