中国制造业中小企业管理
如何做好中小企业的管理
如何做好中小企业的管理中小企业是一个经济体中不可或缺的一部分。
在当前全球经济形势不太乐观的情况下，中小企业面临着很多挑战。
因此，中小企业管理的重要性得到了越来越多的关注。
如何做好中小企业的管理是每个企业家都必须面对的一种问题。
下面是一些可以帮助中小企业管理的建议。
第一步：明确目标首先，中小企业需要明确自己的目标。
它需要确定它希望在未来的几年中实现什么样的目标，同时也需要了解自己的实际情况，以便更好地制定合适的目标。
明确目标有助于中小企业建立自己的战略计划，使它们明智地规划未来，制定必要的行动计划以实现目标。
第二步：建立监督机制除了制定目标，中小企业还需要建立监督机制来监督自己的业务和管理活动。
这些机制可以包括各种报告系统，以便掌握公司的财务状况、进展情况和绩效。
另外，建立良好的内部控制系统也是非常重要的。
这可以确保公司遵守法律法规，防止内部失控和可能的欺诈行为。
第三步：招募和培养优秀人才中小企业的成功不仅取决于企业家的才能和决策能力，更重要的是拥有一支专业、有才华的团队。
中小企业的管理者应该招募和培养优秀的员工，他们应该拥有适当的技能和知识，以适应和支持公司的发展。
此外，中小企业的管理者需要制定有针对性的培训计划，为公司员工提供必要的培训和发展机会，以便他们能够不断提高自己的技能和水平。
第四步：加强市场营销市场营销是中小企业成功的另一个关键因素。
市场营销不仅要推销公司的产品和服务，还需要使消费者知道公司的品牌，下次在购买时便会选择该公司的产品。
因此，中小企业应该建立一个强大的品牌形象，提供高质量的服务和产品，并与客户进行深入的沟通和互动以建立客户忠诚度。
第五步：创新和改进最后，中小企业需要持续不断地创新和改进。
随着市场竞争的不断加剧，中小企业应该坚持不懈地寻求创新和改进，以满足市场的不断变化和客户的需求。
中小企业应该不断寻求新市场，探索新业务和应用新技术，以不断提高自己的竞争力。
总之，中小企业的管理是一个必须认真考虑的问题。
中小企业如何推行标准化管理
中小企业如何推行标准化管理中小企业如何推行标准化管理1. 引言2. 确定战略目标在推行标准化管理之前，中小企业需要明确自己的战略目标。
战略目标可以包括提高产品质量、降低成本、提高效率等。
有了明确的战略目标，中小企业才能有针对性地选择适合自身的标准化管理体系和标准。
3. 建立标准化管理体系建立标准化管理体系是推行标准化管理的基础。
中小企业可以参考ISO9001等国际标准，制定适合自己的标准化管理体系。
标准化管理体系包括制定和实施标准化的工作流程、流程改进和问题解决方法等。
建立标准化管理体系还需要明确责任和权力，并建立相应的沟通与反馈机制。
4. 培养标准化意识标准化管理需要全员参与，中小企业需要培养员工的标准化意识。
可以通过开展培训、工作坊等形式，提高员工对标准化管理的理解和认同，并发挥他们在标准化管理中的积极作用。
中小企业还可以将标准化管理纳入绩效考核体系，激励员工积极参与和支持标准化管理。
5. 推行标准化程序在建立标准化管理体系的基础上，中小企业需要积极推行标准化程序。
标准化程序包括标准化的工作流程、流程改进和问题解决等步骤。
中小企业可以利用信息技术手段，如ERP和CRM系统等，帮助实施标准化程序，并提高效率和质量。
6. 定期评估和改进标准化管理是一个持续改进的过程，中小企业需要定期评估和改进标准化管理体系。
可以通过设立内部审计程序，检查标准化管理的执行情况和达成的效果，并根据评估结果制定改进措施。
中小企业还应该关注外部标准的变化和客户需求的变化，及时调整和改进标准化管理体系。
7.中小企业推行标准化管理是一个复杂而艰巨的任务，但只有通过标准化管理才能提高效率、质量和竞争力，实现可持续发展。
中小企业推行标准化管理需要明确战略目标，建立标准化管理体系，培养标准化意识，推行标准化程序，并定期评估和改进。
通过这些措施，中小企业可以成功推行标准化管理，实现持续发展和竞争优势。
中小企业管理要点整理
中小企业管理要点【简单高效管理】——28年经验—控制成本，监督流程浙江高格软件股份有限公司2010年10月目录第一章组织架构—分工与合作 (3)第二章作业单据—确认工作的依据 (4)第三章材料清单—产品的成本依据 (8)第四章制令工单—生产作业的依据 (10)第五章采购作业—防弊兴利的把关 (13)第六章物料领用—降低成本的依据 (15)第七章仓库管理—解除罪恶深渊的依据 (18)第八章成本计算—重点管理的依据 (21)第九章会计作业—经营成绩的依据 (24)第十章信息管理—效率经营的依据 (26)第一章组织架构—分工与合作前言：企业谈管理，最重要的是理顺工作，理顺工作最重要的是分工与合作，而谈分工与合作就得先谈组织架构。
制造业的组织架构依照每个企业管理方式的不同而有所变动，最常见的架构如下：制造业组织架构图单据资料流物料流图例：部门合作关系：从组织架构图的字义上就可以看出各部门的职掌工作。
我们要谈的是各部门如何分工合作才能提高企业的效率。
针对几项重要的部门合作关系来做说明：◆报价作业：由研发部门提供样品及标准成本，供业务员报价使用。
◆接单作业：业务员接单时与生管部门作产销协调，确定生产交货期，或是在紧急插单时，与生管部门确定调整生产计划日程，从而决定是否能够及时出货。
◆生产备料：由研发部门提供材料清单，仓管提供现有库存量，加上生管提供的生产排程计划，由资材人员计算出物料需求数量，以及物料的采购入库日期，生产部门制作请购单，交采购部门购买物料。
◆采购收货：当供货商交货时，采购员负责点收、品管员负责检验、仓管人员负责入库上架。
◆生产命令：生管部门依据产销排程计划，确定生产物料齐备后，就开出生产命令，交生产线生产。
◆物料管控：由生管部门开出备料单，由仓库将需要的物料整理分配妥当，在需要时送料到生产线。
◆完工入库：生产完工后，依照生产工单，回报生管部门做出新的产期安排，并告知业务部门可以出货。
◆销货装运：销货时业务部门通知仓管部门准备装运，并交物流公司送货至客户处，完成客户订单。
2024年制造业企业管理提升行动方案.pptx
狠抓制造业企业管理星级评价体系的实施，立足县实际,创建制造业企业管理提升培育库。通过贯彻落实制造业 管理示范企业评选办法，每年遴选一批制造业企业入库，组织一批具有先进性、代表性、可推广性的管理示范企业 参与评选，对管理示范企业进行动态管理。探索开展“企业管理提升实训基地”试点建设，支持有条件、有积极性的的 管理示范企业打造实训基地，组织全县同行业、同领域、同类型企业到实训基地参观考察、学习交流。（责任单位 ：县经贸局、县教科局，配合单位：县工业园区管委会）
四、组织保障
（一）加强组织实施
县经贸局统筹制造业企业管理提升工作，县直各有关单位根据职责分工共同推动各项工作有序开展，积极参与 诊断评估、案例总结、咨询服务、培训推广等工作，切实帮助企业解决管理问题；管理示范企业要发挥好示范带动 作用，总结提炼优秀做法，分享推广先进经验。
（二）加大支持力度
县财政局要拓宽资金渠道，加大对企业管理诊断评估、实训基地建设、咨询服务购买、培训交流等方面的支持 。鼓励行业协会整合各方资源，加大政策咨询、诊断评估、管理咨询等专业化服务供给。
生产现场管理、财务管理、质量管理等生产经营管理基本领域建立制度并实施,降低企业生产经营管理风险，提 升企业管理制度和管理水平。
（牵头单位：县经贸局；配合单位：县教科局、县市场监管局、工业园区管委会）
（四）开展企业质量管理升级行动积极组织相关企业参与制造业企业质量管理标杆认定及全国质量管理标杆参 评
引导企业运用先进适用的质量管理工具和质量工程技术，提升产品质量和质量管理水平。积极为企业提供“一站 式”服务，组织专家开展质量技术帮扶活动，加快培育和打造一批产品卓越、品牌卓著、创新引领、治理现代、有核 心竞争力的优质企业。推动企业积极采用产品可靠性管理、卓越绩效模式、精益生产等先进质量管理技术和方法。 加强质量品牌建设，开展品牌培育管理体系标准贯标，提高制造业企业品牌影响力和认知度。（牵头单位：县经贸 局；配合单位：县市场监管局、工业园区管委会）
我国中小制造企业困难现状与发展对策建议
我国中小制造企业困难现状与发展对策建议近年来，我国中小制造企业面临着诸多困难和挑战。
虽然中小制造企业是我国经济的重要组成部分，但它们在技术创新、资金筹措、市场开拓等方面仍然存在一系列的问题。
本文旨在探讨我国中小制造企业的困难现状，并提出一些建议以促进其健康发展。
一、困难现状1. 技术创新能力不足我国中小制造企业在技术创新方面相对薄弱。
一方面，由于缺乏创新激励机制和科研人才，中小制造企业往往难以培养和吸纳高层次的技术创新人才；另一方面，中小企业往往缺乏研发投入和资源，难以进行持续的技术创新。
2. 资金筹措困难中小制造企业在资金方面面临困境。
首先，由于规模较小，中小企业难以获得低利率贷款，而高利率的融资成本对企业发展产生不小的压力；其次，中小企业的信用评级相对较低，难以吸引投资者的关注和资金的流入。
3. 市场开拓不畅中小制造企业的市场开拓存在一定的难度。
由于市场竞争激烈，中小企业往往难以与大型企业竞争。
此外，中小企业的品牌认知度较低，消费者对其产品的信任度有限，这也给中小制造企业提供创新的机会。
二、发展对策建议1. 推动技术创新为了提升中小制造企业的技术创新能力，政府可以加大对中小企业的科研资金支持，提供一系列的创新激励政策。
同时，政府还可以鼓励企业与高校、科研机构建立合作关系，共享科研成果和专业技术，以提升企业的创新能力。
2. 创造良好的融资环境为了解决中小企业融资难问题，政府可以采取一系列的措施。
首先，加大对中小企业的贷款支持力度，降低融资成本。
其次，鼓励企业拓宽融资渠道，如发行债券、吸引风投等。
此外，政府可以引入信用评级机构，提高中小企业的信用评级，吸引更多的资本关注。
3. 提升产品品质和品牌声誉中小企业可以通过提升产品质量和创新设计，树立自己的品牌形象。
在市场开拓方面，企业可以借助电商平台和数字营销手段，推广自己的产品。
此外，政府部门和行业协会可以组织一系列的推广活动，提升中小企业的品牌知名度和声誉。
中小企业如何推行标准化管理
中小企业如何推行标准化管理
中小企业推行标准化管理的关键步骤如下：
1. 建立目标意识：中小企业的管理者需要意识到标准化管理的重要性和优势，明确推行标准化管理的目标和意义。
2. 制定标准化管理策略：根据企业的发展需求和特点，制定相应的标准化管理策略，包括确定推行的标准化管理范围、目标和计划。
3. 开展流程优化：通过对企业各项流程进行分析和改进，使之满足标准化管理的要求。
这包括确定工作流程、制定标准化操作规程和工作指引，建立流程控制和监控机制等。
4. 建立标准化管理体系：中小企业应根据标准化管理要求，建立适合企业的标准化管理体系。
体系包括制定标准化管理制度、流程、工作指引以及标准化记录和档案管理等。
5. 提升员工能力：通过培训和教育，提高员工对标准化管理的认知和理解，提升其执行标准化管理要求的能力。
6. 引入标准化工具和技术：中小企业可以引入一些标准化工具和技术，如质量管理工具、流程优化工具、信息化系统等，来提高标准化管理的效果和效率。
7. 定期审查和改进：企业需要定期进行标准化管理的评估和审查，发现问题并采取相应的纠正和改进措施，确保标准化管理的持续有效性。
通过以上步骤，中小企业可以逐步推行标准化管理，提升管理水平，提高企业运营效益和竞争力。
中国制造业中小企业管理思考
改革开放后，中国制造业增长在全球都是比较快的。
中国制造业产值目前居世界第四位。
在这中间也涌出一大批在国际有竞争的企业。
如联想，海信等一批大企业。
这批次企业形成了自己的管理模式：联想的“大船管理模式”。
在中国还是有一大批中小企业的制造管理存在很大的“隐患”。
本文只要阐述我们中小型制造企业和国外企业之间的差距。
一 .企业文化的不足---管理理念上问题在我国中小企业，很少有企业有自己的文化，即使有那也是在做体系等时候做出来的样子，没有真正的做到实处。
那么我把民营企业和欧美、日资、台资企业的企业文化对比:首先让我们先来看看国内小企业对企业文化，包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢？?在国内，基本上没有企业对于企业文化进行重视。
对于企业行为，企业没有一个明确的注明。
下面就对企业在管理制度上进行分析：A. 最强的理念：一个企业实例社长方针：建立有信任的xxx1. 我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。
2. 我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高，我们为了实现所有品质的提高，讲进行持续改善。
3. 我们最守法制法规，以为社会做贡献的企业为目标4. 我们拥有挑战的气概，以可持续发展企业为目标B. 完善的规章制度---由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。
1. 制度--瓶颈这部分从你进入公司你就会看出来，公司从总经理要普通员工，都是身着统一的服装，不是说你是领导，你就可以不穿厂服。
制度一视同仁。
从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。
日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。
但公司也会有一整套比较严格的管理模式，这种非常森严的管理制度，等级制度，会让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
台资企业也都会有一套严格制度去制约，虽说欧美企业制度比较松散，但是欧美企业，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险。
中小企业概念,特点,划分,现状,管理
中小企业概念,特点,划分,现状,管理中小企业概念中小企业（Small and Medium-sized Enterprises，简称SMEs）是指规模相对较小，员工数量较少的企业，通常包括小型企业和中型企业。
根据不同国家和地区的定义标准，中小企业的规模范围可能有所不同。
在中国，中小企业一般是指员工人数在200人以下、年销售额在2000万元人民币以下的企业。
中小企业特点⒈灵活性：中小企业相对于大型企业更具有灵活性，能够快速适应市场变化，并迅速作出决策。
⒉创新性：中小企业通常更加注重创新，由于企业规模较小，决策链相对简洁，更加便于推动创新。
⒊资源有限：相对于大型企业，中小企业的资金、技术和人力资源等都比较有限，因此在资源配置和管理方面需要更加注重效率。
⒋地方性：中小企业往往以服务本地市场为主，由于规模相对较小，对本地市场的了解和适应能力较强。
中小企业划分根据不同国家和地区的标准，中小企业的划分方法可能有所不同。
一般可以根据企业的规模、产业类型和所有制性质等进行划分。
⒈根据企业规模划分：根据员工人数、年销售额或资产总额等指标来对企业进行划分，如小型企业、微型企业、中型企业等。
⒉根据产业类型划分：根据企业所属的产业类型对企业进行划分，如制造业中小企业、服务业中小企业等。
⒊根据所有制性质划分：根据企业的所有制性质对企业进行划分，如私营中小企业、合作社中小企业等。
中小企业现状中小企业在全球范围内都扮演着重要的角色，是经济增长和就业的主要推动力量。
然而，中小企业普遍面临着一系列的挑战和困难。
⒈资金问题：中小企业面临着融资难、融资成本高等问题，往往缺乏足够的资金支持。
⒉人才问题：中小企业在人才引进、培养和留住方面存在困难，往往面临着高薪资和福利待遇无法与大型企业竞争的问题。
⒊市场竞争问题：中小企业由于规模较小，往往难以与大型企业进行直接竞争，需面临市场份额争夺和品牌建设等方面的挑战。
中小企业管理中小企业管理对于企业的发展至关重要，以下是中小企业管理中的一些关键要素。
我国制造型企业人员管理现状
我国制造型企业人员管理现状摘要：精益生产是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，精益生产管理模式推行的过程中提倡尊重人性,始终坚持以人为本的理念，尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础.我国的制造型企业在推行精益生产时，首先要清醒的认识自身的人才管理现状，转变人才管理的观念，尊重人性、以人为本，推行精益生产才能事半功倍。
我国的很多制造型企业目前普遍面临着“三高三低”的困局：高人工成本、高原材料成本、高税赋、低需求、低利润、低竞争力.以“七大浪费”为代表的粗放式生产管理方式蚕食着本就微薄的利润，企业要在夹缝中求生存，实现战略转型升级，深入推行精益生产管理模式势在必行。
精益生产是一种能够将员工的能力发挥到极致的新型管理模式，精益生产管理模式推行的过程中提倡尊重人性，始终坚持以人为本的理念,尊重人、培育人、塑造人、充分发挥人的能力是精益生产管理模式推行的精髓与得以存在的基础.我国的制造型企业在推行精益生产时，首先要清醒的认识自身的人才管理现状,转变人才管理的观念，尊重人性、以人为本,推行精益生产才能事半功倍。
一、员工雇佣方式的短视性终身雇佣制与年功序列制（员工的工龄越长，工资越高、晋升机会越大)、企业内工会被称为日本式经营的“三件神器".“三件神器"促生了日本企业员工队伍的稳定性、员工对企业高度的归属感和忠诚度，同时代代传承，积累的企业知识最终转化为财富，汇聚成企业不断增强的竞争力。
年功序列制使日本企业管理人员多从内部提拔，等级阶梯式的提升制度使员工在企业中均有机会实现职位晋升,员工自我价值得以最大化实现。
反观我国目前大量制造型企业，尤其劳动密集型企业的现状，员工雇佣方式的主流仍然呈现出短视性。
随着用功成本的上升,越来越多的中小企业为了降低成本,，采用短期劳务用工形式。
甚至很多企业为了推卸"用工成本负担“，视《劳动合同法》为无物，在员工完成第一次合同期后即终止与员工的雇佣关系。
中国中小企业管理运营发展报告
企业服 务联盟” 共 同为中小企业 量身定 化发 展也 存在 一些 问题 ， 仍有 相 当数 用 取得 明显 的效果 ， 如 制 综合 信息 化系 列服 务 。再 如 ， 由阿里 量的 中小 企业对 信 息化 的作 用 、 效果 和 与 大型 企业 更关 注 长期效 益不 同，
购 价格 因 素影 响最 大 ， 出口导 向型企 业 有 ２．％的企 业选 择从 外销 转 向 内销 ， 构、 ８ ４ 大型企业等发挥各 自的资源
受 海外 市场 销售 价格 因素影 响最 大 ， 两 有 ２ ％的企业 选择从 制造转 向服 务 ， ８ 有 技 术 优势 ， 积极 参 与到 中小企
对我 国外 向型 中小企业产生 了较 大的负 用 设备 制造 、 织 、 纺 印刷 等行 业 。其 中， ２０ 年 ， 贯彻 落 实 ８ 委 《 ０９ 为 部
面影 响。调 查显 示 ， ６．％的 中小 企 摩 配制 造业 盈利 能 力为 ４９ ％， 所有 服 务 ， 有 １ ９ ．７ 是 促进 中小企业 信息化 的意
发展 报 告
工业和信息化部中小企业对外合作协调中心
我 国中小企业 管理 运营发 展现 状 与特 征
一
、
头在外型 企业则同时受订 单与购销价格 ２ ．％的企业选择堵塞 内部管理 ７８
影响 。调查 显示 ， 国际金融危机 影响 ， ２ ．％的企 业选 择 整合 产 业链 受 ５ １ 在外 向型 中小企业比较集 中的长三 角和 ２ ．％的企业 选择从 产业链 低并 ４４
业表示应收账款不 到位给公 司的经营带 行业 中盈利能力最弱的 。 出的 “ 强化政府公共服 务 ， 完善｝ 体系”的部署 ， 工业和信息化部Ｅ
中小型制造业企业成本控制研究
中小型制造业企业成本控制研究一、引言在当前激烈的市场竞争中，中小型制造业企业必须要不断提高自身的竞争力，降低生产成本，才能在市场上占据一席之地。
而成本控制作为企业管理中的重要一环，对于中小型制造业企业来说尤为关键。
本文将就中小型制造业企业成本控制进行研究，分析其现状和存在的问题，并提出相关的解决方案。
二、中小型制造业企业成本控制现状1. 成本结构复杂中小型制造业企业的生产成本主要包括原材料、人工成本、设备折旧、能源消耗、管理费用等。
这些成本互相交织，往往难以清晰界定，对于企业来说是一大挑战。
2. 运营效率不高由于中小型制造业企业通常规模较小，管理水平和技术水平相对较低，导致生产效率不高，从而提高了生产成本。
3. 市场竞争加剧市场竞争的加剧对中小型制造业企业的成本控制提出了更高的要求。
企业不得不在成本控制上寻求更多的突破点，使自身有更强的竞争力。
1. 成本核算不精确很多中小型制造业企业没有建立完善的成本核算体系，导致对成本控制的不精确，无法有效地进行成本分析和核算。
2. 采购成本高原材料的采购成本通常是制造业企业的一个重要开支，而中小型制造业企业由于规模较小，无法采购到较低价格的原材料，导致了采购成本的高昂。
3. 能源浪费严重由于技术水平和管理水平的限制，许多中小型制造业企业存在着能源浪费的问题，使得能源成本居高不下。
1. 建立完善的成本核算体系2. 优化生产流程通过优化生产流程，提高生产效率，减少生产成本。
中小型制造业企业可以采用先进的生产技术和管理方法，提高设备利用率，减少人工成本，从而降低生产成本。
3. 加强供应链管理中小型制造业企业可以通过与供应商合作，谈判价格，优化供应链，降低原材料采购成本。
4. 提高能源利用率中小型制造业企业可以引进节能环保技术，提高能源利用率，减少能源浪费，从而降低能源成本。
通过上述策略的实施，中小型制造业企业可以有效地控制生产成本，提高企业的竞争力。
成本控制的效果主要体现在以下几个方面：1. 降低生产成本2. 提高企业效益降低生产成本可以提高企业的效益，为企业的发展提供更多的资金支持。
疫情危机下中小民营制造企业资金管理的痛点及对策
疫情危机下中小民营制造企业资金管理的痛点及对策谭新文摘要：中小民营制造企业数量庞大，是我国制造业发展的“半边天”，但是融资难、融资贵一直是中小民营制造企业的资金管理痛点，尤其是2019年12月以来新型冠状病毒肺炎爆发，对全球经济的影响极其严重，疫情加剧了中小民营制造业企业寒冬。
本文以疫情危机对中小民营制造企业资金管理痛点为例，对中小民营制造企业资金风险管理的进行了探析,并从提高盈利水平、强化数字化供应链能力、增加现金储备预警机制等方面研究了应对危机的对策。
关键词：中小民营制造企业；资金管理；痛点；数字化抗风险能力；对策一、中小民营制造企业的现状据工信部数据显示，我国中小企业数量已超3000多万家，贡献了全国一半以上税收，创造了巨大的技术创新成果，解决了大量的劳动力就业，中小民营制造企业作为其中的主力，是我国制造业发展的“半边天”。
然而，受近年来受全球经济不经济因素影响，原材料成本持续高涨、用电紧张等因素，导致中小民营制造企业面临较大的困境，在如此背景下，突遭新冠肺炎疫情危机，对中小企业而言更是雪上加霜，“资金生命线”受了极限挑战。
二、疫情危机下民营制造业中小企业存在困境及痛点分析（一）问卷设计根据国家税务总局、财政局【2021】30号公告及国民经济行业分类指引，中小民营制造企业是行业为民营制造业且年销售额2000万元以上（含2000万元）4亿元以下（不含4亿元）中型企业（简称民营制造业中型企业），以及行业为民营制造业且年销售额2000万元以下（不含2000万元）的小微型企业（简称民营制造业小微型企业）。
针对疫情的影响，我们专门对佛山市民营制造业中小企业采取了问卷调查的方式进行数据搜集。
本次调查发放问卷500份，回收500份，回收率100%，有效问卷500份，有效率100%。
通过问卷数据，可以分析疫情危机对佛山市民营制造业中小企业影响因素。
从上表分析可知，疫情危机之下，如果没有营业现金及银行贷款输入，15%企业的现金储备不足维持1个月，45%企业的现金储备不足维持3个月，30%企业的现金储备也不足维持6个月，10%的企业勉强能支撑12个月。
我国中小企业管理中存在的问题及对策
我国中小企业管理中存在的问题及对策我国中小企业管理中存在的问题及对策一、市场环境问题及对策1.1 市场竞争激烈- 问题：中小企业在市场竞争中面临较大压力，难以获取足够的市场份额。
- 对策：加强市场调研，提升产品或服务质量，差异化经营，拓宽销售渠道。
1.2 扩大融资渠道困难- 问题：中小企业在融资过程中面临信贷难、融资成本高等问题。
- 对策：积极开展多元化融资渠道，与银行、投资机构建立良好合作关系，提升企业信用度。
1.3 法律法规不完善- 问题：中小企业在经营过程中面临法律法规不明确、执行不到位等问题。
- 对策：积极参与法律法规制定过程，提出合理化建议，加强法律意识教育，具备法律风险防范能力。
二、人力资源问题及对策2.1 人才培养困难- 问题：中小企业在人才培养方面面临资金、资源等方面的限制。
- 对策：与高校合作，建立实习、就业基地；加强内部培训机制，提升员工技能和职业发展机会。
2.2 用工成本上升- 问题：用工成本不断上升，增加了企业运营的负担。
- 对策：优化人员结构，提高员工绩效，提升企业整体效率；与工会密切合作，共同解决用工问题。
2.3 人才流动性增加- 问题：中小企业面临员工流动性增加，员工稳定性不高。
- 对策：建立完善的晋升、激励机制；加强企业文化建设，提高员工忠诚度；提供良好的发展平台，提高员工留存率。
三、财务管理问题及对策3.1 财务透明度不高- 问题：财务管理不规范，财务信息不透明，难以吸引投资和融资。
- 对策：加强内部财务管理，建立完善的会计制度和财务报告体系；定期进行财务审计，提高透明度。
3.2 资金运作效率低- 问题：企业资金管理不善，资金周转速度慢，影响企业运营。
- 对策：加强资金监控和预测，优化资金运作流程，减少资金占用时间；积极寻找合适的资金投资渠道。
3.3 税务管理不规范- 问题：中小企业在税务管理过程中存在不规范申报和缴纳税款的情况。
- 对策：加强税收知识培训，规范纳税行为；与税务机关建立良好合作关系，定期进行税务审计。
管理会计在中小制造企业应用的现状及建议
管理会计在中小制造企业应用的现状及建议随着经济全球化的加速，竞争愈演愈烈，管理会计在企业管理中的作用日益凸显。
中小制造企业是中国经济中的重要组成部分，对于提高我国制造业整体竞争能力和创新能力具有重要意义。
中小制造企业在日益激烈的市场竞争中，面临多种管理问题。
本文将探讨管理会计在中小制造企业中的应用现状，并提出相应建议。
中小制造企业普遍存在以下问题：管理水平较低，财务信息不精细化，缺少定量分析和绩效评价等。
（1）管理水平较低。
大部分中小制造企业的管理人员水平相对较低，并且对于管理会计概念和方法的了解程度也不高。
企业的经营管理没有科学的依据，经常受到主观意识的影响。
长期以来，管理模式和风格单一，无法满足管理需求和市场需求。
（2）财务信息不精细化。
中小制造企业对财务管理的投入相对较低，财务信息追溯能力较弱，缺乏对财务信息加工的能力和方法，财务工作也没有形成科学的制度和流程。
财务信息不精细化，不利于企业的经营决策和管理。
（3）缺少定量分析和绩效评价。
中小企业经营过程中经常依赖经验和感性判断，没有建立科学的定量分析和绩效评价制度。
企业管理的重点往往只集中在产量、销售量、毛利等常规指标上，缺乏更深层次、更全面的绩效指标。
管理会计是管理和会计相结合的新型会计分支，可以对中小企业的经营管理提供科学支持。
管理会计在中小制造企业中的应用有以下优势：（1）解决管理问题。
利用管理会计方法可以对企业的财务信息进行更加精细化的分析，帮助企业管理者准确把握企业的经济状况和管理效益，从而更科学地制定企业决策和管理策略。
（2）提高决策效率。
通过管理会计方法，中小制造企业可以量化经济效益和财务信息，精细分析经济绩效，从而能够更准确地评估企业的经营效率，及时调整战略，提高决策效率。
（3）优化资源配置。
中小制造企业利用管理会计方法统计各种资源的利用和消耗情况，分析资源的相对效率和弱点，加强资源的整合和再分配，以最小的成本获取最大的利润。
中小企业规范化管理成套解决方案
中小企业规范化管理成套解决方案随着经济发展，中小企业越来越重要，但是许多中小企业在管理方面存在问题。
规范化管理可以提高中小企业的效率和竞争力。
下面是一套中小企业规范化管理的解决方案。
1.建立明确的组织架构和岗位职责：中小企业一般拥有较少的员工，建立明确的组织架构和岗位职责能够帮助员工明确自己的责任和职责，避免职责不明、工作重叠等问题。
2.制定并执行一套完整的管理制度：中小企业应制定一套完整的管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度。
并且要确保员工遵守这些制度，提高企业的管理效益。
3.建立健全的财务管理体系：财务管理是中小企业管理的重要组成部分，建立健全的财务管理体系能够提高企业的财务透明度，帮助企业更好地进行财务决策。
4.加强项目管理：中小企业往往同时进行多个项目，加强项目管理可以提高项目的执行效率。
中小企业可以引入项目管理软件，对项目进度、资源、风险等进行全面管理。
5.建立有效的采购管理体系：中小企业需要采购物料、设备等，建立有效的采购管理体系能够降低采购成本，提高采购的效率和质量。
6.加强供应链管理：供应链是中小企业营运的重要环节，加强供应链管理可以优化供应链流程，提高供应链的效率和稳定性。
中小企业可以引入供应链管理软件，对供应链进行全面实时的跟踪和管理。
7.加强信息化建设：信息化建设是中小企业规范化管理的重要手段，中小企业应加强对信息化建设的投入，引入管理软件、ERP系统等，提高企业管理的科学性和效率。
8.培养员工的专业能力：中小企业应注重员工的培训和发展，提高员工的专业能力和素质。
中小企业可以组织内部培训和外部培训，还可以提供职业发展通道，激励员工的积极性和创造力。
9.建立良好的企业文化：企业文化是中小企业规范化管理的核心，建立良好的企业文化可以凝聚员工的团队意识和凝聚力，增强员工的归属感和忠诚度。
10.实施总体素质提升计划：中小企业应每年制定总体素质提升计划，明确企业发展的目标和方向，并采取相应的措施和方法，提升企业的管理质量和竞争力。
工业和信息化部办公厅关于印发《工业中小企业管理提升指南（试行）》的通知
工业和信息化部办公厅关于印发《工业中小企业管理提升指南（试行）》的通知文章属性•【制定机关】工业和信息化部•【公布日期】2024.08.29•【文号】工信厅企业〔2024〕54号•【施行日期】2024.08.29•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】企业正文工业和信息化部办公厅关于印发《工业中小企业管理提升指南（试行）》的通知工信厅企业〔2024〕54号各省、自治区、直辖市及计划单列市、新疆生产建设兵团中小企业主管部门：为贯彻落实党中央、国务院关于促进中小企业专精特新发展的决策部署，按照《关于进一步支持专精特新中小企业高质量发展的通知》（财建〔2024〕148号）有关要求，工业和信息化部组织编制了《工业中小企业管理提升指南（试行）》，现印发给你们。
各单位要强化宣传解读，因地制宜组织开展工业中小企业特别是专精特新中小企业管理诊断和咨询服务活动，推动工业中小企业提升科学化规范化管理意识，改进管理措施，提升管理水平，促进中小企业高质量发展。
工业和信息化部办公厅2024年8月29日工业中小企业管理提升指南（试行）习近平总书记多次强调“促进中小企业专精特新发展”“练好企业内功，特别是要提高经营能力、管理水平”。
党的二十届三中全会提出“支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平”。
提高企业管理能力和水平，是推动中小企业内部挖潜、降本增效、防范风险的重要手段，是促进中小企业专精特新发展的内在需要，也是推进新型工业化建设的必然要求。
为贯彻落实党中央、国务院关于促进中小企业专精特新发展、推进新型工业化的决策部署，推动工业中小企业提升管理能力和水平，特制定《工业中小企业管理提升指南（试行）》（以下简称《指南》）。
一、总体要求《指南》主要面向工业中小企业特别是专精特新“小巨人”企业、专精特新中小企业、科技型和创新型中小企业，管理咨询服务机构和中小企业公共服务机构，地方各级中小企业主管部门。
中小企业管理有何分类
中小企业管理有何分类中小企业是指在某个国家或地区的法律法规范围内，根据企业规模、资金规模以及职工人数等指标而确定的一类企业。
中小企业在现代经济中发挥着重要的作用，而其管理分类可以从不同的角度进行。
一、根据企业规模分类根据企业规模的大小，可以将中小企业管理分为以下几种分类：1. 微型企业：具有小规模、雇佣人数较少的企业，通常在经济初期以及创业阶段出现。
这类企业在管理上更注重灵活性和高效性。
2. 小型企业：相对于微型企业而言，小型企业规模相对较大，雇佣人数略多，并具有相对稳定的市场地位。
对于小型企业来说，管理上更加注重组织架构、流程和规范化。
3. 中型企业：中型企业是处于中间规模的企业，既不太小也不太大。
中型企业的管理更侧重于提升企业竞争力和市场占有率，涉及到更多的组织结构、人力资源和项目管理等方面。
4. 中小企业：中小企业是一个广义的术语，包含了规模较小的企业，如微型企业和小型企业。
二、根据管理方法分类中小企业管理方法的分类主要基于管理方法的特点和应用目的：1. 传统管理：传统管理方法主要侧重于组织架构、规范流程和工作分工等方面，以确保企业的正常运作和高效管理。
2. 创新管理：创新管理方法致力于引入新的理念和思维方式，促进企业在竞争中具有创新力和竞争力。
3. 系统管理：系统管理方法通过建立和优化管理体系，使企业的各个环节协调高效，并在系统层面上进行全面的管理和监控。
三、根据行业分类根据不同的行业特点和需求，中小企业管理可以分为以下几个方面：1. 生产管理：针对生产型中小企业，管理重点在于优化生产工艺、提高生产效率和降低成本等方面，以满足市场需求。
2. 营销管理：针对销售型中小企业，重点在于市场营销策略、渠道管理和客户关系维护等方面，以提升销售额和市场份额。
3. 人力资源管理：人力资源对于中小企业来说非常关键，管理重点在于招聘、培训、激励和绩效评估等方面，以留住人才提高企业竞争力。
4. 财务管理：财务管理是中小企业管理的核心内容，包括资金管理、财务规划和成本控制等方面，以保证企业财务健康发展。
中小制造企业成本管理中存在的问题及对策
１ ．管理 观 念 落 后
中小企业分为 中型、 小型 、 微 型三种类 型 ， 具体划 分
以上。
一
用传统的分批法计算成 本 ， 而不 愿采用 先进 的作业 成 本
中 小 制 造 企 业成 本 管理 现 状
、
法、 目标成 本法 、 标杆成本法。个别企业在成本 预算和成
由于生产及运 营成 本直 接影 响企业 的经济 效益 ， 所 以中小制造企业 成本 管理 主 要集 中在生 产资 料的 耗费 上， 在很大程度上忽视了对产 品开发 、 销售 和售后服务等 环节的成 本 管理 。根 据 国家 统 计 局 的 调查 数 据 显 示 ， ２ ０ １ ３年 ９月 ， 中国制造业 Ｐ ＭＩ （ 制造业采 购经理指数 ） 为 ５ １ ． １ ％， 比上月上 升 ０ ． １个百 分点 ， 连续 ３个 月 回升 ， 表 明我国制造业继续稳 中有升 。大 、 中、 小型企业 Ｐ Ｍ１ 分别
标准根据企业从业人员 、 营业 收入 、 资产 总额等指 标 ， 结 合行业特点制定 。如工业企业 中 ， 从业人员 １ ０ ０ ０人 以下
或营业收入 ４亿元 以下 的为 中小微 型企业 。其 中 ， 从 业
人员 ３ ０ ０人及 以上 ， 或营业收入 ２ ０ ０ ０万元 以上 的为 中型
企业 ； 从业人员 ２ ０人 及 以 下 ， 或 营业 收入 ３ ０ ０万 元 以 下
利润源泉。如果广大职 工 的成 本意 识淡薄 、 生 产过 程 中 浪费现象时有发生 ， 只靠少数管理人员单 方面的努力 ， 企 业的成本管理则很难真正取得成效。 ２ ．管理方法不科 学 在生产差异化 日趋明显 的今 天 ， 有 些制 造企业 仍 采
制造业中小企业的界定标准
制造业中小企业的界定标准一、概述制造业中小企业在国民经济中占据着重要的地位，是推动我国经济发展的重要力量。
为了更好地支持制造业中小企业的健康发展，国家相关部门制定了一系列针对制造业中小企业的界定标准。
本篇文章将详细介绍这些标准的具体内容。
二、界定标准1.企业类型：制造业中小企业必须为从事制造业的生产经营活动的企业，包括但不限于制造业生产、加工、制造、组装、维修等领域。
2.企业规模：根据企业总资产、年营业收入、从业人员等指标，将制造业中小企业划分为不同规模。
通常来说，小型企业年营业收入在500万元以下，中型企业年营业收入在500万元至2000万元之间。
3.企业成立时间：制造业中小企业必须为在工商行政管理部门注册登记并持续经营一定年限的企业。
通常来说，小型企业需持续经营1年以上，中型企业需持续经营2年以上。
4.财务状况：制造业中小企业需具备一定的财务状况，包括资产负债率、利润率等指标，以反映企业的经营状况和偿债能力。
5.技术水平：制造业中小企业应具备一定的技术水平，包括生产设备、工艺技术、研发能力等。
根据实际情况，有关部门会根据技术水平对企业进行分类，以确定相应的政策支持。
三、适用范围本界定标准适用于中华人民共和国境内所有制造业中小企业，相关部门将根据企业实际情况进行分类和管理。
对于符合界定标准的制造业中小企业，有关部门将给予相应的政策支持，包括但不限于融资、税收、人才等方面。
四、总结制造业中小企业的界定标准是支持中小企业健康发展的重要依据。
通过明确界定标准，有关部门可以更好地了解和掌握制造业中小企业的实际情况，为其提供更有针对性的政策支持。
同时，制造业中小企业也应积极适应政策变化，不断提升自身实力，以更好地应对市场竞争。
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中国制造业中小企业管理思考欢迎您! 来自Baidu的用户.欢迎了解更多本站“中国制造业中小企业管理现状”相关资讯相关阅读：管理要适应快速变化的环境作者：梁明哲来源：e-works 发表时间：2007-11-26人气数：72826 评论数：0 收藏数：50 分享到：新浪微博腾讯微博更多>> 分享到：新浪微博开心网人人网 QQ空间百度空间白社会豆瓣 Myspace 搜狐微博改革开放，中国制造业增长在全球都是比较快的。
中国制造业产值目前居世界第四位。
在这中间也涌出一大批在国际有竞争的企业。
如联想，海信等一批大企业。
这批次企业形成了自己的管理模式：联想的“大船管理模式”。
在中国还是有一大批中小企业的制造管理存在很大的“隐患”。
本文只要阐述我们中小型制造企业和国外企业之间的差距。
一 .企业文化的不足---管理理念上问题在我国中小企业，很少有企业有自己的文化，即使有那也是在做体系等时候做出来的样子，没有真正的做到实处。
那么笔者把我在民营企业和日资独资企业的企业文化对比:那么让我们先来看看国内小企业对企业文化，包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢？?在国内，基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。
对于企业行为，企业没有一个明确的注明。
下面就对企业在管理制度上进行分析：A. 最强的理念：一个企业实例社长方针：建立有信任的xxx1. 我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。
2. 我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高，我们为了实现所有品质的提高，讲进行持续改善。
3. 我们最守法制法规，以为社会做贡献的企业为目标4. 我们拥有挑战的气概，以可持续发展企业为目标B. 完善的规章制度---由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。
1. 制度--瓶颈这部分从你进入公司你就会看出来，公司从总经理要普通员工，都是身着同意的服装，不是说你是领导，你就可以不穿厂服。
制度一视同仁。
从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。
日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门地培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。
但公司也会有一整套比较严格的管理模式，这种非常森严的管理制度，等级制度，会让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。
台资企业也都会有一套严格制度去制约，虽说欧美企业制度比较松散，但是欧美企业，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险。
而在我国制造型企业随着企业人员和部门的日益增多，企业的老总会越来越忙，这个时候就需要有工作标准、制度和流程，如果一个企业没有一套完整的制度，即使你把经理人招聘来，也会因为企业制度不完善而走掉2. 制度—执行力为什么这样写呢，因为在我国的一些中小型企业，会有一套制度，在去年，我去常州一家民营公司去稽核，当时很在看资料，发现他制度非常的全，该有的都有了。
非常的细。
但是一看实际境况就知道制度根本没有执行下去，当时他们的总经理就和我诉苦，说制度执行难，厂里面亲戚太多了，员工素质差。
其实对于制度的执行我觉得我们的企业应该学习学习日本企业执行的力度----无条件的执行。
其实制度大家都有，下面我举个例子：苏州有一家小国有企业因为经营不善快破产，后来和日本一家公司进行合资，日本方面对工厂进行管理，日方对制度进行适当的修改，员工的福利待遇比以前好了，然后就提出要求：无条件执行制度。
结果在不到半年，企业的效益就渐渐有了好转，一年企业就扭亏为盈了。
其实执行力和人际关系有关，也就是人的从众心里，还记得当初国家发行股票，老百姓都不接受，慢慢的用各种方法才逐步使大众接受了股票，这个其实就是从众心里在发挥作用。
所以企业的执行力也是可以培养的，如果全体员工的执行力都很好，其中个别员工就算不满，其执行力也会很好。
这就象国家发行股票，国库券一样，是以国家的信用与发展预期为担保的。
所以企业要给员工一个好的信用保证，而非朝令夕改，言行不一。
再加上良好的企业发展预期。
通过培养最后企业的执行力就会很高，哪怕是暂时的困难也很容易克服。
二. 生产产品控制的误区---管理观念上问题1. 生产人.机.料.法.环（直接单位）对于我国的企业，生产产品当然是按照客户的要求进行生产，但是你可以去看看他们与生产直接，间接生产单位对于标准的控制存在很大的问题：标准没有进行细分，标准没有严格去执行----可以说生产产品的直接单位就是人.机.料.法.环。
人----说到人，就不能不提福利待遇对于待遇来说：欧美更大方，日本更平均，中国不要提企业福利主要由工资，培训、休假制度以及其他这四大块构成，在这四方面来说：A. 工资---在工资方面一般来说欧美企业给出的工资是比较高，因为他要的是最好的人才，他对人的学历，经验等要求很严格。
日资企业给出的工资算是中等这样，因为在日资企业，他要求员工要稳定，经验丰富.中国中小企业工资算是最低等，还要看企业老板或者老板的亲戚的脸色。
B.培训在对于员工的培训上，欧美企业的出手显然更为大方。
调查显示，欧美企业对于管理层、专业人员以及一般员工培训多是外部企业培训。
而日资企业是外部培训和内部培训相结合，总体而言，内部多于外部。
而对于我国企业来说这个部分，基本上就是内部为主。
C.休假制度在休假制度的设置上日企的企业文化中更看中员工的资历，为公司服务年限越久，无论是在什么职位上，都能得到足够的休假时间。
一般来说欧美企业，日企都会按照国家规定给你休息假日。
而对于我国有些企业，现在还上六天班，有的说是算加班，加班费2-4元/时，看来目前许多中国人企业就没有把中国人当人来。
在休假制度上欧美等外资做的更有人情味。
D.在其他上面住房福利应该算是大头日资企业和欧美企业相差不大，在某些项目的设置上，日企表现更为突出。
一般欧美等外资都会给员工交住房公积金，有的在住房公积金外还加一笔住房补助。
对于我国小企业来说这个是一块很大的空白，有的企业连养老保险都不给员工交。
所以说，一个企业人对于产品而言是第一责任人，人员稳定行，人员的熟练行对于产品的稳定性起到至关重要的作用。
在这里也就必不可少的要提到：人员的流失率。
对于人员的流失率来说：日企饭碗更稳定，其次是欧美企业。
因为在日企虽然收入上不及欧美企业，但日资企业的好处在于工作稳定，对员工的要求也不高。
只要没犯多大错误，日本公司是不会轻易炒员工“鱿鱼”的，而在欧美企业，员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险，所以说对于我国中小企业来说，要加强自己的人力资源的管理，减少人员不毕业的流失。
达到产品的稳定。
机----生产能力、设备保养、备件等公司接到订单，会对订单进行评估，用什么样的机器最好，什么样机器最经济实惠。
包括机械备件的购置，平常的保养等。
在这方面对于欧美等外企都会有专门的项目人员和专门的企业成本控制人员进行核算，以达到用最少钱办最大的事情。
对于机器的采购来说，欧美等外企会投入很大资金。
但是他们对于后续的保养来说也是很严格的，一些易损件会严格按照要求去做。
而对于我国中小企业来说，有时候也会买一些特别先进的机械，但是对于后续保养，易损件管理来说就远远跟不上那些外企。
料----材料，形成产品的物资部分，应使用合格的或经过处理后能够满足产品要求的原料，避免因原料问题造成产品不合格。
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。
影响原材料成本的因素有采购，库存，生产消耗，回收利用，质量控制等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
材料控制与否对于决定产品的质量起到很大的作用。
在这方面欧美等企业，对于原材料会有专门人员负责。
在采购方面有专门的采购，在品质方面有专门的工程师，检验人员控制，这样减少不良率的出现，或者派人驻厂来解决材料在生产过程中的不良率。
对于我国的中小企业在这几年，可以看出，对于材料控制方面，也越来越感觉中小企业在走向成熟，从没有到有专门人员对材料采购进行管理.法----方法，构成产品的技术成分，合理的工艺会降低产品成本，提高合格率，可以说合理的工艺加上正确的生产操作过程构成合格的产品。
简单来说可以分为：作业指导方法，检验指导方法，机器作业方法等构成。
?作业指导方法：作业指导书用于具体指导现场生产或管理工作，其结构和形式完全取决于作业的性质和复杂程度，在编写作业指导书的时候要把你的员工看做是个笨蛋，这样在编写的时候，要做到方法分步骤，做到简单话。
对于作业指导书来说，就数日本最通俗易懂，工序简单，放置在员工视力可以看到的地方。
举个例子：笔者在日资企业看到，一个压铸的机械（就是在一个轴承里面压铸一个衬套），这种作业，作业员会经常漏放衬套，造成产品不良的发生。
针对此种情况，他们是做压铸旁边做个一个设置好的电子天平，作业员生产好产品直接流入电子天平上。
这样就避免了不良品的出现，当然这样的成本也是比较高的，但是从长远考虑来说，人比机器更会出现错误。
其实在许多外资厂，目前生产线都是流水线，因为人无意患错误的机率远远大于机器。
在我国由于劳动力便宜，许多中小企业，会在考虑到企业短期成本，造成企业产品问题重重。
在我国许多企业认为作业指导书是无用的，它既费时又妨碍人的手脚有人认为我从事这项工作已经很多年了，作业步骤已可以倒背如流了，甚至闭着眼睛也能把它做好.其实打错特错，作业指导书可以说是对作业行为进行知道，即使有在好方法，也要通过实践，然后才可以改作业指导书。
?检验指导方法由于产品形成过程中具体作业特点、性质的不同,检验指导书的形式、内容也不相同,有进货检验用检验指导书、过程(工序)检验用检验指导书;出货检验指导书等。
对于检验指导书来说最重要的就是检具的制作：在上面提到机器发生错误的几率比人小。
忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。
在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。
做到控制产品不良，做到零缺陷。
例如过测量一个圆的直径，我可以做一个NG/GO规。
测量内径我可以用塞规等。
对于检验指导书来说，就是用最简单的方法控制不良品的发生，达到产品100%的合格率。
?机器作业方法对于机器作业方法来说，在外企一般都是有专门人员对机器进行操作，对于机器来说这样减少了机器损坏的几率。
达到机器最大利用率。
在我国中小企业来说，目前来说，这点还没有完善，有些企业对于机器根本就没有机器作业方法。
环----生产环境，也可以理解为5S可以说工厂生产环境的可以影响到作业员的生产效率，你想想作业员工作台附近没有规定的区域，作业的工具都是随手乱放，这样会造成什么样后果？当然是生产效率下降，产品生产不良出现。