凤凰赋

凤凰出版传媒集团叶建成《凤凰赋》凤凰兮，天命玄鸟，地衔祥瑞。

出东方君子之国，取众禽端容之长，集羽族华丽之美，仍天象合一之神物，中华文化图腾也。

凤凰之形兮，姣服丽极，五色备举。

悦貌致态，俊妙耀兮，红颜扬华，华桂飞衫，有倾国倾城之瑰艳、沉鱼落雁之娇娆。

举翰长风，上击九天，远翔天衢，绝云霓，负苍天，翱翔乎窈冥之中，鹍鹏何以比高，鸿鹄怎可比志。

故李太白诗云：凤飞九千仞，五章备彩珍！凤凰之神兮，秉德兆瑞，和鸣铿锵。

非梧桐不栖，非竹实不食，崇高好洁，至尊至贵，灵音复起，五声和谐，亢高歌以乐，有仁德之征，扬君子之节。

凤凰来仪，清风徐徐，祥云会聚，润碧玉以比高洁，并幽兰以争芬芳。

淡柔情兮于俗内，举雅志兮于凌云，究万物，通天地，律五音，览九德，寄托众生之期盼，兼济天下之弘愿。

凤凰之魂兮，合力和美，志存高远。

衔香木兮以浴火，求重生兮于涅槃，戴德膺仁，灵慧福生，扶危解难，精魂恸地，传德乾坤，辉映古今，有超拔壮美之境界。

凤凰人兮志高远，强出版兮走前列，传承中华文明，引领先进文化，和实生物，承古开新，追求卓越，放飞梦想。

撒书香兮于四海，播吉祥兮于五洲，高奏科学发展之乐章，续写和谐奋进之美文，征程漫漫，任重道远，共勉乎哉！人力资源部：集团战略管控的支柱记者：田丽丽2009-10-21 08:59:59 来源：《中国图书商报》2009年10月16日话题1：角色与定位人力资源工作要服务于集团战略规划周伟（中国出版集团公司人力资源部主任）人力资源部的工作就是为企业发展提供人才保障和智力支持，为集团公司发展战略服务。

人力资源工作的核心是人才的使用，特别是领导干部的选拔配备，即“把合适的人放在合适的岗位上”，激励的核心在于建立科学有效的薪酬和考核体系。

当前我们的主要工作有四方面：一是干部工作，即领导人员的任免和交流；二是人才工作，从员工中选拔优秀人才，在集团层面给予培养；三是薪酬与考核工作，重在激励，提高效率；四是调配工作，主要是新员工的录用。

这些工作都是服务于集团公司的战略规划。

我认为，人力资源的工作职能要紧扣集团公司的战略规划，所做的具体工作不能局限于事务性的芜杂，而是有目标地落实战略规划的具体内容。

重新定位要完成三个转变叶建成（凤凰出版传媒集团有限公司人力资源部主任）重新定位的基本依据是出版单位的企业化，主要途径是部门的职能转变，努力目标是为加快企业化进程和可持续发展提供有力的人才支撑。

具体将完成三个转变：一是工作目标要从事务管理向战略管理转变。

对人力资源管理部来说，出版单位体制改革后，基于企业发展战略的战略性人力资源管理，无疑是自身重新定位的根本方向和追求。

二是工作层面要从执行操作向战略谋划提升。

出版单位体制改革后，对人力资源管理的定位期望必然要从执行操作层面上升到战略谋划层面。

因此，要通过工作层面从执行操作向战略谋划提升，适应出版单位企业化后的经营模式和运营机制变革，及时有效地提供基于企业战略的人力资源规划及系统解决方案，有效地增强人力资源管理的战略适应与应变能力。

三是工作重心要从服务员工向机制创新转移。

通过机制创新，建立规范的出版企业法人治理结构，构建科学的出版企业薪酬体系和激励机制，建立企业化的人力资源管理制度。

通过培养、吸纳和调配人才引导企业发展范源（时代出版传媒股份有限公司人力资源部主任）人力资源部的重要工作就是对人才进行培养、吸纳和调配，其他工作如劳资等相对较为被动。

工作的主要目标就是引导企业向既定方向发展，让企业走内涵式发展之路。

当前工作重点之一是激发员工积极性，稳定员工队伍，让员工充分认识到个人和企业之间互依互存的关系，找到以企业为家的感觉，即企业发展了，个人才能发展，事业才有成就。

所以，对员工的激励是精神和物质上的双重激励。

企业要实现长期发展，保持永不衰退必须有不断有前进的后劲，而我们的工作对于保持一支稳定、时时充满激情的员工队伍，非常重要。

首要任务是为企业提供人才保障史可荣（长江出版传媒股份有限公司人力资源部部长）在出版集团转企改制过程中，人力资源管理部门角色和定位确实有比较大的变化。

过去事业体制下主要是人事管理，可以说是一种根据既有规则维持秩序的内部管理。

而企业人力资源管理，则是根据企业发展需求提供人才保障，有效配置人力资源，这是人力资源工作的首要任务。

这已经不仅仅是一种管理，而是从企业的战略规划出发实施的有效的人力资源配置和保障。

这种配置和保障在企业战略制定过程中就已经开始进行了。

集团目前转企工作还没有结束，现在这个阶段正处在矛盾交集的时刻，很多精力要花在如何减少摩擦，减少矛盾上。

当集团完成转企，员工完成身份转换，思想观念转变后，我们的工作会更好开展一些，也会有更多的精力把人力资源管理工作向深层次推进。

事务性工作依然重要徐向荣（中南出版传媒集团股份有限公司人力资源部部长）所有改革的最终目的，无非归结于调动人的积极性。

从事业到企业，从政企分开到股份制改造，湖南出版的历次改革都始终体现了这一要旨。

在进行主业优质资产重组，组建中南出版传媒集团股份有限公司的过程中，依照这一原则，我们探索了一条震动较小、节奏较快、标准较高的改制路径，顺利平稳完成了员工重组与分流。

观念转变是老生常谈，我认为问题倒不仅在于管理者本身的观念是否先进，还在于当新观念与传统冲突时，是毫不动摇还是节节妥协。

某种意义上，能否坚持观念变革比观念本身更加重要。

从职能转变来说，人力资源管理不能满足于招聘、培训、绩效、薪酬等事务性工作，当然，作为人力资源最基础的管理平台，上述工作依然是极其重要的，并且还需全面提高。

建立、维护“出”人才的机制王佐林（吉林出版集团有限责任公司人力资源部主任）随着集团转企改制后发展战略的调整，人力资源部的职能也随之发生了变化。

政策中心、管理中心、服务中心是吉林出版集团人力资源部的基本职能定位。

政策中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施。

管理中心以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能；服务中心面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享和专业的人力资源服务。

在吉林出版集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次；而人力资源管控，是战略管控不可或缺的重要支柱体系，配合战略管控以实现集团整体战略目标。

因此集团母公司人力资源部的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以“出”人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

比如招聘制、竞聘制是集团的基本用人制度，选拔经理人必须过民主关沿用至今；坚持廉洁经营出现问题，或出版方向出现问题，或定性考核时职工支持率低于50％的，均实行一票否决制。

人力资源管控重点强调人力资源战略规划、高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展的职能，即拟定高层管理人员的职责、关键业绩指标、经营目标合同审核签订和公司薪酬水平的设立等。

话题2：制约与挑战史可荣：伴随着转企，在从传统事业体制下人事管理工作转向现代企业人力资源管理工作的过程中，人力资源管理部门确实面临着一些挑战，这里面有员工思想观念转变的问题，也有人力资源管理方式和管理手段转变的问题。

叶建成：出版单位长期的事业单位体制，使人力资源管理工作较多地处于传统的人事管理层面，事务性管理是其职能的主要体现，工作目标也较多地停留在事务管理上。

徐向荣：人力资源要实现对企业发展战略的最大支持，至少还要做到两个方面的转变：一是人力资源管理要向组织管理延伸。

传统出版企业的组织设置与流程管理具有巨大惯性，这种惯性下，人们视而不见种种掣肘企业发展的流程与程序。

二是人力资源管理要从业务层面拓宽到战略层面。

中南传媒在人力资源的战略规划方面，以往研究不多、着力较少、效果不彰。

比方说，一个定位于国际化战略的企业，是否有国际化的人才战略支持?一个定位于市场整合者角色的出版企业，是否有相应的人员储备战略?这些都是人力资源部门应该解决的问题。

王佐林：完成了股份制的初步改造并不意味着解决了所有问题。

作为从传统出版单位脱胎来的新型股份制传媒集团，人的问题依然是发展中需要解决的首要问题。

从人力资源管理的角度来讲，其自身亦面临着转型和改造，面临着观念的转变和职能的转变。

这一过程的长短，效率的高下，关乎企业的未来。

话题3：规划与畅想周伟：今年到明年我们的工作主题都是由传统的事业单位人事管理向现代企业人力资源管理转变，转变核心是怎么为集团公司战略发展提供人力资源支持。

我们将围绕规范、创新、服务推进各项工作。

具体来说，下一步工作重点在三个方面：一是科学控制企业用工成本。

借股改上市契机，聘请人力资源精算机构建设科学控制人力成本的指标体系。

二是改革现有用工制度，把社会上的优秀人才吸引并使其扎根到集团公司来，并就短期用工、确保人才发展通道等建立一套完善、灵活的制度。

三是进一步改革考核和薪酬，使激励功能落到实处，能得到大多数员工的认可。

叶建成：人力资源管理部是“员工之家”，这个职能定位要始终坚持，不能变也不应该变，将“人才强企”战略置于出版单位发展战略第一位，把人力资源开发作为提升综合竞争力的重要途径，顺应通过大力开发人力资本赢得新的发展这一重要趋势，使人力资源管理与企业的管理哲学、企业文化相融合。

未来工作的重心要向机制创新转变，在坚持服务员工的同时，要努力做出版企业改革的推动者与创新者。

范源：根据公司整体发展方向的不断扩展所引起的需求，我们将继续关注于人才方面的建设，稀缺的人才我们还会继续引进。

人力资源部将根据公司发展规划全力做好配合工作。

史可荣：事业体制下人才的培训更多的是着重于政策法规。

但在企业体制下，更多的是根据企业的需求培养出合格的员工。

与之相关的是人才的评价，过去评价人才的标准比较单一，多数是看职称，注重资历和学历这些因素，与企业本身的要求并没有很紧密的联系。

而作为企业，应该有自己的人才评价标准，即这个人究竟能不能为企业所用，能创造多大的价值。

因此；建立一个科学的评价人才的标准和机制是下一步人力资源管理工作的一个重要内容。

在绩效考核上，我们也将建立一个对经营管理者、一般员工都比较科学的，能够起到激励作用的绩效评价体系。

此外，干部(包括经营管理者)的管理和选择，也是人力资源管理面临的一个挑战。

“干部能上不能下”观念在企业是不适用的。

因此，人力资源管理部门还要制定出合理的制度把不合适的干部“引退”出来，妥善安置。

王佐林：统一调配集团所有人力资源，建立集团内部招聘信息平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘，充分发挥集团人力资源的整体优势，是人力资源部的基本职责。

人力资源内部调配是强制性的，在用人上强调“把最好的人力资源放到一线去”，坚持人才来自基层，通过交流锻炼提高，再回到基层工作。

实施统一的经营管理人才选拔培养计划，集团人才梯队建设及继任计划，管控对象的选拔派驻与考核激励，以及集团人力资源管控环境建设——即人力资源管控过程的强化监督和制度化、流程化建设。