图解项目管理课件
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【经典最全项目管理PPT】PMBOK图解项目管理
项目与 项目经理
人事 管理 制度
基础设施
政治氛围
商业 数据库
练习题
当制定项目章程时,每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括 下面的各项,除了_________
A.公司信誉 B.人员管理程序,包括培训记录 C.现有设施和固定设备 D.项目干系人风险容忍度
第二章 项目生命期与组织
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力(沟通 激励 谈判 处事 处世) 环境理解能力(观察、分析、思索) 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观(生活的意义 ) 人生观(使命)
做 人
优秀的项目经理如何培养
项目组合 经理
卖方/ 业务伙伴
项目 管理办公室
客户/用户
项目
练习题
下列哪项总是项目干系人?
A. 一个不希望项目完成的人 B. 将使用项目产品的装配线上的工人 C. 工程设计部门的职能经理 D.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人
谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持?
A、项目经理 B、高级管理层
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动,这样,项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低,逐步增加在项目结束前迅速下降
产品与项目生命期关系
范围 Scope
进度 Time
成本 Cost
质量 Quality
项目管理环境
图解项目管理2019版下
• 质量规划 • 质量审计 • 过程分析
• 批准的变更请求 • 质量控制测量
• 质量控制工具与 技术
• 实施的变更请求
• 实施的纠正行动
• 实施的缺陷补救
过程边界:依据,成果, • 实施的预防措施 负责人
过程配置:过程流程图, 接口,界面分析
过程测量指标:对过程 进行控制 绩效改进目标 :指导 过程改进
精度
选项决策提供成 -25%~+75%
本估算
-50%~+100%
预算估算
设计阶段
将资金拨入预算 -10%~+25% 计划
确定性估算
项目实施前 为采购提供详情, -5%~+10% 估算实际成本
吴永达
7.2 成本预算
依据
• 项目范围说明书 • 工作分解结构 • WBS字典 • 活动成本估算 • 活动成本估算支持信
吴永达
成果
• 请求的变更 • 推荐的纠正行动 • 组织过程资产(更新) • 项目管理计划(更新)
定义:系统的独立审查, 确定项目活动是否符合 组织政策、过程 目的:识别无效过程, 降低成本 执行:由第三方或内部 受过培训的人,定期或 随机进行
8.3 质量控制
依据
• 质量管理计划 • 质量标准 • 质量检查单 • 组织过程资产 • 工作绩效信息 • 批准的变更请求 • 可交付成果
2 了解报名要 求
6 开始学习
3 准备报名材 料
5 选择培训机 构
取消
NO
4是 否符 合报 名要
求
YES
8 成为PMP
吴永达
帕累托图
200
误
点
发 生
160
次
数
建筑工程项目管理知识全面图解(图文丰富、练习题)ppt课件
A.不适合,因为这个项目需要的结果是持续的 B.不适合要建造的产品 C.认为项目团队将比本项目要长寿 D.不适合,因为这个项目不是在短期内就可以完成的
5
项目和运营
项目Project
工作性质:独特,创新 工作环境:开放,风险 管理组织:临时,变化 目 的:结束项目
运营 Operational Work
A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型
33
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突,原因是:界限不清和项目与职能目标不同
34
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
9
项目管理环境
项目组合管理 (Portfolios)
承办奥运会
项目集(Programs)
奥运体育馆建设
项目(Project)
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
游泳馆建设 游泳池建造
10
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
11
练习题
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
37
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵 强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有
有限
小~中等 中等~高 高到全权
5
项目和运营
项目Project
工作性质:独特,创新 工作环境:开放,风险 管理组织:临时,变化 目 的:结束项目
运营 Operational Work
A.集中办公 B.项目型 C.矩阵 D.职能型
33
矩阵型
总裁
项目经理的经理
职能经理A
职能经理B
项目经理A 项目经理B 项目经理C
职员 职员 职员
职员 职员 职员
矩阵型组织存在最多的冲突,原因是:界限不清和项目与职能目标不同
34
项目型
总裁
项目经理A
项目经理B
职员
职员
职员
职员
职员
职员
虚线框表示参与项目活动的职员
运营 职能经理 部门 持续不断 重复性 维持运营 效率
9
项目管理环境
项目组合管理 (Portfolios)
承办奥运会
项目集(Programs)
奥运体育馆建设
项目(Project)
羽毛球馆建设
项目
子项目 子项目 子项目
游泳馆建设 游泳池建造
10
什么是项目管理
思想 流程 工具与方法 体系与模板
11
练习题
虚线框表示参与项目活动的职员
项目协调
职能经理 职员 职员 职员
37
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵 强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有
有限
小~中等 中等~高 高到全权
图解项目管理
图解项目管理
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达,PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质:独特,创新 工作环境:开放,风险 管理组织:临时,变化 目 的:结束项目
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团结信赖
运营
工作性质:常规,重复 工作环境:封闭,确定 管理组织:稳定,持久 目 的: 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产(更新) 最终产品、服务、成果
团结 信赖 创造 挑战
精品文档
第一章 引论
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团结信赖
吴永达,PMP
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目特点
临时性 独特性 渐进明细
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目和运营
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项目
工作性质:独特,创新 工作环境:开放,风险 管理组织:临时,变化 目 的:结束项目
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团结信赖
运营
工作性质:常规,重复 工作环境:封闭,确定 管理组织:稳定,持久 目 的: 维持经营
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目制约要素
范围 精品文档
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质量
进度 团结信赖
成本
吴永达 团结 信赖 创造 挑战
项目管理知识领域
项目管理
4.项目集成管理
4.1 制定项目章程
4.精2 制品定文初档步范围说明书欢迎下载职能型Fra bibliotek弱矩阵
矩阵型 平衡矩阵
强矩阵
项目型
项目经理权力 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
资源可利用率 很小或没有 有限
小~中等 中等~高 高到全权
谁控制 项目预算
项目经理 的头衔
项目管理 资源投入
职能经理 职能经理
混合
项目经理 项目经理
促进者/协调 促进者/协
者
调者
项目经理
项目经理 项目经理
人力资源库 事业环境因素
方针、程序、标准
和原则的制定过程
组织过程资产
历史信息 吸取的教训
客户
组织过程资产(更新) 最终产品、服务、成果
图解项目管理2019版V1下
工具与技术
1. 挣值管理 2. 预测 3. 完工尚需绩效指
数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件
成果
1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产(更新) 4. 变更请求 5. 项目管理计划(更新) 6. 项目文件(更新)
吴永达
如何监控项目成本
月份 成本基准
实际成本(累计)
7.2 制定预算
吴永达
7.2 制定预算
依据
1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产
工具与技术
1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡
成果
1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件(更新)
项目经理可以控制的
直接、可变
项目经理不能直接控制 间接、固定、其他
因为选择另一个机会而放 为了选择A,放弃B,B的 弃的机会原来可以获得的 收益就是A的机会成本 收益
以前花出去的费用,在确 当项目最终可研结果是取
定是否继续做项目时不需 消项目时,那么该项目可
要考虑
研费用就属于沉没成本
项目本身可以运用的所有 资金 吴永达
吴永达
EVM实现值分析
您正在负责一个项目,这个项目有3个工作包,原计划到今天完成2个 工作包,这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了 1个工作包,实际花费了2000元,请问这个项目的PV、EV、AC是多少?
PV=2000;EV=1000;AC=2000
每花费1元,干了计划花多少的活?EV/AC 已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少? EV/PV
项目管理常用图表(共17张PPT)
•工176作分解:
8
10
前导图(PDM):一种用方框(或节点)表示计划活动的进度网络图绘制技术。
活8 动之间的1依0将赖(项逻目辑)按关系其举例内在的结构分解成相对独立的、内容单一的、易于管理和控
最迟必须开始时间(LS)、最迟必须完成时间(LF)。
18 制2的3 工作单元,从而能更为准确地确定这些单元的成本、进度以及质量要求。
9
• 现在假设有一个项目包括七项活动,分别记为A、B、C、D、E、F、G,它们的排序
及历时估算结果如下表所示。
注意表中的依赖关系可能不是“硬
性的”
活动代 号
A
B
C
D
E
F
G
活动历
• 该项目网络图绘制如下
时(天 3 2 7 4 8 6 5
)
B2
E8
紧前活A 动
3无
CA 7 A
D4
AF 6BC GCD5 EF
4
项目范围管理
•项目范围:
ES
EF
项8 目管理1即2在为特定实的现约项束条目件目下,标在必项目须的完各项成活的动中全,部综合工运作用。多学科的知识、技能、工具、技术,有效地实现项目目标。
现在假设有一个项目包括七项活动,分别记为A、B、C、D、E、F、G,它们的排序及历时估算结果如下表所示。
3 10
17
项目管理常用图表简介
1
工作分解结构图 项目网络图 甘特图
2
项目管理简述
•项目的概念: 项目是指在一定的资源约束条件下,为创造某种独特产品或服务所做的一次性努
力。 •项目的特点:
1. 一次性,即项目是临时的一次性的任务(不同于日常的重复性的活动)。 2. 独特性,即每个项目都有自己特定的、明确的目标,以及特定的环境因
PMP_PMBOK图解项目管理(PPT版)
管理追求
效果
效率
吴永达
什么是项目管理
思想
流程
工具与方法
体系与模板
吴永达
练习题
在持续运营中应用的项目管理技术称做:____________
A.项目组合管理 B.按项目管理 C.目标化管理 D.例外管理
吴永达
目标的SMART
具体 量化
合理/可实现
远近结合相关
有时间限制
吴永达
练习题
下列哪个不是项目生命期的特点?
A.风险和不确定性在项目开始最高 B.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动,这样,项 目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来 D.成本和资源投入层次在项目开始低,逐步增加在项目结束前迅速下降
吴永达
产品与项目生命期关系
可研
研发
生产
运营
升级/淘汰
开始阶段
中间阶段
结束阶段
开始阶段阶段
吴永达
练习题
你是软件项目的项目经理,该项目职责是为财务部门开发个软件工具。 项目一旦完成,维护产品:
A.不是项目生命期的一部分 B.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品 C.是否包括在项目生命期依赖于管理层 D.将变成其它项目
建筑行业
产品 研发 HR 项目
生产经营行业
市场 营销 信息 技术
咨询培训行业
大型 活动 咨询 项目
做 事
项目管理PMBOK 能力(沟通 激励 谈判 处事 处世) 环境理解能力(观察、分析、思索) 想象力 决策能力 性格 思想 态度 习惯 价值观(生活的意义 ) 人生观(使命)
项目管理PPT课件第一章项目管理概念
04
项目组织结构与团队建设
常见项目组织结构类型
职能型组织
按职能划分部门,如工程部、市 场部等,项目成员归属各自职能
部门,项目经理负责协调。
项目型组织
项目成员全职为项目工作,项目经 理对项目拥有完全的控制权,项目 结束后团队解散。
矩阵型组织
兼具职能型和项目型特点,项目成 员同时属于职能部门和项目组,项 目经理与职能部门经理共同管理。
获取干系人支持并达成共识
识别干系人
在项目启动阶段,识别项目的干系人,包括项目发起人、团队成 员、客户、供应商和其他利益相关者等。
沟通并获取支持
与干系人进行有效沟通,解释项目目标和计划,获取他们的支持和 承诺,确保项目的顺利进行。
达成共识
通过与干系人的沟通和协商,达成共识,明确各自的责任和期望, 建立互信和合作关系,为项目的成功实施奠定基础。
资源使用效率。
提升团队协作效率
项目管理强调团队协作和沟通 ,可以提升团队协作效率,减
少沟通成本。
增强组织竞争力
通过成功的项目管理,可以增 强组织的竞争力,提高市场地
位。
02
项目管理知识体系
PMBOK核心内容
项目管理框架
PMBOK提供了全面的项目管理框架,包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶 段。
项目管理过程组
规划过程组
制定项目管理计划、明确项目 资源需求、进行风险识别和分 析等。
监控过程组
监控项目进度、成本和质量, 识别并应对风险,进行变更管 理等。
启动过程组
确定项目目标、明确项目范围、 制定项目章程等。
执行过程组
组织资源、开展项目工作、管 理项目团队等。
收尾过程组
图解项目管理版V上
收尾过程组
项目整体管理
4.6 结束项目 或阶段
项目采购管理
12.4 结束采购
环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分,该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。
编辑ppt
第四章 项目整体管理
吴永达,PMP
编辑ppt
4.1 制定项目章程
输入
工具与技术
1. 项目工作说明书 2. 商业论证 3. 合同 4. 事业环境因素 5. 组织过程资产
收尾过程组
4.6 结束项目或 阶段
6.6控制进度
7.3控制成本
8.2 实施质量保证
9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队
8.3 实施质量控制
10.3 发布信息
10.5报告绩效
10.4 管理干系人期望
11.6监控风险
12.2 实施采购
12.3 管理采购
12.4 结束采购
项目边界
重要的计划范围变更 特定项目的目标
Major program scope changes
共享的组织资源
分配到项目的资源
整体风险、机会、项目 具体工作包范围、进度、
之间关系
成本和质量
汇报内容
从整体角度考虑对项目 具体项目的绩效、项目
的看法
信息
编辑ppt
项目管理与运营管理
运
项
营
目
管
管
理
理
编辑ppt
项目经理
编辑ppt
项目组织结构
组织结构 项目特点
职能型
项目经理权力 很小或没有
弱矩阵
矩阵型
平衡矩阵
强矩阵
项目型
有限
小~中等 中等~高 高到全权
相关主题
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吴永达
如何监控项目成本
月份 成本基准
实际成本(累计)
1 100 100
2 200 200
3 300
4 400
5 500
备注
项目进度如何? 项目成本如何? 根据这个状况,项目预计总成本是多少? 从现在到项目结束还需要多少?
吴永达
如何监控项目成本
月份 成本基准
实际成本(累计) 实际完成工作预算值
资产折旧与税收
名称
双倍余额递 减法 (Double declining balance)
直线法、平 均年限法 (Straight line)
年数总和法 (Sum of the years digit)
特点
公式
对税收影响
不考虑固定资产 残值,最快
年折旧率=2/预计折旧年限 ×100%
月折旧率=年折旧率÷12
第5月
第6月
20 20 3
150,000 850,000
100,000 950,000
吴永达
成本基准
700
600
500
400
300
200
100
0
一月
二月
三月
四月
五月
六月
成本预算
吴永达
成本基准
1600 1400 1200 1000
800 600 400 200
0
1450 1350
1100
500
250 100
1 100 100 50
2 200 200 100
3 300
4 400
5 500
备注 PV AC EV
项目进度如何?
本来应该完成200的工作,实际完成了100的工作,代表进度落后
项目成本如何?
本来完成这些工作计划花费100,实际却花了200元,代表成本超支
成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV
吴永达
EVM实现值分析
PV(Planned Value=BCWS),完成计划工作量的预算值; BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled 从哪里来的?WBS、甘特图、成本基准(基线)
项目经理可以控制的
直接、可变
项目经理不能直接控制 间接、固定、其他
因为选择另一个机会而放 为了选择A,放弃B,B的 弃的机会原来可以获得的 收益就是A的机会成本 收益
以前花出去的费用,在确 当项目最终可研结果是取
定是否继续做项目时不需 消项目时,那么该项目可
要考虑
研费用就属于沉没成本
项目本身可以运用的所有 资金 吴永达
7.2 制定预算
吴永达
7.2 制定预算
依据
1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 范围基准 4. 项目进度计划 5. 资源日历 6. 合同 7. 组织过程资产
工具与技术
1. 成本汇总 2. 储备分析 3. 专家判断 4. 历史关系 5. 资金限制平衡
成果
1. 成本绩效基准 2. 项目资金需求 3. 项目文件(更新)
一月 二月 三月
四月
五月
六月
累计成本
吴永达
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.2 组建团队
12.2 实施采购
资源日历 合同
企业/组织
组织过程资产
项目成本管理
7.1 估算成本
活动成本估算 估算依据
项目文件
7.2 制定预算
项目文件(更新) 成本绩效基准
项目资金需求
7.3 控制成本
吴永达
成本预算构成
ID 8 7 6 5 4 3 2 1
组成部分 成本预算 管理储备 成本基线 应急储备 项目总成本 控制帐户 工作包
活动
说明 = Σ(3)+5+7
= Σ(3)+5
= Σ(3) = Σ(2) =Σ(1)
吴永达
成本预算切段分配
NO
任务/日期
1 技术论证
2 招聘员工
3 员工培训
4 软件开发
12.1 规划采购
8.1 质量规划
4.2 制定项目 管理计划
吴永达
7.3 控制成本
依据
1. 项目管理计划 2. 项目资金需求 3. 工作绩效信息 4. 组织过程资产
工具与技术
1. 挣值管理 2. 预测 3. 完工尚需绩效指
数 4. 绩效审查 5. 偏差分析 6. 项目管理软件
成果
1. 工作绩效测量结果 2. 成本预测 3. 组织过程资产(更新) 4. 变更请求 5. 项目管理计划(更新) 6. 项目文件(更新)
图解项目管理
2009-4-30
吴永达
第七章 项目成本管理
吴永达,PMP
吴永达
成本类别
名称 直接成本 间接成本 固定成本 可变成本 可控成本 不可控成本 机会成本
沉没成本
运营资本
含义
举例
可以从项目上找到直接出 技术人员工资 处
多个项目分摊
水费、房租、管理费用
不会随着产品生产数量而 计算机 增加
随着生产产品的数量增加 原材料 而增加
净额乘以一个逐 月折旧率=年折旧率÷12
年递减的分数计
月折旧额=(固定资产原值—
算每年的折旧额, 预计残值)×月折旧率
居中
吴永达
7.1估算成本
依据
1. 范围基准 2. 项目进度计划 3. 人力资源计划 4. 风险登记册 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产
工具与技术
1. 专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算 4. 自下而上估算 5. 三点估算 6. 储备分析 7. 质量成本 8. 项目管理估算软件 9. 卖方投标分析
月折旧额=固定资产账面净值 ×月折旧率
享受税收优惠 多
每期折旧额均是 等额的,最慢
年折旧率=(1—预计净产残值 率)/规定的折旧年限×100%
月折旧率=年折旧率÷12
月折旧额=固定资产原值×月 折旧率
享受税收优惠 少
将固定资产的原 年折旧率=尚可使用年限/预计使
值减去残值后的 用年限的年数总和×100%
成果
1. 活动成本估算 2. 估算依据 3. 项目文件(更新)
吴永达
成本估算等级
估算类型
初步估算(量级估 算)ROM
何时做 可行性研究
目的
选项决策提供成本 估算
精度
-25%~+75% -50%~+100%
预算估算
设计阶段
将资金拨入预算计 划
-10%~+25% -10%+15%
确定性估算
项目实施前
为采购提供详情, 估算实际成本
5 加工样品
6 模拟测试
7 制作模型
8 申报检验
9 通过检验
10 委托加工
11 试点安装
12 试点验收
成本预算
累计预算
第1月
第2月
10
20 30
40
30
第3月
10 20
3
250,000 250,000
150,000 400,000
200,000 600,000
第4月
30
100,000 700,000
-5%~+10%
吴永达
5.3 创建WBS
范围基准
6.5 制定进度表
项目进度计划
9.1 制定项目 人力资源计划
人力资源计划
11.2 识别风险
风险登记册
活动成本估算
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
项目成本管理
项目文件
7.1 估算成本
项目文件(更新) 活动成本估算
12.1 规划采购
活动成本估算 估算依据