7.1-2组织理论与组织结构
第7章组织共150页
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门岗位设置 部门内的岗位设置与定编方案。
16
总经理 总经理助理
行政事务部经理 人力资源部经理
副总经理
财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
是解放了。原来工厂有十三个 一周两次会，每次两小时，而
厂级领导，每个厂级领导的命 且规定开会迟到不允许超过五
令都要求下边执行就吃不消了。分钟。所以会议很紧凑，每人
发言不许超过15分钟，超过15
分钟就停止。
➢上下级领导界限要分明。 副厂长是厂长的下级，厂 长作出的决定他们必须服 从。副厂长和科长之间也 应如此。 ➢王厂长认为，一个人管 理的能力是有限的，所以 规定领导人的直接下级只 有 5～6个人。他现在多 了一点，有9个人（4个副 厂长，两个顾问，3个科 长）。这9个人他可以直 接布置工作，有事可直接 找他，除此以外，任何人 不准找他，找他也一律不 接待。
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
岗位结构图
岗位职责说明书
岗位职责 说明书
与部门职能对应： 每一项部门职能都能
分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都
是部门职能的体现
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
岗位编号 职系 职级
薪金标准
为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号
33
发展阶段
创业 职能发 分权 参谋激 再集权 阶段 展阶段 阶段 增阶段 阶段
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过研究和设计组织的结构、流程和机制，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论组织理论是研究组织的基本原理和规律的学科。
它关注组织的内外部环境、组织结构、组织文化、组织行为等方面的问题。
以下是一些常见的组织理论：1. 系统理论系统理论认为组织是一个相互依赖、相互作用的系统，组织的各个部分相互联系、相互影响，共同协作实现组织的目标。
2. 社会学理论社会学理论研究组织的社会关系、社会结构、社会文化等方面的问题，强调组织内部的权力、角色、规范等因素对组织运作的影响。
3. 心理学理论心理学理论关注组织成员的行为、动机、态度等心理因素对组织运作的影响，研究如何激励员工、提高员工的工作满意度和绩效。
4. 决策理论决策理论研究组织内部的决策过程和决策效果，帮助组织管理者做出科学的决策，提高组织的决策质量和效率。
三、组织设计组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和机制，以适应环境变化和实现组织的使命。
以下是一些常见的组织设计原则和方法：1. 分工与协作合理的分工可以提高工作效率，但过度细化的分工可能导致工作流程不畅、沟通不畅。
因此，组织设计需要在分工和协作之间寻找平衡点，确保各个部门之间的协作和沟通。
2. 权责清晰组织设计需要明确各个岗位的职责和权限，并建立相应的管理机制，确保权责的清晰和有效的决策执行。
3. 弹性与适应性组织设计需要考虑到环境的变化和不确定性，建立灵活的组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
4. 组织文化组织设计需要关注组织的价值观、行为准则和文化氛围，通过塑造良好的组织文化，提高员工的归属感和工作动力。
四、案例分析以某公司的组织理论与设计为例，进行具体分析。
某公司是一家大型制造企业，面临着市场竞争激烈、技术变革快速的挑战。
为了适应市场的变化，该公司进行了组织理论与设计的调整。
在组织理论方面，该公司采用了系统理论的观点，将组织看作一个相互依赖、相互作用的系统。
组织理论与设计
组织理论与设计引言概述：组织理论与设计是管理学中的重要概念，它涉及到如何构建和管理一个高效的组织结构，以实现组织的目标。
本文将从五个方面详细阐述组织理论与设计的相关内容。
一、组织的目标与战略1.1 组织的目标：组织的目标是指组织所追求的长期或者短期的成果或者效果。
它可以是盈利性的或者非盈利性的，也可以是定量的或者定性的。
1.2 组织的战略：组织的战略是指组织为实现其目标所采取的长期规划和决策。
它包括组织的定位、竞争策略、资源配置等方面。
二、组织结构与设计2.1 组织结构的定义：组织结构是指组织内部各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
它决定了组织的权力结构、决策流程和信息传递方式。
2.2 组织结构的类型：常见的组织结构类型包括功能型、分工型、矩阵型、网络型等。
每种类型都有其适合的场景和优缺点。
2.3 组织设计的原则：组织设计应考虑到组织的目标、战略以及外部环境的变化。
它应该具有灵便性、适应性和可持续性。
三、权力与决策3.1 权力的概念：权力是指个体或者群体在组织中影响他人行为的能力。
它可以通过正式的职位、知识技能、个人魅力等方式获得。
3.2 决策的过程：决策是组织中权力的运用过程，它包括问题定义、信息采集、方案评估和选择等环节。
决策的质量直接影响组织的效率和效果。
3.3 决策的类型：决策可以分为战略性决策、管理决策和操作决策等。
不同类型的决策需要不同的决策者和决策方法。
四、组织文化与价值观4.1 组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、信念、行为规范和共享的经验。
它对组织成员的行为和决策产生重要影响。
4.2 组织文化的形成：组织文化的形成受到组织创始人的影响，也受到组织的历史、行业背景和组织结构的影响。
它是一个逐渐形成和演化的过程。
4.3 组织文化的作用：组织文化可以促进组织内部的凝结力和员工的归属感，也可以影响组织的创新能力和适应性。
五、组织变革与适应性5.1 组织变革的原因：组织变革通常是由外部环境的变化、组织内部问题的暴露以及组织战略的调整等因素引起的。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要分支，旨在研究和设计组织结构、职权分配、决策流程等方面的问题，以实现组织的高效运转和目标的达成。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并结合实例进行解析。
二、组织理论概述1. 组织理论的定义组织理论是指研究组织结构、组织行为和组织管理的一门学科，通过理论探讨和实践应用，帮助组织实现最佳的内部协调和外部适应。
2. 组织理论的基本原则- 分工原则：根据不同的工作内容和要求，将工作任务分配给不同的个体或团队，以提高工作效率。
- 协调原则：通过协调各部门、个体之间的关系，实现组织内部的协作和协调。
- 控制原则：建立合理的控制机制，确保组织的运作符合既定的目标和规范。
- 学习与适应原则：组织应具备学习和适应的能力，不断优化和改进自身的结构和运作方式。
3. 组织理论的主要流派- 传统流派：代表人物为韦伯、泰勒等，强调组织的层级结构和规范化管理。
- 现代流派：代表人物为赫茨伯格、麦克格雷戈等，强调组织的人性化管理和员工参与。
三、组织设计原则与方法1. 组织设计原则- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过多的层级和冗余的职能。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调一致，形成一个整体。
- 弹性原则：组织结构应具备一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化。
- 可操作性原则：组织结构应便于操作和管理，能够提高工作效率。
2. 组织设计方法- 功能分析法：通过对组织的各个功能进行分析，确定各个部门的职责和关系。
- 流程分析法：通过对工作流程的分析，确定工作任务的分工和协调方式。
- 系统分析法：通过对组织的系统结构进行分析，确定各个部门之间的联系和依赖关系。
四、组织理论与设计的实践案例以某公司的组织理论与设计为例，说明其如何应用组织理论和设计原则来优化组织结构和提高工作效率。
1. 公司背景介绍某公司是一家互联网科技公司，主要从事软件开发和互联网服务。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是指对组织结构、组织文化、组织流程等方面进行研究和设计的学科领域。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，包括其定义、重要性、基本原则、设计流程以及实施过程中的注意事项等内容。
二、组织理论1. 定义组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在探讨如何使组织更高效地实现其目标。
它包括了许多不同的理论模型，如科学管理理论、人际关系理论、系统理论等。
2. 重要性组织理论对于组织的发展和成功至关重要。
它可以帮助组织了解员工行为和组织结构之间的关系，进而优化组织运作，提高工作效率和员工满意度。
3. 基本原则- 适应性原则：组织应根据外部环境的变化进行调整和适应，以保持竞争力。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调和一致，以实现整体目标。
- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过度复杂化。
- 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，易于实施和管理。
三、组织设计1. 定义组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织结构、流程、职责等进行规划和设计，以实现组织的高效运作和目标的实现。
2. 设计流程- 确定组织目标和战略：明确组织的长期目标和战略，为组织设计提供指导。
- 分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部资源，为组织设计提供依据。
- 设计组织结构：确定组织的层次结构、部门划分、职责和权责等，以实现目标的协调和高效运作。
- 设计组织流程：制定组织内部的工作流程和沟通流程，以提高工作效率和协作效果。
- 设计组织文化：塑造组织的价值观、行为规范和工作氛围，以促进员工的凝聚力和归属感。
- 评估和调整：定期评估组织设计的效果，并根据需要进行调整和改进。
3. 注意事项- 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，以适应环境的变化和组织的发展。
- 参与性：在组织设计过程中，应充分考虑员工的意见和建议，提高设计的可行性和可接受性。
- 持续改进：组织设计是一个持续改进的过程，应不断评估和调整，以适应变化的需求。
第七章正式组织与非正式组织
2．对不同类型的非正式组织采取不同 的策略 （1）支持和保护积极型非正式组织。 （2）信任中间型非正式组织。 （3）积极引导消极型非正式组织。 （4）坚决取缔破坏型非正式组织。 3．做好非正式群体核心人物的工作 4．加强正式组织的力量,削弱非正式组 织
第三节
组织承诺与组织凝聚力
一、 组织承诺 （一）组织承诺的概念和结构 • 承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这 种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地 讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。 1. 组织承诺的概念 • 美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从 20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的 20 深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有 以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为 起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织 承诺的定义：组织承诺就是指“一种束缚力（Bonding Force），它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。
教学时数： 教学时数：6
第一节
•
正式组织
正式组织是由管理者通过正式的筹 划而建立起来的，有明确的目标、任务、 结构、职能以及由此形成的成员间的责 权关系，并借助组织结构图和职务说明 书等文件予以明确规定的。 一、正式组织的基本特征 1．目的性 2．正规性 3．稳定性
二、组织理论
1. 传统的（古典的）组织理论 以韦伯（M Weber）为代表，该理论又称 行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金 字塔机构）。
●对领导的信任度 ●来自组织的生活支持 ●领导的团体维系行为 ●组织的可依赖性
理 想 承 诺
●员工的社会公平交换水平 ●员工对同事的满意程度 ●员工所处团体的集体工作精神
组织论的基本内容
组织论的基本内容1. 引言组织理论是研究和探索组织的构建、发展与运作的学科。
它关注组织内部的结构、流程、权力分配以及组织与环境之间的相互作用。
组织论的研究对象可以是各种形式的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
2. 组织的定义与特征2.1 组织的概念组织是由一群人协同合作、追求共同目标所形成的系统。
它可以是一个完整的实体，也可以是一系列相互关联的部分。
组织具有明确的边界和分工，通过内部协调与外部适应实现其目标。
2.2 组织的特征组织具有以下几个基本特征：•目标导向性：组织追求共同的目标，并为此目标制定规划、决策与实施策略。
•人际关系：组织由一群人组成，他们之间相互合作、相互影响，共同推动组织的发展。
•规则与程序：组织内部存在一系列规则与程序，用于指导成员的行为与决策，保持组织的秩序与稳定。
•分工与协作：组织将任务与职责进行合理的分配与协调，实现协同合作、高效运作。
•决策与授权：组织通过决策和授权机制，使权力和责任在组织内外合理分配与实现。
3. 组织的理论基础3.1 系统理论组织论的理论基础之一是系统理论。
系统理论强调组织是一个由相互关联的部分构成的系统，各部分之间相互作用、相互影响，并以整体的视角来研究组织的运作与发展。
3.2 行为科学理论行为科学理论是组织论的另一个重要基础。
它研究组织成员的行为、态度和动机等因素对组织运作的影响，并探索如何激励和激发员工的潜力，从而实现组织的目标。
3.3 社会学理论社会学理论也对组织论的发展做出了重要贡献。
社会学研究组织内部的社会结构、组织文化以及群体行为等因素，并通过对社会关系的分析，揭示组织的内部动态和发展趋势。
4. 组织的结构4.1 组织结构的定义组织结构是组织内部各部门、岗位和人员之间相互关系的安排和组织形式。
它包括组织的层次结构、权力分配、决策流程等。
4.2 组织结构的类型常见的组织结构类型包括功能型、事业台型、矩阵型等。
不同的组织结构类型适用于不同的组织目标和环境条件，可以根据需要进行灵活调整。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
组织理论与设计2023
组织理论与设计2023一、引言组织理论与设计是管理学中的重要领域，旨在研究和探讨如何构建和优化组织结构，以实现组织目标。
本文将介绍组织理论与设计的基本概念、重要原则以及实践中的应用。
二、组织理论与设计的基本概念1. 组织理论：组织理论是研究组织结构、组织行为和组织管理的学科，涉及组织的内部和外部环境、组织的目标和战略、组织的结构与流程等方面。
2. 组织设计：组织设计是指根据组织的目标和战略，设计合理的组织结构、职责和权力分配，以实现组织的高效运作和良好绩效。
3. 组织结构：组织结构是指组织中各个部门、岗位和个体之间的关系和相互作用。
常见的组织结构形式包括功能型、分工型、矩阵型等。
4. 组织文化：组织文化是指组织内部的共同价值观、信仰、行为规范和社会习惯等。
良好的组织文化有助于凝聚员工的向心力和团队合作精神。
5. 组织变革：组织变革是指组织在适应外部环境变化或内部问题时，对组织结构、流程、文化等方面进行的有意识的改变和调整。
三、组织理论与设计的重要原则1. 适应性原则：组织的设计应与外部环境相适应，能够及时应对市场需求和竞争压力的变化。
2. 简洁性原则：组织结构应简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能，以提高决策效率和沟通效果。
3. 协调性原则：各个部门和岗位之间应协调合作，形成良好的协同效应，以实现整体绩效的最大化。
4. 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，即能够落地实施，并能够根据实际情况进行调整和优化。
5. 透明度原则：组织的决策过程和权力分配应透明公正，员工能够清楚了解自己的责任和权益。
四、组织理论与设计的实践应用1. 组织结构优化：通过分析组织的业务需求和人员配置，优化组织结构，提高工作效率和资源利用率。
2. 流程再造：对组织内部的关键流程进行再造和优化，以提高流程效率、减少资源浪费和提升客户满意度。
3. 绩效管理：建立科学的绩效考核体系，明确员工的工作目标和绩效评估标准，激励员工积极工作和创造价值。
组织理论资料
组织理论在现代社会中，组织理论扮演着重要的角色。
组织理论是一门研究组织结构、运作和变革的学科，旨在帮助人们理解组织内部运作的原理以及影响组织发展的各种因素。
组织理论的研究对象包括企业、政府机构、非营利组织等各种形式的组织。
组织结构与设计组织结构是指组织内部各个部门、岗位之间的关系以及权责分配等方面的安排方式。
一个合理的组织结构能够有效地协调各部门之间的工作，提高组织的运作效率。
在实际的组织设计中，人们通常会考虑到分工、协调、控制等因素，来构建一个符合组织目标的结构。
另外，组织设计也需要考虑到不同组织内部人员的沟通、决策和协作方式。
在组织理论中，有各种各样的组织设计模型，比如功能型、矩阵型、网络型等，每种模型都有其适用的场景和优缺点。
组织文化和变革组织文化是指组织内部共同的信仰、价值观和行为规范。
组织文化对于组织的凝聚力和员工的忠诚度起着至关重要的作用。
一些成功的企业往往会在组织内部建立一种积极向上的文化，从而激励员工为实现组织目标而努力工作。
组织变革是指组织对自身结构、文化或策略的调整和重新塑造。
在当今竞争激烈的市场环境中，组织变革已经成为必然。
组织变革既是一种挑战，也是一种机遇。
只有适应外部环境的快速变化，组织才能保持竞争力。
组织效能和领导力组织效能是指组织实现其目标所需的能力。
有效的组织管理可以提高组织的效能，使组织更加具有竞争力。
领导力在组织理论中也是一个重要的研究领域。
优秀的领导者能够指导团队取得成功，激励员工不断进步。
在实际的组织管理中，领导者需要具备良好的沟通、决策和协调能力，同时也需要关注员工的情感需求和发展。
领导力是推动组织发展的核心动力，只有具备卓越的领导才能引领组织走向成功。
结语组织理论是一个复杂而又多元的学科，它涵盖了组织结构、组织文化、组织变革、组织效能以及领导力等诸多方面。
在当今快速变化的社会环境中，熟悉并应用组织理论成为组织管理者必备的能力。
通过深入研究组织理论，不仅可以提高组织的竞争力，还可以为组织带来更加持久的发展。
发展中国家的二元经济结构分析详解
L1L2。
这O明L资时2G本，W家总，的产归利品于润资为或本O剩L的余2G份增D额加2，为了其W。中GD归2。于劳WG动D的2>份W额FD为1,表
的体制基础在于土地集体所有制。 农村工业经过几十年的发展，其经济实力不仅已经
大大超过了农业，而且也已经在很多部门超过了城 市工业的份额。它的体制特征主要表现为所有制形 式多样，非集体化倾向明显，经营活动以市场为导 向。 城市部门主要是指城市工业部门，它的体制特点主要 表现为国家对这一部门具有比较直接的所有权。
从长期看，工业部门的总产出和人均收入能够持续增长。
第九页，共56页。
二元结构不仅表现为产业部门的传统与现代并 存，还广泛存在于发展中国家社会经济的各个 方面。
但是，产业部门的二元结构是发展中国家二元 结构的核心内容。
第十页，共56页。
二、工资水平
农业部门的劳动力通常以家庭为单位进行生 产，他们得到的收入可以看作工资。
第八页，共56页。
工业部门
现代部门是以现代化的工业为主体的产业部门，以资本 和劳动力作为主要投入要素。
工业部门的规模和总产出可以不断扩张，不像农业那 样受边际收益递减规律的制约。
工业部门使用现代化的生产技术，而且技术进步的速 度较快。
生产的组织形式是现代化的企业；工人受企业主 的雇佣，得到工资；企业主得到利润，并把利润 用于再投资，从而扩大生产规模。
舒尔茨借助一个“自然实验”反驳了刘易斯的观点。但是，森在1967年指出，
08现代管理学(第7章-领导)
7.2.3 领导情境理论
1. 费德勒的权变理论
S = f( L,F,E )
S——领导方式 L——领导者特质 F——追随者特质 E——环境
费德勒将影响领导的因素具体化为三个：
职位权力：权威与权力的大小 任务结构：下达任务的明确程度和下属责任心 上下级关系：下属对领导者的追随程度
费德勒将这三种因素通过排列组合，列出了八种领导环 境，认为，前三种情景属于有利情境，适合于任务型管理 方式，最后一种情境属于不利情景，只能采用任务型管理， 中间四种情景适合于关系型管理。
负强化：预先告知某种行为会得到的不良后果，以
期减少这种行为的发生。
忽视：对某种行为不予理睬，以期这种行为自然消
退。
惩罚：用不好的后果来惩治某种行为，以期这种行
为不再发生。
7.4 沟通
7.4.1 沟通的内涵
1.沟通的定义 人与人之间传达思想、交换信息的过程。
2. 沟通的形式
工具式沟通
——通过信息的传达，将传达者自己的知识、 经验、意见与要求告诉接受者，以影响接受者 的思想及态度，改变其行为，达成组织目标。
一般来说，如果双方出以公心，这样的沟通 是有效的，但如果有一方另有企图，那就另当 别论了。
满足式沟通
——表达情感，消除内心的紧张， 以求的对方的同情、支持、友谊和谅解 等，从而确立或改善与对方的人际关系。
由此，他提出了四种领导方式：
（1）指示型领导方式 提出要求，指明方向，对如何完成任务作
出具体指导。 ——适应于能力一般的员工
（2）支持型领导方式
对下属友善，并对他们的需求表现 出关怀。
——适应于能力强，但渴望关怀的员 工。
（3）参与型领导方式 与下属共同协商，探讨，让下属参与决策
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要分支，旨在研究和解决组织内部结构、流程和机制的问题，以实现组织目标。
本文将详细介绍组织理论与设计的重点内容，包括组织结构、组织文化、组织变革和组织效能等方面。
二、组织结构1. 组织结构的定义和作用组织结构是指组织中各个部门、岗位和个人之间的相互关系和协作方式。
它的作用是明确权责关系，促进信息流动和决策效率，实现组织的协调和控制。
2. 组织结构的类型- 功能型结构：按照职能划分部门，适合于规模较小、单一产品或者服务的组织。
- 事业部制：按照产品或者市场划分部门，适合于多元化经营的组织。
- 矩阵结构：同时采用功能和事业部制，适合于复杂多元化的组织。
- 网络结构：依托信息技术实现虚拟组织，适合于跨地域、跨组织的合作。
3. 组织结构的设计原则- 协调性原则：不同部门之间的协调和沟通要求。
- 简单性原则：结构越简单，决策效率越高。
- 灵便性原则：适应环境变化和组织发展的需要。
- 透明性原则：明确权责关系，提高组织效能。
三、组织文化1. 组织文化的定义和作用组织文化是指组织成员共同的价值观、信念和行为模式。
它的作用是塑造组织的独特氛围和身份认同，影响员工行为和组织绩效。
2. 组织文化的要素- 价值观：组织成员共同认可的核心价值。
- 符号：象征组织文化的物理和非物理标志。
- 英雄人物：被组织成员崇拜和摹仿的模范。
- 仪式：体现组织价值观的行为和活动。
3. 组织文化的建设- 领导者的示范作用：领导者应以身作则，成为组织文化的模范。
- 员工参预：鼓励员工参预组织文化的塑造和建设。
- 奖惩机制：通过奖励和惩罚来强化组织文化。
四、组织变革1. 组织变革的定义和原因组织变革是指组织内部结构、流程或者文化的重大调整。
组织变革的原因包括环境变化、竞争压力、技术进步等。
2. 组织变革的步骤- 诊断与规划：分析组织的现状和问题，制定变革目标和策略。
- 实施与监控：执行变革计划，并监控变革过程中的问题和反馈。
组织理论与组织结构
2 职权的类型
1直线职权：指挥 命令和监督下属工作的 权力 垂直指向的;是一种完整的职权;即 有权做出决策;进行指挥;发布命令 形成 直线指挥链
2参谋职权：提供信息 咨询和建议;扶持与 协助直线主管工作的权力平行指向的;是 一种有限度的 不完整的职权;即一种顾问 性的或服务性的职权 也是一种辅助性的 职权
第七章 组织结构设计与结构类型选择
掌握 1 管理层次与管理幅度 2 组织结构的典型形式 3 有机式与机械式组织 4 集权与分权
熟悉 1 组织部门化的几种形式 2 影响组织设计的权变因素
了解 1 组织设计的原则 2 组织结构变革的趋势
引例:美的公司的发展历程
美的公司发展的四个阶段： 11968年;只有23人的单一产品阶段 219801987年;产品多元化阶段 319922003年;产业多元化阶段 42004以后;集团控股公司阶段
扩大管理幅度的好处： A 节约组织的经营管理成本 B 促进授权;为中 下层管理人员提供了较多 发挥主动性的空间 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道;有 助于提高管理效率
管理幅度的影响因素：组织层级 工作能力 工作条件与组织环境
为什么将中间管理层砍掉
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地 其以前组织结构从上到下包括集团内 的决策层和执行层 职能部门的管理层和 执行层; 还有各工厂的管理层和执行层; 多至五到六层
根据组织活动的特点和环境差异;划分横向管 理部门；
明确规定管理职位之间的权责义务关系;选择 合适的组织结构形态；
按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件 任职资格和素质能力要求
问题：作为一家教育组织;广医有哪些工作 和部门
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
学者们对组织（Organization）的定义
• 组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权 力和责任制度，从而构成的人的集合。 ——韦伯 • 组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是 两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为 组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。 ——切斯特·巴 纳德 组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体 ——系统管理学 派 组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。 ——哈罗德·孔 茨
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
经理
经理
经理
缺点: 上级负担过重,容易成 为决策“瓶颈” 上级有失控危险 要求管理人员具备特 殊素质
2.管理幅度的影响因素
（1）上下级的能力及特点 一是工作能力强度； 二是主管人员的领导风格； 三是授权程度 （3）工作条件 （2）工作内容和性质 一是助手的配备情况； 一是工作标准化程度； 二是信息手段配置情况； 二是工作类似性程度； 三是组织机构的空间 三是工作性质； 分布情况 四是计划完善程度 （4）工作所处的环境
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基本观点：新成立的组织需要设计合理的组
织结构；当企业成长、规模变大或经营策略发 生变动时，其组织结构也要相应改变。
组织的概念和特征 组织 是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式。（詹姆斯〃穆尼） 组织的特征： 是一个社会实体；有确定的目标；有精心 设计的结构和协调的活动性系统；与外部环境 相联系。 正式组织： 是指那些由人们共同组成的、具有明确的 目标和权责结构，并通过完整的制度体系规范 其成员行为，实现合理分工与协作的系统。
问题：作为一家教育组织，广医有哪些工作 和部门？
港大全球招聘新校长 应征者须符五 大准则 2012.3
新校长须符合五大准则，分别是： 具卓越学术成就及领导才能 诚实正直 全球性视野 展示管理能力 具有效的人际关系与沟通技巧
组织设计程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作 把个人工作 合为一体 分配权力
+ 工作活动的更有效流动
- 只适用于某些类别产品的生产
（5）顾客部门化
销售经理
零 售会计 经理 批 发会计 经理 政 府会计 经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题
混合部门化组织系统
总经理
市场营销 财务 人事 R&D
产品A 顾客D 生产 销售 财务
产品B 区域G 区域H 区域I
顾客E
顾客F
职务说明书
• 负责参与公司重大经济合同 的签约与谈判，草拟合同、 审查合同
岗位职责描述示例（职务说明书）
岗位名称： 所在单位： 上级领导： 主要目标： 岗位等级： 工作内容及职责 …… 授权： 标 …… 准
招聘要求： A． 个人特点 B． 学历和受教育情况 C． 工作经历 D． 专门才能 E． 其他要求
（3）职能职权：是高层管理者将一部分 直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。 如：人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者 职能职权扩大了参谋职权的概念，使 参谋人员能够有效地控制某些专门职能。 但职能职权的运用有可能损害直线职权 和出现： 如果你是该领导，你会如何处理这件事 情？
•练习：
1.某总经理把产品销售的责任委派给一位 市场经营的副总经理，由其负责所有地区 的经销办事处，但同时总经理又要求各地 区经销办事处的经理们直接向总会计师汇 报每天的销售数字，而总会计师也可以直 接向各经销办事处经理们下指令。总经理 的这种做法违反了什么原则? A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则
信息产品营 业本部部长
TCL股份重组后的组织架构——行政部门 架构及职能
行政总监
人力资源部
法律事务部
企业文化部
• 负责《上TCL》等报刊 的编写和公司网页的 及时更新 • 负责企业文化的塑造 • 负责总部网络系统的 建立、运转和维护
• 负责公司各职能部门员工 • 负责股份公司经济活动的法 及下属子公司高级管理人 律可行性研究、法律策划、 才的招聘、培训、考核等 草拟或者审查合同、章程 人事工作 • 负责代理公司及所属单位重 • 负责建立和完善与人力资 大经济、民事、行政等诉讼 源战略相配套的激励机制 与非诉讼活动
第一节 组织理论中的基本问题
组织职能 就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、 精干灵活、权责明确的职务结构体系，制定出相 应的制度、规则、流程，选配符合职务要求的工 作人员，以保证整个组织能够协调有序、高效率 地运转，并且能够根据组织内外环境的变化，及 时调整和更组织结构使之开展更为有效的活动。 对管理者的挑战：如何设计出一个组织结构，使 员工能卓有成效地开展工作。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务 P177 1、组织结构的含义 组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围、联系方式和分工协作关 系的整体框架，是组织得以持续运转， 完成经营管理任务的体制基础。 组织结构设计从职务分析开始。
2、组织结构设计的内容
依照经营任务的要求设臵工作岗位和管理职务， 由下而上地确定纵向的管理层次； 根据组织活动的特点和环境差异，划分横向管 理部门； 明确规定管理职位之间的权责义务关系，选择 合适的组织结构形态； 按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件、任职资格和素质能力要求。
一、合理分工与有效协作 （work specialization)
是将任务细分为若干步 骤，各个员工仅专门从 事某一部分的活动而不 是全部活动。
资料： 20世纪初，亨利•福特将劳动分工的 思想用于汽车装配作业，使福特厂的每一 个工人都只负责一项专门的、重复性的工 作。 通过将任务细分为若干狭小的、标准 化的工作，福特厂能在雇用熟练程度相对 较低的工人的情况下，以每隔10秒钟生产 1辆车的速度进行着汽车的装配生产。
二、影响组织结构设计的因素（权变因素） 1. 组织战略：开创、发展阶段 p181 组织结构应当服从战略 2. 外部环境： 形成机械式、有机式组织结构 3. 技术： 单件生产或小批量生产、大批量生产 4. 组织规模：小型、大型组织 大型组织比小型组织具有更高程度的专 门化、部门化和集权化，规则条例也更多
2.某公司随着经营规模的扩大，由总经理直管的 营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近， 公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一 些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从 管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原 因最大可能在于： A.营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。 B.总经理投入的管理时间不够，致使营销人员 产生了看法。 C.总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销 队伍实行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法 与营销人员实现有效的沟通。
TCL股份重组后的组织架构
技术中心 主任 总经理
管理委员会
总经办主 任 企业文化部 经理
行政总监
审计监察 室经理
财务副 总经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
投资管理 战略发展 部经理 部经理 会计核 投资管理主管 算主管 财务监控 主管 资产管理主管 资金管理主管 多元业务本 部部长
终端产品营 业本部部长
他们已经将过多的层次纷纷砍掉, 集中所有的 资源, 包括人力、物力、财力进行家用电器的 专业化生产, 最终形成决策、管理、执行三层 结构制, 实际上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反应能力。 现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从生 产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策 划、市场研究到供应等各个领域, 主要的决策 项目由总经理办公会议决定。
3.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏， 好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉 了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告 诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长， 公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的 窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次 出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问 题？ A. 组织层次太多 B. 总经理越级指挥 C. 各部门职责不清 D. 员工缺乏工作主动性
2、职权的类型 （1）直线职权：指挥、命令和监督下属 工作的权力。垂直指向的，是一种完整 的职权，即有权做出决策，进行指挥， 发布命令。形成直线指挥链。 （2）参谋职权：提供信息、咨询和建议， 扶持与协助直线主管工作的权力平行指 向的，是一种有限度的、不完整的职权， 即一种顾问性的或服务性的职权。也是 一种辅助性的职权。
扩大管理幅度的好处：
A 节约组织的经营管理成本。 B 促进授权，为中、下层管理人员提供了 较多发挥主动性的空间。 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道， 有助于提高管理效率。
管理幅度的影响因素：组织层级、工作能
力、工作条件与组织环境。
为什么将中间管理层砍掉?
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地。其以前组织结构从上到下包括集团 内的决策层和执行层、职能部门的管理 层和执行层, 还有各工厂的管理层和执行 层, 多至五到六层。 这样一种垂直分工、等级分明的金字塔 式的结构, 使企业大规模生产和管理低效 率之间的矛盾越来越突出 。
联想调整组织结构 以市场成熟度分割
联想集团宣布组织架构调整，成立成熟市场与 新兴市场两大业务集团，取代原本以地理位臵 划分的全球三大区，同时，联想集团还按照产 品结构划分为两个新的产品集团。
三、组织结构设计的一般原则 p182 1、因事设职，因职用人原则 2、有职有权，权责对等原则 3、统一指挥，精简机构原则 统一指挥(unity of command)原则是 指每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接报告工作。
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部 娱乐和设施事业部 物流设备 事业部 钢轨产品事业部
娱乐产品 事业部
工业设备 事业部
+ 能促进特定产品或服务的专门化经营
+ 经理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客
（4）过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理
集团还根据具体情况, 为 副总经理配备必要的助手。 这些助手学历高, 精力充 沛, 是公司第二梯队的人 才。 经过组织结构的变革, 克 服了原来政令多出、交叉 管理的状况, 显著地提高 了管理效率。
三、职权、职责与职权种类 p175 1、职权与职责 职权（authority):是指由组织制度正式 确定的，与一定管理职位相联的决策、 指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责(responsibility)：是指由组织制度 正式确定的，与职权相应的承担与完成 特定工作任务的责任与义务。 职责分为：执行职责和最终责任。授 权时应授予所授职权相等的执行责任， 但最终责任不能下授。
【掌握】 1．管理层次与管理幅度 2．组织结构的典型形式 3．有机式与机械式组织 4. 集权与分权 【熟悉】 1．组织部门化的几种形式 2．影响组织设计的权变因素 【了解】 1. 组织设计的原则 2. 组织结构变革的趋势