组织行为学-第三篇激励
组织行为学第三章PPT课件
2 动机
动机是指推动人们从事某种活动的 直接原因，它是人的行为内部的驱动力。
二者关系：需要是动机的源泉，基 础和始发点。动机是驱动人的行动的直 接动力。当需要具有明确和特定的目标 时，才能转化为动机。
8
三、行为
人们为实现某种目标所采取的直接行动 行为可分为
目标行为 直接从事实现某种目标的行为。 目标导向行为 为实现目标，准备过程中
33
某经理撰写的内容如下： 图中人为一家小企业的管理人员，
她想为公司赢得一份合同，她知道竞争将 十分激励，因为所有的大公司都在参与该 合同的竞标。她在想象要是她的公司赢得 了这笔金额巨大的合同，她该是多么快乐， 因为她已经想出了帮助公司多快好省地赢 得该合同的捷径，因而此刻她正感到踌躇 满志。 麦克利兰认为它显示了强烈的成就动机
产生更高一级的需要。只有未满足的需要才能影响人的行 为
B、人的需要有主导性，人的行为是由主导需要决定的。 人类典型的需要结构模式有五种
C、多数人的需求，符合上述序列层次，但少数人也存 在例外的特殊情况
15
需 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 成就需要 要 的 相 对 强 度
心理发展水平
16
需要层次理论与管理措施相关表
对美国工人需要结构变化的估计
需要种类 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要
1935 年百分比 35% 45% 10% 7% 3%
1995 年百分比 5% 15% 24% 30% 26%
18
中国企业员工需要的层次
需要的分类 需要的具体内容 综合得分率均值
位次
生理需要
工资奖金高
7．136
身体保健（医疗设备）、工作 时间（休息）、住宅设施、福 利设备 雇佣保证、退休金制度、健康 保险制度、意外保险制度
组织行为学-激励
概念激励(Motivate)什么是激励所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
这一定义包含以下几方面的内容：1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
因此，激励工作需要耐心。
赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。
企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
激励的基本原则1、目标结合原则在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2、物质激励和精神激励相结合的原则物质激励是基础，精神激励是根本。
在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
3、引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4、合理性原则激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。
要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。
5、明确性原则激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。
激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。
特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。
组织行为学习题答案作者丁敏第三章复习思考题答案
第三章复习思考题答案一、名词解释激励：是指管理者运用各种管理手段，利用人的需要的客观性和满足需要的规律性，激励刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。
优势动机：是指那种最强烈而又稳定的动机。
目标导向行为：目标导向行为是指为谋求实现目标而做准备的行为，也是指实现目标之前所做的筹备工作。
需要层次论：美国心理学家马斯洛（Abrahan H．Maslow）在1943年发表的《人类动机理论》（A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中首次提出了“需求层次论”。
在1954年他对这个理论作了进一步的发展和完善。
马斯洛的需要层次论在西方各国广为流传，近些年来，在我国的心理学界和管理理论界，也都产生了极大的影响。
成就需要理论：美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David．C．McClelland ）从20世纪40－50年代开始对人的需要和动机进行集中研究，并得出了一系列重要的研究结论。
麦克利兰将马斯洛和其他人的研究成果又向前推进了一步，他认为人的许多需要是非生理的，而是社会性的（称学习性需要）。
人的社会性需要不是先天的，而是得自于环境、经历和教育等。
激励力：是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
目标效价：是指预期成果在个人心目中的相对价值公平理论：公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams）于20世纪60年代中期在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。
该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对员工产生积极性的影响。
挫折理论：有关挫折行为研究的理论叫做挫折理论。
这类理论着重研究人受挫之后的心理状态和行为表现，目的是为了改造个体行为，使之有利于组织目标的实现。
换言之，研究挫折是为了个体将来更快更好地取得成就，因此，也可以将挫折理论视为成就理论的补充。
组织行为学激励案例3篇
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
第三章激励原理组织行为学
二、需要的结构
（一）从起源看需要的结构 1、天然需要 第一种是生理需要。 第二种是安全需要。 第三种是性需要。 第四种是内发性需要。
•第三章激励原理组织行为学
2、后天习得的需要
后天习得的需要一般分为三类 （1）物质需要：是人对衣、食、住、行等物品
的需要，以及对游戏、娱乐、学习、工作的工 具的需要。 （2）社会需要：是人对交往、友谊、尊重和爱 的需要。在组织中，它表现为人们对关系、领 导、支配、归属等的需要。 （3）精神需要：是指人对认识、学习、探索、 文化娱乐、审美等方面的需要。它是人类智慧 的根源和表现。
•第三章激励原理组织行为学
目标导向模式图
未满足的 需要与欲望
心理紧 张性
动机
目标 导向
目标 需要满足 行为 紧张消除
产生 新需要
反
馈
目标导向模式图
•第三章激励原理组织行为学
其次，良好的动机并不一定导致良好的结果； 好的结果并非都源于善意的动机。
•第三章激励原理组织行为学
本节内容小结
综上分析，可以看出，人的行为既受环境诱 因（刺激）的影响，同时还受个个自身因素 的影响。需要是行为的最初原动力，动机是 行为的直接驱动力，动机行为指向于一定的 目标。目标的达成、需要的满足是行为的动 力，也是行为停止的原因。
•第三章激励原理组织行为学
四、激励的过程
（一）了解需要 1、了解需要首先要了解职工的需要结构。 2、其次还要了解职工的需要态势。 3、还要正确地分析职工的需要。 4、不同的需要采取不同的解决策略。
•第三章激励原理组织行为学
（二）环境分析
影响职工需要、动机、行为和目标的环 境因素主要包括三个大的方面：
组织行为学论文三篇
组织行为学论文三篇第一篇：团队领导的重要性在日常工作中，团队领导被认为是组织行为学的一个关键概念。
在任何组织中，团队领导都有着至关重要的作用。
由于团队在工作中扮演着至关重要的角色，因此这并不奇怪。
团队领导者的作用是指导团队达到目标并给予他们所需的资源。
有效的团队领导者可以增加生产力、增加士气以及增加团队的凝聚力。
团队领导者需要具备良好的沟通和解决问题的技能。
他们应该能够准确地传达信息并解决组织中的问题。
通过与团队成员进行定期交流和讨论，有效的团队领导者可以了解组织中出现的问题，并及时做出反应。
这可以帮助团队领导者有效地管理问题，并以最有效的方式解决它们。
团队领导者还需要能够建立一个开放、友好和互相支持的工作环境。
通过扮演引导员和调解员的角色，团队领导者可以有效地增强组织中员工和成员之间的关系。
这可以帮助团队成员之间更好地合作，减少矛盾和冲突，并促进团队成员之间的沟通和互动。
此外，团队领导者还应该能够为团队成员提供必要的资源和支持，以帮助他们完成任务并实现目标。
在今天的组织中，有些团队领导者可能需要比其他领导者更多的挑战。
例如，当团队成员分别位于不同的地理位置时，或者当团队成员不在同一时间工作时，组织中的其他领导者可能会面临比团队领导者更难的挑战。
在这种情况下，团队领导者应该以一种既定的方式建立团队，并为团队成员提供足够的资源和支持，以完成任务并实现目标。
在任何组织中，团队领导者都是至关重要的。
他们能够建立一个支持性的工作环境，并提供必要的资源和支持，以帮助团队实现目标。
因此，组织应该努力培养和发展出优秀的团队领导者，以确保他们的团队能够在竞争激烈的市场中保持竞争力。
第二篇：有效的团队管理在组织行为学中，团队管理是一项至关重要的概念。
组织必须了解如何有效地管理团队，以确保能够在市场上获得成功。
这可以通过使用正确的管理技巧、建立一个必要的工作环境和设定清晰的目标来实现。
首先，团队管理者应该能够建立一个支持性工作环境。
组织行为学论文(激励)
组织行为学课程案例题目：激励机制的对于公司的意义和影响姓名：杨斌学号：SM11204299班级：MBA1105中文摘要:本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。
本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述,随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。
激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。
关键字:效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；英文摘要：ABSTRACTAuthor Yang Bin working in HuaXia Bank Hefei branchThis study is a comparative study of applying the theory of motivation to business management between state-owned enterprises and foreign-invest enterprises。
This study first researches the development and significance of motivation theory。
Then on the basic of this，a comparative study has been performed through analyzing how to apply the theory of organization behavior to business management between GE co-operation in germany and Legend group in china。
组织行为学综合练习(三)
组织行为学综合练习（三）第三章激励一、单项选择题1.B2.B3.A4.C5.C6.C7.H8.D9.B 10.A 11.B或A 12．A 13．C 14．C 15．C 16．B 17．D1．最早提出需要层次论的是（）。
A．梅奥 B．马斯洛 C．赫兹伯格 D．泰罗2．双因素理论的提出者是（）。
A．马斯洛B．赫兹伯格 C．麦克利兰 D．波特3．表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（）。
A．尊重需要 B．交往需要 C．安全需要 D．生理需要4．以下各项表述正确的是（）。
A．保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关B．保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作本身有关 C．保健因素通常与工作条件和工作环境有关，、而激励因素与工作内容和工作本身有关D．保健因素通常与工作内容和工作本身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关5．赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（）。
A．提供给员工更高的工作报酬B．加强对员工的监督和技制C．设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务D．创造良好的工作条件6．不仅提出需要层次的"满足一上升"趋势，而且也指出"挫折一倒退"趋势的理论是（）。
A．需要层次论 B．成就需要论 C．ERG理论 D．双因素理论7．麦克利兰的研究表明，对主管人员而言，比较强烈的需要是（）。
A．成就需要 B．权力需要 C．社交需要 D．安全需要8．以期望理论为基础的波特一劳勒模型表明：职务工作中的实际成绩（）。
A．主要取决于所作的努力B．主要取决于一个人做该项工作的能力（知识和技能）C．主要取决于一个人对所做工作的理解力（对目标、所要求的活动以及任务的其他要素的理解程度）D．在很大程度上受所作的努力的影响9．内容型激励理论包括（）。
A．期望理论、公平理论 B．需要层次论、双因素理论、激励需要理论 C．Ｘ理论、Y理论 D．挫折理论、归因理论、强化理论10．过程型激励理论包括（）。
组织行为学之激励
3．洛克的目标设置理论
（1）该理论的基本观点
①有目标比没有目标好；②具体、可操作、分 阶段性目标比空泛的号召性目标好；③有一定 难度的目标比随手可得的目标好；④能被人接 受的目标比不能接受的好。
（2）目标设置理论示意图
目标难度 目标具体性
员工的目标接受度
向目标努力
绩效
员工对目标的承诺
内在奖励 外在奖励
M＝V×E
M（ ）代表个人所受激发的程度；
V（）指个人对自己所要采取的行动将会达到 某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成 果或目标之有用性的主观估计；
E（）指某一特定行为将会导致预期成果（或 目标）的概率，即个人根据自己的经验对自己 所采取行为将会导致某种预期成果之可能性的 主观估计。
2．亚当斯的公平理论
2．在组织管理中的应用 我们不要以为设置了激励目标、采取了激励手 段，就一定能获得所需的行为和努力，并使员 工满意。一定要认识到， （1）对员工的激励是一个复杂的问题。 （2）任何一种激励模式都很难包容一切。 （3）必须根据现实问题的不断变化，灵活应 用各种激励理论，并高度重视激励理论的创新。
1．佛隆（弗罗姆的期望理论
佛隆在1964年首次提出了期望理论。
其基本观点是：人们只有在预期其行为有助于 达到某种目标的情况下，才会被充分地激励起 来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行 为。这种激发力量（M）的大小等于该目标对 人的效价(V)与人对能达到该目标的主观估计 （ E，即期望值）的乘积，即
③在组织中注重发现、培养、宣传有高成就需 要且获得成功的杰出员工并树为楷模。
④为避免员工想入非非，在激励他们成就需要 的时候，一定要引导他们脚踏实地的工作。
4．赫茨伯格的双因素理论
组织行为学第三章 PPT
双因素理论开创了激励的新观点 1.激励因素有六点：对工作的满足感；工作得到
认可和奖赏；工作本身的挑战性；工作职务上 的责任感；工作有发展前途；通过工作有发展 成长的机会 2.保健因素有：公司的政策与行政管理；技术监 督系统；与上级主管、同级、下级之间的人事 关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的 安全性等。 P96\97图5-6和5-7对双因素理论的深化理解
解释生存需要 解释相互关系需要 解释成长的需要 工作需要与工作成果关系图p95图5-4
ERG理论中的满足上升、挫折倒退图p95 图5-5
阿德佛需要理论与管理 重视高层次需要的满足 了解 不同人的需要 注意需要的转化
3.激励-保健因素理论（双因素 理论）
赫兹伯格1959年提出，打破以往大部分 人认为激发人的积极性靠外部条件而转 化为主要从内部、从工作本身出发调动 人的积极性。如：对于作教师的我来说， 是教师工作本身能够激发我的工作积极 性，而不是装潢豪华的教室或来自物质 的刺激。还有，很多人以工作为乐，以 办公室、实验室为家的“工作人”现象 是该理论的具体体现。
第三节 激励理论与分类 -内容型激励理论
激励人们行为的特殊因素及它们如何激 起或引发人的行为
自我实现需要 掌握需要的规律，培养人的高层需要 重视激励因素 高成就需要的人对一个企业和民族的发
展很有意义
内容型激励理论介绍
由马斯洛需求层次论、赫兹伯格双因素 理论、阿德佛ERG理论、麦克利兰成就 需要理论构成，内容型激励理论，是研 究需要该激励基础的理论，是被国外研 究的最多的组织行为学理论。
激励的一般过程模式：研究表明，激励过程是从个人 需要出发的。
P88图5-1激励的一般过程模式
李育辉组织行为学第三章读后感
李育辉组织行为学第三章读后感篇一李育辉组织行为学第三章读后感读了李育辉组织行为学的第三章，哎呀妈呀，我这小心脏可是被深深触动了！这一章里讲的那些个道理，真就像一道道闪电，劈开了我原本混沌的思维。
也许你会问，有这么夸张吗？嘿，还真就有！比如说，里面提到的团队合作那一块儿，我就想到了咱班上次搞的那个小组活动。
本来大家都信心满满，觉得这事儿简单得很，可一上手才发现，各种问题像雨后春笋一样冒出来。
有人光指挥不干活，有人埋头苦干不吭声，这局面，简直乱成了一锅粥！当时我就想，这不就是书中说的缺乏有效沟通和明确分工嘛！还有啊，关于领导风格的部分，我觉得特别有意思。
我就在想，我以后要是当领导，到底是该走严厉路线，还是亲民路线呢？可能严厉点能让人干活更有效率，但也许太严厉了会让人反感。
哎呀，这可真是个让人头疼的问题！不过呢，读这一章的时候，我也有点小困惑。
比如说，那些理论在实际生活中真能那么顺利地应用吗？也许在理想状态下可行，但现实中的人可复杂多了，哪能都按照书上说的来呢？但不管怎么说，这一章让我对组织行为有了新的认识，我觉得这一路读下来，真好！篇二李育辉组织行为学第三章读后感哇塞，读完李育辉组织行为学的第三章，我这脑袋里简直像开了一场热闹的派对！你知道吗？这一章里讲的东西，让我有种恍然大悟的感觉。
就像我一直在黑暗中摸索，突然有人给我点亮了一盏明灯。
比如说，讲到激励机制的时候，我就想起我自己。
有时候我努力学习，可能就是为了能得到老师的一句表扬，或者爸妈给的一点小奖励。
这不就是书中说的外部激励嘛！但反过来想想，我自己内心对知识的渴望，难道就不是一种内部激励吗？我觉得这还挺复杂的。
还有关于个体差异对工作的影响，这可太有感触了！我们班有的同学脑子转得快，作业一会儿就做完了；我呢，吭哧吭哧半天，还不一定能做好。
难道我就比他们差吗？也许不是，只是我们的特点不一样罢了。
不过，我也在想，书里说的这些是不是太绝对了？每个人都不一样，哪能一概而论呢？也许对这个人有用的方法，对那个人就不灵了。
组织行为学-第三篇激励
自我实 现需要 尊重需要
（社交） 爱与归属需要
安全需要
高层次需要不仅内容比低层次需要 生理需要 广泛，而且实现的难度增大，激励 力量增强。
需要层次理论（续）
人的心理是不断发展的，随着心理的发展，需要也发生 变化。 一个国家的人民各个需要层次的分布，和经济发展水平 直接相关。
安 全 社 交
需 要 的 相 对 强 度
尊 重
生 理
自 我 实 现
美国工人优势需要变化概况
需要种类 1935年 1995年 生理 安全 爱与归属 尊重 35% 40% 10% 7% 3% 5% 15% 24% 30% 26%
A
B C 心理的发展
自我实现
需要层次与管理措施相关表
需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施 1 ． 生 理 的 薪水、健康的工作环 身体保健 ( 医疗设备 ) 、工作时间 需要 境、各种福利 (休息)、住宅设施、福利设备
人类的需要本身就是激发动机的原 始驱动力，一个人如果没有什么需 要，也就没有什么动力与活力。
马斯洛(Maslow)的需要层次理论
人类的需要是由低级到高级以层次 形式出现的，不仅每一层次都包含 有众多需要，具有相当丰富的激励 作用，而且当某一层次的需要得到 相对满足时，其激发动机的作用随 之减弱或消失，此时上一层次的需 要则成为新的激励因素。因而，人 的基本需要是一种有相对优势的层 次结构。
需要和动机有密切的联系
需要是行为的原动力 动机是行为的直接原因 当人的需要具有某种特定的目标和实现 的可能时，才会转化为动机。 需要产生动机，动机引起行为。 动机与效果之间可能一致，也可能不一 致。
动机与行为的关系
组织行为学论文(激励)
组织行为学论文(激励)
激励是组织行为学中一个重要的主题。
它是指对员工行为产生积极影响的力量和因素。
激励的目的是激发员工的积极性，增强他们的工作热情，提高工作绩效。
在组织中，激励可以通过多种方式进行。
一种是金钱激励，即给予员工奖金、提成等形式的物质奖励。
这种激励方式可以在一定程度上激励员工的工作热情，但需要注意的是，过度的金钱激励可能会引起员工的压力和焦虑。
另一种激励方式是非金钱激励，包括提供培训机会、晋升机会、工作任务的广泛性等。
这种激励方式可以激发员工的工作热情、提高他们的自我价值感，从而提高工作绩效。
此外，组织文化和领导风格也是激励员工的重要因素。
有一个积极的组织文化和有效的领导风格可以激励员工更好地发挥自己的潜力，充分发挥他们的才能和能力。
最后，需要注意的是，不同的员工有不同的激励需求。
因此，组织应该根据员工的特点和需要制定个性化的激励方案，以达到最好的激励效果。
综上所述，激励是组织行为学中的一个重要主题，合理的激励方案可以提高员工的工作热情和绩效，为组织的发展做出贡献。
组织行为学第三章《激励》习题及答案
组织行为学第三章《激励》习题及答案第三章《激励》1.动机是一种主观状态，其表现的方式为（）。
A.激励B.目标C.需要D.行为E.欲望2.动机是在（）的基础上产生的。
A.需要B.感觉C.知觉D.性格E.态度3.组织行为学中，把饥饿、口渴、睡眠、性欲等这类动机称为（）。
A.原始性动机B.主导性动机C.辅助性动机D.社会性动机E.消极动机4.动机会由于良好的行为结果而加强，使该行为重复出现，这是动机的（）。
A.始发功能B.选择功能C.强化功能D.导向功能E.维持功能5.在现实生活中，有的人埋头工作是为了受表扬，留个好名声；有的人埋头工作是为了多拿点奖金；还有人为了多做贡献而埋头工作。
这些现象说明（）。
A.同一动机可以引起不同的行为B.同一行为可以出自不同的动机C.好的动机可以引起不合理的行为D.坏的动机可以引起不合理的行为E.坏的动机可能被外表积极的行为掩盖6.激励就是利用某种有效手段或方法调动人的（）的过程。
A.积极性B.主观性C.选择性D.创造性E.自利性7.（）是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。
A.激励原理B.激励机制C.激励方法D.激励效果E.激励政策8.下列哪项不属于影响工作满意度的因素（）。
A.工作本身B.公平薪酬和晋升政策C.上级管理D.同事关系E.员工需要9.与自我实现人假设观点不相符的是（）。
A.需要层次理论中自我实现的需要B.麦格雷戈的Y理论C.组织领导者应当满足职工归属、交往和友谊的需要D.在正常情况下，人们会主动承担责任,力求有所成就E.管理的重点是创造一个有利于人发挥潜能的工作环境10.依据归因理论，人们一般可作出的归因内容不包括（）。
A.努力程度B.能力大小C.工作环境和工作内容D.任务难度E.运气与机会11.假如把失败归因于工作（学习）任务重、难度大等（），则可能降低行为者的自信心、成就动机、努力程度和持续性。
A.波动的外因B.波动的内因C.可控的内因D.不稳定的外因E.稳定的外因12.影响人的动机结构和主导性动机变化的因素不包括（）。
组织行为学-激励
负强化
当某件不符合要求的行为有了 改变时，减少或消除施加于其身 的某种不愉快的刺激（批评、惩 罚等），从而使其改变后的行为 再现和增加。
4 强化理论
消退
情况一：对某种行为不予理睬，以表示 对该行为的轻视或否定，使其自然消退 情况二：对原来用正强化建立起来的， 认为是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
Ⅰ、员工做 了好事却受 到惩罚
Ⅱ、员工做 了坏事，却 没受到惩罚
Ⅲ、无功受禄
Ⅳ、对于好 的行为视而 不见
9 强化理论
Ⅰ.员工做了好事却受到惩罚
如果对于做的好的行为，给予惩罚，好的行为就不再 出现，甚至会变成相反的报复性行为
例：
“比慢现象”（鞭打快牛）
“比少现象”
“比傻现象”
“比差现象”
“袖手旁观”现象
强化行为的四种方式
正强化
惩罚
强化行为
负强化
消退
1 强化理论
四种强化方式
事件出现
希望的事件
不希望的事件
正强化
惩罚
行为更可能发生 行为更不可能发生
事件不出现
消退
负强化
行为更不可能发生 行为更可能发生
2 强化理论
正强化
用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖 励和肯定，使其重复出现和得到加强。
• 奖励
• 认可 • 赞美 • 增加地位
5 强化理论
惩罚
用强制、威胁性的结果， 来创造一个令人不愉快的痛苦 的环境，或取消现有的令人满 意的条件，以示对某一不符合 要求的行为的否定，从而消除 这种行为重复发生的可能性。
6 强化理论
员工做的好时
做的好时
组织行为学第三章 激励与激励理论
•区别内在激励和外在激励。内在激励是从工作本身 得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、责任感、 成就感等。这种满足能促进员工努力工作，积极进 取。外在激励是指外部的奖金或在工作以外获得的 间接满足，如劳保、工资等。这种满足只能产生少 量的激励作用。管理者若想持久而高效地激励员工， 必须注重工作本身对员工的激励。第一，改进员工 的工作内容，进行工作任务再设计，实行工作丰富 化，从而使员工能从工作中感到成就、责任和成长。 第二，对高层次的管理者来说，应简政放权，实施 目标管理，减少过程控制，扩大干部、员工的自主 权和工作范围，并敢于给予他们富有挑战性的工作 任务，使他们的聪明才智得到充分发挥。第三，对 员工的成就及时给予肯定、表扬，使他们感到自己 受重视和信任。
（２）ERG理论与需要层次理论的关系与区别 • ERG理论不强调人的需要的严格顺序。认为较低层 次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望； 但同时也认为多种需要作为激励因素可以同时存 在。 • ERG理论提出，人的需求出现挫折，会导致需求产 生倒退的现象。即如果高层次需要不能得到满足， 那么满足低层次需要的愿望会更强烈。
（2）关于需要层次理论的几点说明： • 五种需要层次并非并列关系，而是一个逐级发展的 过程。 • 人的需求，不同时期和环境，有所不同，需求具有 一定的主导性。当任何一种需要基本上得到满足后， 下一个需要就成为主导需要。 • 如果你要激励某个人，你需要知道他现在处于需要 层次的哪个水平上，然后去满足这些需要及更高层 次的需要。 • 生理需要和安全需要是低层次的需要；社会需要、 尊重需要和自我实现需要是较高层次的需要。较高 层次的需要从内部使人得到满足，较低层次的需要 从外部使人得到满足。
期望理论着眼于3种关系
1 2
组织奖励 3 个人目标
组织行为学——主编关培兰人大出版社
第一节 组织和组织行为
人的一生离不开组织，人会作为组 织的一员度过工作、生活的大部分时间 。组织与其成员共同为社会创造价值， 成员的行为方式及其绩效又会影响组织 的绩效。
一、组织与组织行为
组织及其性质：为了达到某个目标，按一定规 则建立起来，具有正式关系的人群集合体。（ 海尔目标：创造中国的世界名牌；正式关系：
系统处理，输出的是行为。
三、勒温的观点
借用物理学“磁场”概念，把人的过去、现在形 成的内在需求看成是内在的心理力场，把外界 环境因素看成是外在的心理力场。人的心理活 动是现实生活空间内在的心理力场和外在的心 理力场相互作用影响的结果。要测定人的心理 和行为，就必须了解完成这一行为的内在心理 力场和外在心理力场的情境因素。
群体动态分析方法（德国心理学家勒温 ，该方法叫“场”理论）
社会测量方法（维也纳的莫雷诺，创造“ 心理剧”的治疗方法）
第三节 组织行为学
概念：是行为科学在管理领域的应用，是综合运用各 种与人的行为有关的知识，研究一定组织中人的心理 和行为规律的科学。
意义：多学科为综合研究一定组织中的人的行为规律 ；涉及三个重要方面即个体、群体、组织；通过对组 织中人的行为的研究，做到了解自己，完善自己，了 解他人，理解他人，激励他人。
美国管理学家开卡茨在1955年出版的《 管理者的技能》中提出三大技能：
技术技能 人文技能：与人共事能力 观念技能：从内向外好于从外向内 不同层次的管理者有不同三大技能组合，
管理技能模型见p36图2-3所示。
管理者的角色功能
20世纪60年代后期，麻省理工学院的研 究生亨利.明茨伯格对5位高层经理进行 了一项精心研究，以确定这些管理者在 他们的工作中做些什么事情。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
猎人与猎狗的故事 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总 重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇. 于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段 时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害. 于是猎人又去问猎狗.猎狗 说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?"
奥格登 “警觉性试验”结论 ➢ A组为控制组，不施加任何激励，只告诉他们试验要求和方法； ➢ B组为奖惩组，对警觉的正确和错误给予奖励和惩罚，假如每看对一次，奖励一角，看错一次罚三角； ➢ C组为个人竞赛组，指出他们这个组的每个成员都是经过精心挑选出来的，被认为具有较强觉察能力，现在要试验哪一位的觉察力
❖ 包括三个因素： ➢ 通过某种诱因刺激引起行为 ➢ 行为导向某一目标 ➢ 行为得以保持和延续 ❖ 要点 ➢ 基础是对人的需要的了解和把握。 ➢ 涉及行为过程的控制和行为结果评价等全过程。 ❖ 分类：物质激励和精神激励
1 需要未满足： 不平衡的 内部情况
6 重新评价 和估计需要
7 满足
激励的一般过程模式 2 寻求和选择 满足需要的战略
5 激励 奖励和惩罚
3 面向目标 的行为和绩效
4 绩效评价
图7-1 激励的一般过程模式
激励的作用
❖ 激励是管理最关键和最困难的职能。 ❖ 激励在调动内在潜力去实现组织目标过程中发挥着重要作用。
通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。 通过激励可以使在职员工更充分地发挥才能，提高和保持工作的绩效。 通过激励还可以进一步激发在职员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
最强； ➢ D组为集体竞赛组，告诉本组要与另一组比赛，看哪个组成绩好。
组别 A B C D
施加的条件 不施加任何措施 奖惩结合 个人竞赛 集体竞赛
误差次数 24 11 8 14
名次 4 要 需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是客观需求的反映。 ➢ 动机 动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 ➢ 目标目标是动机激发过程中的终端，可解释为能满足需要和减弱动机的事物。 ➢ 回顾：行为是指人受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。
猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后, 即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头. 猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于 有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几 根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?"于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了...
激励的必要性研究
❖ 哈佛大学教授威廉·詹姆斯在一次员工激励调查中发现,按时计酬的员工只发挥20%-30%的能力就可以正常发挥工作水准和到 达状态,如果给予充分的激励,那么他们的能力就可以发挥至80%-90%。
❖ 心理学家奥格登曾于1963年做过一个“警觉性试验” 。在选定人数相等的4个组中间进行，方法是调节某一选定光源的发光 强度，记录试验者辨别光照强度变化的感觉，从而测定其警觉性。
❖ 激励是组织行为学的关键问题。激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方向行 动。
❖ 定义：激发、指引和维持一种驱动力的一种过程。这种驱动力驱动员工为特定的目标努力的行为。
激励的含义
❖ 激励包括奖励与惩罚。 ❖ 激励的目的是调动人的积极性。 ❖ 积极性是指人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。 ❖ 需要是积极性的本源。 ❖ 认识是积极性的导向器和调节器。 ❖ 环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。
激励过程中需要考虑的三个问题
❖ 激发人们动机的需求是什么以及需求如何激发人的动机 ❖ 激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为，其实也就是动机对行为的影响的问题。 ❖ 怎样引导人们向目标前进，改掉错误的、消极的行为、强化准确的行为。
未满足需求
需求、动机、行为、目标之间的关系
报酬
动机
行为
组织目标实现 个人需求满足
激励的基本模式
引 起
未满足需 要（人的 内在需要 和外在刺 激引起）
产 生 动机
生理心理 紧张
达 到 行为
寻找解 未 除紧张 达
到
得 到 目
标受 到
产 生
满足需要 紧张解除
新的需要
采 取 挫折
更 紧张 采
取
积极行为 消极行为
第三篇 激励
主要内容
➢ 激励与激励模式 ➢ 激励理论 ➢ 激励在实践中的应用
猎人与猎狗的故事
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说"你们两个之间小的反 而跑得快得多。"猎狗回答说："你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！"
激励与激励模式
❖ 如何让人做事并且将事情做好呢？
不会
会（能力）
培训
不明
明（信息）
沟通
不愿
愿（动机）
激励
做：被动消极（不得不做） 不做
主动积极（尽心尽力） 激励
激励的概念与作用
❖ 激励作为心理学术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是利用某种外部诱因调动人的积 极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。
这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子. 于是,猎人又买来几条猎狗,凡是 能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头, 捉不到的就没有饭吃. 这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现 了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍 门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.