人力资源招聘与录用课件-人力资源规划
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《招聘与录用》课件
招聘需求分析阶段特别要注意两点：第一，人员招聘需
求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；第二
，组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响
。因此首先分析如何在对组织内部现有员工分析的基础上
确定招聘需求，并且分析影响招聘需求的因素，最后具体
介绍提出招聘需求申请的步骤。
27
部门： 填表人： 填表时间： 新增加的职位：□ 是 □ 否 何时需要： 需求原因： 职位名称： 薪资等级： 主要工作职责：
(e)行业的竞争状况
（3）国家的政策法规
企业的招聘必须在国家相关的政策法规规范下进行。我
国的《劳动法》《劳动合同法》以及其他许多与企业用
人有关的法律法规、条例,对企业合法招聘人员和求职人
员合法流动起到了很好的规范作用。
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2.影响企业招聘的内部因素
（1）企业的条件 (a)企业的报酬系统：企业的报酬系统是激励员工的主要 因素之一，多数应聘人员都会考虑开始的底薪、工资增 加的幅度和频率、企业提供的福利和其他保障； (b)提供发展机会：发展机会能促使员工在能力上和技术 上得到迅速发展，则能吸引较多的人员； (c)企业的规模、性质、成立时间：从企业的规模看，一 般来说，大企业的经济实力强，薪酬福利等条件好，管 理比较规范，工作相对稳定；
2.人力资源规划
人力资源规划( human resource plan，HRP)，是指一 个组织科学地预测、分析其人力资源的供给和需求状况 ，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需 要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资 源规划具有战略性、前瞻性和目标性，也体现着组织的 发展要求，其实质是组织为实现其目标而制定的一种人 力资源政策。人力资源规划的特点是，把员工看作资源 ，并全面考虑组织的需求，根据组织战略和目标，从人 力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节上统筹考 虑，因此能较好地达到组织目标。
人力资源管理员工招聘与录用ppt课件
第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
完整版课件
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招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
完整版课件
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三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
完整版课件
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招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
完整版课件
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就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋
第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
招聘与录用人力资源
第四章：招聘与录用
12）人员录用决策模式
1. 单一预测决策模式：是从多个应聘者中为某一职位或 某类性质相似的职位甄选一个或若干个任职者的决策 模式。
2. 复合预测决策模式: 指在一次招聘中分别测定众多求职 者，并把他们安排到多种不同性质的职位上去。
3. 录用过程: 试用合同的签订/员工的初始安排/试用/正 式录用
第四章：招聘与录用
公司如何消除老员工 的负面情绪？假设你 是老板，请展开对资 深工程师的谈话？
适当； 注意你的非言语行为。
第四章：招聘与录用
12）人员甄选流程：
录用
是否通过资格 是否通过所有
审查
测评
是否通过面试
是否确定人选
是否通过体检
辞退
第四章：招聘与录用
企业选人的标准---适合公司的人
许多朋友都在问一个同样的问题，为什么有时专家认 为最优秀的人并没有被企业最终选中？企业选人的标 准究竟是什么呢？
第四章：招聘与录用
10）面试结束时注意的问题
面试结束时要给应聘者以提问的机会； 不管录用还是不录用均应在友好的气氛中结束面试； 如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下
结论，还可安排第二次面试； 及时整理好面试记录表。
第四章：招聘与录用
11）如何在求职面试中获得好成绩
精心准备一份求职简历； 尽可能了解应聘公司情况(企业文化）； 作一个“专业化”的自我介绍； 面对花样百出的招聘形式,保持平和心态; 遇到新奇怪题,多些发散思维; 实话实说应是基本原则; 言简意赅，不可长篇大论; 发现主试者的真正需求，“投其所好”； 不要过分急切和直接地询问薪资和待遇，薪资要求要
5.通知参加面试的人员 6.面试、考试工作的组织 8.个人资料的核实、人员体检 10.试用合同的签订 11.试用人员报到及生活方面安
第三章 员工招聘与录用 《人力资源管理综合实训》 PPT课件
任务一 笔试与员工素质测评量化技术
任务二 面试类型及优势分析
任务二 面试类型及优势分析
任务三 招聘选拔流程
任务三 招聘选拔流程
任务四 无领导小组讨论应用
任务五 选拔性素质测评
专项训练三：员工招聘与录用
Document processing traini企业工作情境，让学生扮演 企业人力资源管理部门经理，结合模拟企业情况，对相关部门提 交的有关招聘工作的文件进行批阅、处理，使学生对角色进行真 实感知，提高学生对员工招聘与录用工作的处理能力。
二、项目导图
任务一 编制企业招聘计划
任务二 设计招聘广告
任务三 设计招聘申请表
任务四 设计无领导小组讨论题目与评分表
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
任务五 设计情境式面试问题与评价标准
专项训练三：员工招聘与录用
Data analysis training
一、项目目的
通过数据分析训练，使学生具备从事招聘工作所需要的基础 计算能力，掌握招聘成本、录用比、完成比、应聘比、招聘成本 效用等指标的计算方法，能通过一定的计算做出录用决策。
二、项目导图
任务一 录用人员数量评估
任务二 招募方法评估
任务三 录用决策
任务四 招聘成本效用评估
任务四 招聘成本效用评估
用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位 置上，使其长处得以发挥、短处得以克服。这样个人 和组织都能得到持续的发展。
——杰克•韦尔奇
训练 目标
知识目标 能力目标 素质目标
专项训练三：员工招聘与录用
Applied design training
一、项目目的
人力资源管理理论第五章 人力资源招聘与录用
➢ 生产效率低下 ➢ 员工流动率提高 ➢ 管理费用加大
2021/4/15
11
二、招聘与录用的基础工作
人力资源规划 工作分析
2021/4/15
12
三、招聘与录用的影响因素
企业的外部因素
职位特征
招聘职位
求职者特征
企业：HR政策
招聘者：偏好
应聘者来源
2021/4/15
13
§2 员工招聘
员工招聘是在企业总体发展战略规 划的指导下，制定相应的职位空缺 计划，并决定如何寻找合适的人员 来填补这些职位空缺的过程，就是 员工招聘。
决定的自由。
可能会被忽视，即：主
而且，主管一般便于了 管为了提拔他们的“亲
解潜在候选人的能力， 信”而越过了优秀的候
特别是那些已为他们工 选人，或者他们可能仅
பைடு நூலகம்
作并正在寻求晋升的人。 仅是不了解某些人所具
有的能力。
2021/4/15
31
员工推荐
优点
缺点
雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。
• 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。
• 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。
• 广告内容要真实，不要误导应聘者。
2021/4/15
34
招聘会招聘
1．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：
• 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 • 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和
2021/4/15
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三、招聘政策
2021/4/15
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二、招聘与录用的基础工作
人力资源规划 工作分析
2021/4/15
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三、招聘与录用的影响因素
企业的外部因素
职位特征
招聘职位
求职者特征
企业：HR政策
招聘者：偏好
应聘者来源
2021/4/15
13
§2 员工招聘
员工招聘是在企业总体发展战略规 划的指导下，制定相应的职位空缺 计划，并决定如何寻找合适的人员 来填补这些职位空缺的过程，就是 员工招聘。
决定的自由。
可能会被忽视，即：主
而且，主管一般便于了 管为了提拔他们的“亲
解潜在候选人的能力， 信”而越过了优秀的候
特别是那些已为他们工 选人，或者他们可能仅
பைடு நூலகம்
作并正在寻求晋升的人。 仅是不了解某些人所具
有的能力。
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员工推荐
优点
缺点
雇员举荐的求职者一般比通过其 他方式招聘到的人员表现更好而 且在公司工作的时间更长。
• 广告设计要具有吸引力，能够将符合招聘条件的 人员吸引到组织，这是成功招聘的第一步。
• 招聘信息要清楚明确，能够让应聘者了解招聘岗 位的工作职责、岗位要求，便于应聘者进行自我 评估。
• 广告内容要真实，不要误导应聘者。
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34
招聘会招聘
1．确定是否参加招聘会，需要考虑以下因素：
• 有无招聘需求 人事部门要与业务部门及时沟通，明确有无招聘需求 • 主办单位和其他参展单位 如果参加招聘会应选择那些有一定规模和
2021/4/15
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三、招聘政策
人力资源管理PPT(企业培训课件)
吸引优秀人才
具有竞争力的薪酬福利能够吸引外部优秀人 才加入企业，提升企业人才竞争力。
降低员工流失率
良好的薪酬福利政策有助于降低员工流失率 ，稳定员工队伍。
提高员工满意度和忠诚度
合理的薪酬福利能够提高员工满意度和忠诚 度，增强企业凝聚力。
06 员工关系管理
员工沟通机制建立
01
02
03
定期会议
组织定期的员工会议，让 员工有机会表达意见和建 议，增强沟通效率。
善等。
评估实施
对参加培训的员工进行评估， 收集反馈意见。
评估结果分析
对评估结果进行分析，总结培 训效果，提出改进建议。
员工发展规划与职业辅导
职业发展规划
协助员工制定个人职业发展规 划，明确职业目标和发展方向
。
职业辅导
为员工提供职业辅导服务，解 答职业发展过程中的困惑和问 题。
晋升与激励
建立晋升机制和激励机制，激 发员工的积极性和创造力。
。
培训课程设计
设计针对性强的培训课 程，包括课程目标、内
容、教学方法等。
培训资源安排
确定培训师资、场地、 时间等资源，确保培训
顺利实施。
培训实施
按照培训计划开展培训 活动，确保培训质量。
培训效果评估
01
02
03
04
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、面谈、考试等。
评估指标确定
确定具体的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
工作环境
创造一个舒适、安全的工 作环境，关注员工的身心 健康，提高工作效率。
员工冲突处理与解决
预防措施
通过有效的沟通和协调，预防员 工之间的冲突发生。
第三章人力资源规划与招聘
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的含义
指根据组织的战略和发展目标，对可能的人员需求和供给 情况做出预测，并据此增加或减少相应人力资源的过程。
——人力资源规划就是要使组织内部和外部人员的供应， 与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合。
——人力资源规划包括：人力资源需求与供给预测、需 求与供给比较和是否采取行动等内容。其中，需求预测是根据 战略目标和职位要求确定所需员工的数量和类型；供给预测就 是要注意和分析组织内部人力资源（现有员工），以及外部人 力资源（劳动力市场）的供给情况；需求与供给比较就是要确 定组织是属于劳动力剩余还是短缺；在根据上述分析的基础上， 组织要进一步决定是否相应的采取行动。
于员工职业生涯发展；
争，发生内耗；
2. 对组织比较熟悉，能迅速展 开工作；
3. 对组织目标认同感强，辞职 可能性小，有利于个人和组织 的长期发展；
2.竞争失利者感到心理不平 衡，难以安抚，容易降低 士气；
3.新上任者难以建立其领导 声望；
4.风险小，对内部员工有较为充 4.易产生近亲繁殖问题。 分的了解，使得被选择的人员 更加可靠，提高了招聘质量；
——尽管二者含义不同，但是效果一样，都是员工不再被 雇佣。在其它条件相同的情况下，资历最浅的员工往往被最先 解聘。
五、员工短缺时的解决办法
❖ 招聘 ❖ 员工激励 ❖ ——包括支付奖金、弹性工作制、远程办公和提高福利
水平等形式。
❖ 培训计划 ——主要包括补救教育和技能培训等形式。
❖ 不同选择标准 ——降低招聘标准，改变筛选员工的标准以确保有足够
2、定量预测方法
❖ 回归分析法 ——通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影
响因素的变化推知人力资源需求量的一种预测技术。
【人力资源管理课件】招聘与选拔PPT文档
1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
六、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。
岗位的资格：
技能、能力、经历和教育；
岗位的报酬和奖励：工资、晋升和内在满足。
岗位与“工作”“岗位”和“职业”的区别。
岗位分析中的术语
任务(task): 指为达到一个目的所进行的一项活动. 如: 操 作一个计算机程序, 设计一个方案.
职责(responsibility): 指一个人担负的由一项或多项任务 组成的活动. 如: 人力资源经理的职责之一是进行“工 资调查”, 这项任务职责是由以下任务组成的: 设计调查 问卷, 调查, 统计分析等.
价值
招聘与录用
工资与收益
经济条件：在劳动力市场及 产品市场上的竞争对手支付 的工资率是多少？
招聘与录用 分配与收益管理
招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用
性调查 历劳动者的可利用性
培训与开发
招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合
人力资源管理案例分析招聘ppt课件
崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。
2024版《人员招聘与配置》ppt课件
强调团队合作精神，培养员工之间的协作能力。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
职业素养
提升员工的职业素养，包括职业道德、职业心态、职业礼仪等。
入职培训内容与形式
课堂讲授
通过讲解、演示等方式传授相关知识和技 能。
VS
案例分析
通过分析实际案例，让员工了解工作中可 能遇到的问题和解决方法。
入职培训内容与形式
角色扮演
让员工扮演不同角色进行模拟演练，提高应对能力。
招聘渠道与方法
要点一
招聘渠道
内部渠道（员工推荐、内部晋升等）、外部渠道（网络招聘、 猎头公司、人才市场等）。
要点二
招聘方法
面试法、笔试法、情境模拟法、心理测试法等。其中，面试 法是最常用的招聘方法之一，可以通过面对面的交流了解候 选人的综合素质和应对能力。笔试法则可以测试候选人的专 业知识和文字表达能力。情境模拟法可以模拟实际工作场景， 考察候选人的实际操作能力和问题解决能力。心理测试法则 可以了解候选人的性格特点和职业倾向。
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点， 对岗位进行合理设置和规 划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化、 工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
02 人员配置原理及实践
人员配置定义及作用
人员配置定义
根据组织目标和任务，对人力资 源进行合理、有效的分配和组合， 实现人岗匹配、人事相宜的过程。
提高组织效率
将合适的人放在合适的岗位上， 能够最大限度地发挥员工的潜能， 提高组织整体效率。
人力资源招聘ppt课件
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
书面考试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
1 2 3 2 23 3 9 3 15 2 ?
“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
☺直接了当 ☺结构完整 ☺限制了不必要的内容 ☺易于评估
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
个人简历
☺ 开放式：有助创新 ☺ 允许申请人强调他认为重要的
剔除身体不符合要求者
Human Resource Management
能岗匹配原则
人的能力
匹 配
岗位要求的能力
原因：
❖ 能级区别
❖ 专长区别
人得其职
❖ 不同系列、 层次的岗位
对能力有不 职得其人 同要求
第六章 人力资源获取后的录用
招聘途径
内部招聘
外部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
人力资源管理――面试与招聘PPT课件
13
2. 外部招聘的优缺点 1) 优点 (1) 可能招聘到更优秀的人才。 (2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念。 (3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变
化的适应力。 2) 外部招聘的局限性 (1) 对外部人员的了解和考察不充分 (2) 外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。 (3) 可能减少内部员工的晋升和发展的机会 (4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化
招聘方式 与方法
外部招聘
•广告招聘 •人员推荐 •校园招聘应届毕 业生
•职业介绍机构 •招聘会 •网络招聘
内部招聘
•媒体广告招聘 •人才招聘会 •职业中介机构招聘 •网上招聘 •校园招聘 •猎头公司招聘 •推荐招聘 •申请人自荐
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内部招聘和外部招聘的比较
1. 内部招聘的优缺点 1) 内部招聘的优点 (1) 通过内部招聘选拔的人员能够更快的适应工作，减少培
4
员工招聘、选拔与录用
一、招聘的含义
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定
技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组 织的过程。
5
2. 对招聘定义理解
1) 吸引人员是招聘活动的目的 2) 所吸引的人员应当符合组织的需要 3) 所吸引人员的数量应适当
6
3. 招聘活动的6R目标
(1) 恰当的时间(Right Time) (2) 恰当的来源(Right Source) (3) 恰当的成本(Right Cost) (4) 恰当的人选(Right People) (5) 恰当的范围(Right Area) (6) 恰当的信息(Right Information)
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3. 内部招聘的注意事项
(1) 必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。 (2) 必须事先建立清晰的内部招聘的规则、流程并提前
2. 外部招聘的优缺点 1) 优点 (1) 可能招聘到更优秀的人才。 (2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念。 (3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变
化的适应力。 2) 外部招聘的局限性 (1) 对外部人员的了解和考察不充分 (2) 外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。 (3) 可能减少内部员工的晋升和发展的机会 (4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化
招聘方式 与方法
外部招聘
•广告招聘 •人员推荐 •校园招聘应届毕 业生
•职业介绍机构 •招聘会 •网络招聘
内部招聘
•媒体广告招聘 •人才招聘会 •职业中介机构招聘 •网上招聘 •校园招聘 •猎头公司招聘 •推荐招聘 •申请人自荐
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内部招聘和外部招聘的比较
1. 内部招聘的优缺点 1) 内部招聘的优点 (1) 通过内部招聘选拔的人员能够更快的适应工作，减少培
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员工招聘、选拔与录用
一、招聘的含义
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定
技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组 织的过程。
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2. 对招聘定义理解
1) 吸引人员是招聘活动的目的 2) 所吸引的人员应当符合组织的需要 3) 所吸引人员的数量应适当
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3. 招聘活动的6R目标
(1) 恰当的时间(Right Time) (2) 恰当的来源(Right Source) (3) 恰当的成本(Right Cost) (4) 恰当的人选(Right People) (5) 恰当的范围(Right Area) (6) 恰当的信息(Right Information)
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3. 内部招聘的注意事项
(1) 必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。 (2) 必须事先建立清晰的内部招聘的规则、流程并提前
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
招聘和录用ppt课件
员；加强平时沟通 优点：能招到成本低，潜力大的员工；选择范
围广；能批量招聘；有助宣传企业形象 缺点：由于平时沟通、花时间和费ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ较多；培
训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工 流失率
精品课件
校园招聘记录表
姓名：
时间：
学校：
地点：
将取得的学位及日期：
专业：
班级名次：
已取得的学位及日期：
专业：
班级名次：
缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念 和技术上还较落后；必须具备上网条件
12345
家庭背景—家庭环境对工作的积极意义
12345
面谈考官评语：
总体评价
面谈考官签字：
精品课件
职称：
日期：
12345
（六）熟人推荐
•由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方 法招聘员工
•优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快； 招聘费用省；有利找到紧缺人才
•缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团 体和关系网 精品课件
（四）猎头公司（Executive recruiters，
•Headhunter） 专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或
技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织
•的公司 优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位
•上的高层次员工；时间省，效率高
缺点：费用较高
精品课件
（五）校园招聘 是外部招聘最直接和最主要的渠道 要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人
在接下来的7天里，人力资源部收到了800多份简历，他们先从中 挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者，人力资源部 宋信平经理把候选人名单交给了生产部，许晓初经理从中挑选了两人，朱 强和忻平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果 决定最终人选。在面试过程中，发现两人的基本条件相当，两位经理对两 位候选人都比较满意，尽管忻平以前曾在两个单位工作过，而且没有最近 工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通 知。在此期间，朱强在静候通知；而忻平打过两次电话给人力资源部经理， 第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
围广；能批量招聘；有助宣传企业形象 缺点：由于平时沟通、花时间和费ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ较多；培
训开发费用高；招聘效率低；会增加未来员工 流失率
精品课件
校园招聘记录表
姓名：
时间：
学校：
地点：
将取得的学位及日期：
专业：
班级名次：
已取得的学位及日期：
专业：
班级名次：
缺点：双方搜索要花较多时间、精力；在观念 和技术上还较落后；必须具备上网条件
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家庭背景—家庭环境对工作的积极意义
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面谈考官评语：
总体评价
面谈考官签字：
精品课件
职称：
日期：
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（六）熟人推荐
•由本组织的员工、客户、合作伙伴等推荐的方 法招聘员工
•优点：相互了解迅速，成功率高；招聘速度快； 招聘费用省；有利找到紧缺人才
•缺点：容易造成各方心理负担；容易形成小团 体和关系网 精品课件
（四）猎头公司（Executive recruiters，
•Headhunter） 专门为委托人“搜捕”和推荐高层次管理人员或
技术人员，并设法诱使他们离开正在服务的组织
•的公司 优点：针对性强，成功率高；能招聘到关键职位
•上的高层次员工；时间省，效率高
缺点：费用较高
精品课件
（五）校园招聘 是外部招聘最直接和最主要的渠道 要点：选择合适的学校；选派能力强的招聘人
在接下来的7天里，人力资源部收到了800多份简历，他们先从中 挑出70份候选简历，然后再次筛选，最后确定了5名应聘者，人力资源部 宋信平经理把候选人名单交给了生产部，许晓初经理从中挑选了两人，朱 强和忻平，并决定和人力资源部经理一起对他们进行面试，根据面试结果 决定最终人选。在面试过程中，发现两人的基本条件相当，两位经理对两 位候选人都比较满意，尽管忻平以前曾在两个单位工作过，而且没有最近 工作过的单位的主管的评价材料。面试结束后，告知两人在一周后等待通 知。在此期间，朱强在静候通知；而忻平打过两次电话给人力资源部经理， 第一次表示感谢，第二次表示渴望这份工作。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
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绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
人力资源部门招聘计划书课件
解决办法：招聘信息发布前，由专人负责审核，确保信息的准确性和合法性。
2.简历筛选：
注意事项：避免以学历、年龄、性别等因素作为筛选标准，防止歧视现象发生。
解决办法：建立客观、公正的筛选标准，注重求职者的实际能力和经验。
3.面试环节：
注意事项：确保面试官的专业素养，避免提问与工作无关的隐私问题。
解决办法：对面试官进行培训，制定面试提问指南，确保面试的公平性和专业性。
人力资源部门招聘计划书课件
一、背景分析
随着公司业务的不断拓展，人力资源部门肩负着为企业引进、培养和储备人才的重要任务。为确保公司发展需求与人才供给的平衡，提高招聘效率，降低招聘成本，特制定本招聘计划书课件。
二、招聘目标
1.招聘人数：根据各部门人员需求，计划招聘新员工共计50人，其中技术岗位20人，市场营销岗位15人，职能岗位15人。
2.招聘流程优化：根据招聘过程中出现的问题，不断优化招聘流程，提高招聘效率。
七、总结
本招聘计划书课件旨在为公司招聘工作提供详细、全面的指导，确保招聘目标的实现。在实际操作过程中，人力资源部门需密切关注招聘进度，加强与各部门的沟通与协作，确保招聘计划的顺利实施。同时，根据市场变化和企业需求，不断调整招聘策略，为公司的可持续发展提供人才保障。
4.录用通知：
注意事项：及时向录用人员发送录用通知，避免因拖延导致人才流失。
解决办法：制定录用通知流程，明确责任人和时间节点，确保录用通知的及时性。
5.招聘评估：
注意事项：定期对招聘过程进行评估，发现问题并及时改进。
解决办法：建立招聘评估机制，收集招聘数据，进行分析和总结，持续优化招聘流程。
（2）内部推荐：鼓励内部员工推荐合适人选，提高招聘效率；
（3）临时招聘：针对临时性岗位，采用短期合同或兼职等方式进行招聘。
2.简历筛选：
注意事项：避免以学历、年龄、性别等因素作为筛选标准，防止歧视现象发生。
解决办法：建立客观、公正的筛选标准，注重求职者的实际能力和经验。
3.面试环节：
注意事项：确保面试官的专业素养，避免提问与工作无关的隐私问题。
解决办法：对面试官进行培训，制定面试提问指南，确保面试的公平性和专业性。
人力资源部门招聘计划书课件
一、背景分析
随着公司业务的不断拓展，人力资源部门肩负着为企业引进、培养和储备人才的重要任务。为确保公司发展需求与人才供给的平衡，提高招聘效率，降低招聘成本，特制定本招聘计划书课件。
二、招聘目标
1.招聘人数：根据各部门人员需求，计划招聘新员工共计50人，其中技术岗位20人，市场营销岗位15人，职能岗位15人。
2.招聘流程优化：根据招聘过程中出现的问题，不断优化招聘流程，提高招聘效率。
七、总结
本招聘计划书课件旨在为公司招聘工作提供详细、全面的指导，确保招聘目标的实现。在实际操作过程中，人力资源部门需密切关注招聘进度，加强与各部门的沟通与协作，确保招聘计划的顺利实施。同时，根据市场变化和企业需求，不断调整招聘策略，为公司的可持续发展提供人才保障。
4.录用通知：
注意事项：及时向录用人员发送录用通知，避免因拖延导致人才流失。
解决办法：制定录用通知流程，明确责任人和时间节点，确保录用通知的及时性。
5.招聘评估：
注意事项：定期对招聘过程进行评估，发现问题并及时改进。
解决办法：建立招聘评估机制，收集招聘数据，进行分析和总结，持续优化招聘流程。
（2）内部推荐：鼓励内部员工推荐合适人选，提高招聘效率；
（3）临时招聘：针对临时性岗位，采用短期合同或兼职等方式进行招聘。