管理学第一篇读书笔记

读书笔记

第一章管理

管理：通过组织中其他人做成事情的艺术。

1.1管理职能

20实际早期，亨利.法约尔（法国工业家）提出管理有五大职能：计划、组织、指挥（即领导）、协调和控制。

现在普遍公认的管理的职能为：计划、组织、领导和控制。

1.1.1计划与战略化

计划（planning）：一种正式过程，凭借这个过程管理者们选择目标，确认实现那些目标的行动，为采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功，并相应地修订计划。

计划与战略(strategy)的关系：计划被高层管理者用来为组织制定整体战略，而战略是管理者们用来实现组织目标的一种行动。计划常常是将已经选好的战略正式确定下来，将管理者们为实现战略而在组织内部必须遵循的程序以文件的形式表述出来。战略可以没有计划的情况下产生。

战略化(strategizing)：对组织应该采用何种战略实现目标进行持续思考的过程。涉及：获知并分析竞争者们的所作所为；思考外部环境的变化如何影响组织；权衡各个备选战略的利弊；预测竞争者们对这些战略可能的反应，以及选择一系列行动。

1.1.2组织

组织(orgnanizing)：决定组织内部谁从事什么工作，在何处做出决策，谁向谁报告，为了实现一个共同目标组织各个部分如何协调行动的过程。在企业中，组织通常会涉及在职能任务基础上将组织分子单位（如采购、研发、生产、营销、销售、顾客服务、人力资源、会计、财务），并确定给每个子单位多少决策权。

组织与计划和战略的关系：组织是计划与战略化的一部分，战略通过组织得到执行。

1.1.3控制

控制（controlling）：对照目标检测绩效，目标没有实现时则进行干预并采取纠正措施的过程。

控制和计划、组织的关系：制定计划是控制组织的第一步，控制要求管理者们对照计划来衡量绩效，监测组织执行战略的情况。

控制的一个重要方面是促使员工个人与组织利益保持一致的激励，确保每个人都朝着同一方向前进。激励（incentive）是激发个人采取一些了特定行动的货币的或非货币的一种因素。如股权激励。

1.1.4领导与开发员工

领导（leading）:在实现组织目标的过程中有效率的工作，激励、影响、引导组织中其他人的过程。

领导需要将组织宏伟的战略愿景明确有力的表达出来，并执着的为愿景而奋斗。领导还需要开发员工。开发员工（developing employees）：聘用、培训、指导及报偿组织中的员工（包括其他管理人员）的工作。人力资本是企业的一种竞争优势。

领导与计划、组织、控制的关系：

技巧高超的领导者：

1）将战略思考深深植根于组织，并明确有力地表达出他们自己的组织愿景。

2）对他们的组织有所计划，并推动他人制定计划。

3）积极构建组织，以实施他们选择的战略。

4）娴熟的进行控制，从不看似专横或苛求，但同时从不失去对事物的控制。

5）让正确的激励到位。

6）通过说服员工使某项工作值得他们付出，人尽其才。

7）组建由其他管理人员和员工组成的高质团队，通过团队能够做成事。

1.2管理者类型

管理者分为三大类：总经理、职能经理、基层经理。

总经理（general managers）负责一个组织的整体绩效，或其下较大的自成一体的下属单位或事业部的整体绩效。

职能经理（functional managers）领导某项特定职能或职能内部的某个子单位。他们负责一项活动、一项任务或一项运营职能。

基层经理（frontline managers）管理其自身并非管理者的员工，他们位于管理层级的最底层。

1.2.1公司层总经理

公司层最高级别的总经理是CEO,他领导着整个企业。

CEO制定跨行业的战略；决定企业应该由不同的事业部构成，并对各事业部负责人主要的战略提案进行签发；对各事业部进行控制，监测其绩效，并决定如何激励各事业部负责人；帮助进行企业人力资本的开发工作；向董事会报告。

协助CEO的人包括：CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CTO(首席技术官)。

1.2.2事业部层总经理

事业部总经理领导他们自己的事业部，激励、影响、指导他们的下属，并对事业部绩效负责；将公司整体战略转化为自己单位具体的战略和计划；在其事业部内部组织运营，决定如何在不同的职能和部门之间最适合地分配任务，如何协调子单位让战略得以成功实施；在自己事业部内部对活动进行控制，对照目标监测绩效，必要时进行干预和采取纠正措施，并对人力资本进行开发。

1.2.3职能经理

职能经理位于总经理之下，负责组成一个公司或其下某一事业部的某些特定的职能，其职能范围通常局限于某一项组织活动；在职能领域里激励、影响和指导他人；在自己的领域制定职能战略和草拟计划，帮助实现业务层或公司层总经理所设定的战略目标；提供信息，使业务层或公司层总经理制定出切实可行的战略；执行公司层或业务层的战略；在自己的组织内部开发人力资本。

1.2.4基层经理

基层经理领导自己的团队和单位，计划如何最好完成自己单位的任务，监测下属绩效并尝试开发下属的技能。

1.3向一名管理者蜕变

1.3.1从专业工作者到管理者

一名技术人员如果不擅长领导和开发员工、擅长计划与战略化、擅长组织和控制，则不能晋升到管理层。

1.3.2胜任新工作

管理新手要学会两件事情：为自己的团队设置工作日程和在组织内部构建网络。不能通过命令和控制去做事，而是通过自己影响和说服他人的能力去做事。

1.4管理角色

管理角色（managerial roles）:与管理任务相关联的特定行为。

明茨.伯格将管理角色分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。但是管理是一种整合活动，这些角色很少能泾渭分明。

1.4.1人际角色

人际角色的三种类型：形象代表、领导、联络者。

所有层次的管理者都是形象代表：接待来访者，在社区活动中代表公司，充当发言人，行驶组织使者的职责。

领导者的中心任务就是给组织一种方向感和使命感，通过制定并明确表述组织的战略愿景、激励他人朝着这个愿景努力。

联络角色的一个重要目的是构建关系网络，用网络协调自己单位与其他单位之间的工作。

1.4.2信息角色

信息角色分为三种类型：监督者、传播者、发言人。

作为监督者，管理者们审视组织内外部环境，对内部不同单位的绩效进行监督。监督是控制职能的一部分。

作为传播者，管理者定期就组织方向，有时候也就特定的技术问题向员工进行通报。

作为发言人，管理者向自己部门或组织之外的个人和团体传递特定信息。

1.4.3 决策角色

决策角色有四类：企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者。

作为企业家，管理者必须确保他们的组织在必要的时候进行创新和变革，开发或采纳新的观念和技术，改善他们自己的产品和过程。

作为冲突管理者，管理者们必须在意想不到的问题出现时就进行关注并迅速给予解决。

管理者们一个关键的决策职责，就是决定如何在互相竞争的需求之间最适合地分配他们控制的稀缺资源。

谈判决策成功的管理者们可以降低投入成本，与顾客达成更好的交易，获取组织内部更高质量的资源，并更好地组织他们自己的下属。

1.4.3模型的局限性

明茨伯格的工作有助于告诉我们管理工作的本质，以及管理者们为了成功的履行管理职责必须采取的行动，但他的管理角色模型也有局限性。

首先，模型告诉我们管理者做什么，而没有告诉我们他们应该做什么。

其次，明茨伯格没有提及一些重要的管理角色，例如魔鬼批评角色，指导角色等。

最重要的，他忽略了情境。模型试图描述所有管理者在所有情境下扮演的角色，但现实中，管理者的所作所为在一定程度上确实取决于情境。某些特定的管理角色的重要性还在不同的文化背景下发生变化。

最后一个局限在于没有更多地揭示如何扮演这些不同的角色。

1.5管理能力

1.5.1管理技能

管理技能分为三大类：概念技能、技术技能、人际技能。

概念技能：看清大局，理解组织各个部分如何相互影响，构思如何组织各个部分以改善整个组织绩效的能力。

所有层级的管理者都需要概念技能，但对高层管理职位来说尤其重要。

技术技能：使管理者们能够从事涉及方法、过程或技术的某些特定活动。尽管随着层次上升，管理者们对技术技能的需求不断减少，但技术技能对所有层次的管理者而言任然很重