中海地产案例研究
房地产企业营销策略分析——以中海集团为例
房地产企业营销策略分析——以中海集团为例目录第一章引言 (1)第二章营销策略的理论基础 (2)2.1房地产市场营销 (2)2.1.1房地产市场营销的概念 (2)2.1.2房地产市场营销的特点 (2)2.2营销理论介绍 (2)2.2.1营销战略规划 (2)2.2.2目标市场选择与市场定位 (7)2.2.3市场营销组合综述 (8)2.3房地产营销策略 (8)2.3.1房地产市场营销的概念 (8)2.3.2房地产具体营销策略 (8)第三章中海集团营销策略分析 (12)3.1中海集团简介 (12)3.2现有营销策略的分析 (12)3.3现有营销策略存在的问题 (13)3.3.1频繁出现功力性营销的弊端 (13)3.3.2深层挖掘客户需求不够 (14)第四章完善中海集团房地产营销策略的选择 (15)4.1 原有4P营销策略的进化 (15)4.1.1 4P到6P的发展 (15)4.1.2 6P到10P的发展 (15)4.2大力推广4C、4R、4V营销策略的应用 (15)4.2.1 4C营销策略的应用 (15)4.2.2 4R营销策略的应用 (15)4.2.3 4V营销策略的应用 (17)结束语 (18)谢辞 (19)参考文献 (20)第一章引言随着我国房地产业的发展、国内大型房地产公司的日益扩张以及跨国企业的不断进入，房地产市场竞争日趋激烈，房地产市场营销已经成为房地产企业最为重视的主要经营管理环节。
本论文紧密结合我国房地产市场营销发展状况和未来发展趋势，把市场营销学的基础理论与房地产产品和房地产市场的特点进行有机结合，以中海集团为例具体系统地介绍了房地产市场营销的基础工作、房地产企业市场营销战略布局、营销策略运用及创新的方法和技巧。
第二章营销策略的理论基础2.1房地产市场营销2.1.1房地产市场营销的概念房地产市场营销是房地产企业依据市场营销的基本理论和方法，从房地产品和房地产市场的特点出发，以房地产商品为交易对象，以了解、满足和创造顾客需要为中心，以实现企业目标为目的，对企业全部经营活动所进行的运作和管理过程。
【销售】中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享
中海地产兰州公司拓客体系搭建及实战案例分享二0一五年十二月前言进入21世纪以来，国内的房地产市场日趋火爆，创造出了一个又一个的财富奇迹，在很多地区，房地产业甚至成为当地经济发展的支柱，面对这种激烈的市场竞争，成功的营销手段似乎成了买房的第一道门槛，各大开发商大招使尽，各种营销手段百花齐放，这时，“拓客”它作为一种新的营销手段就应用而生。
正如我们所知，房地产市场瞬息万变，竞争加剧，“购房送家电”、“交一万抵三万”、“首付分期”等传统的坐销模式已经开始无法满足当下的销售任务，尤其是在当前经济坏境低迷的情况下，把销售完成依赖于策划，只单靠策划的影响就达到良好的销售目的已不太现实。
中海•兰州分公司在面对这种市场压力下，积极打破传统的销售模式，开创了“拓客”这一种新的营销途径，俗语说得好，与其坐以待毙，不如主动出击，只有迈出双腿去寻找、挖掘客户，就有成功的可能。
兰州公司在过去的一年当中，摸索和探索出了一劳永逸带客的“中介带仿”、汇集高购买人群的“甘肃百强企业交流”、满城尽带中海红的“区域派单”以及低成本，高销售的“企业团队陌拜”等新的拓客模式，为销售打开了渠道。
在拓客这一新的营销手段实行中，兰州分公司2015年上半年拓客渠道预计完成2.7亿销售额，在６月28日的第三期开盘中，销售的套数336套，销售额达到2亿，销售额在兰州房地产业中居榜首的位置。
2015年下半年拓客渠道预计达到2.4亿销售额，在11月21日的第四期开盘中，开盘当天就吸引了500组客户前来认购，短短几个小时劲销300余套，揽金2亿多，再次谱写了兰州楼市新的销售神话。
拓客这种新的营销手段，实现了人与人之间无距离的交流与传播，它不像广告那样死板生硬，仅仅通过开发商单方面的广告进行宣传，而是通过主动出击、正确和灵活的把握客户的内心和所需，使客户能全方位清楚的了解信息。
拓客这种促销途径它不仅能让客户感觉到信源的真实可信，也同样能把握住潜在客户的内心，增加销售的动力源，实现销售的目标，为公司带来高质量客源，创造出更加出色的业绩。
信息化推动房地产企业管理进步——中海地产信息化案例分析
信息化推动房地产企业管理进步——中海地产信息化案例分
析
佚名
【期刊名称】《住宅产业》
【年(卷),期】2007(000)005
【摘要】“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成长于香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。
截至2006年底，中海地产在内地已完成和计划投入的房地产投资额达人民币964亿元，开发总量超过2250万平方米，目前在内地拥有土地储备面积超过1800万平方米。
2004年至2006年，中海地产连续3年被国内权威机构评为中国房地产行业领导公司品牌第一名。
【总页数】2页(P103-104)
【正文语种】中文
【中图分类】F299.233
【相关文献】
1.利用信息化手段推动企业管理变革提高企业核心竞争力——太仓港协鑫发电有限公司高效快速实施信息化 [J],
2.C5石油树脂统计信息化建设对企业管理与技术进步的作用 [J], 邬柏儿
3.以企业信息化建设带动企业管理的进步 [J], 丁宏
4.金融信息化进步与展望专题系列报道之奠定架构基础推动业务发展广东发展银行信息化建设情况与发展展望 [J], 林茵
5.加快会计信息化建设推动企业管理信息化 [J], 程昔武;凌云
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中海地产相关发展管控典型的案例研究
目录
• 中海地产概况 • 中海地产发展管控案例一：城市综合体项目 • 中海地产发展管控案例二：绿色建筑项目 • 中海地产发展管控案例三：产业园区项目 • 中海地产发展管控案例四：商业地产项目 • 中海地产发展管控案例五：住宅地产项目
01
中海地产概况
公司背景与历史
谢谢观看
项目背景
随着环保意识的提高，中海地产致力于推动绿色建筑 的发展，减少对环境的影响。
项目目标
建设节能、环保、可持续的绿色建控策略
节能设计
采用先进的节能技术和材料，降低建筑能耗， 减少能源浪费。
绿色施工
推行绿色施工管理，减少施工过程中的噪音、 尘土和废弃物排放。
环保材料
市综合体。
发展管控策略
土地获取与规划
通过与政府合作，获取核心地块，制定详细 规划，确保项目符合城市发展需求。
资金筹措
通过银行贷款、股权融资等多种方式筹措资 金，确保项目顺利进行。
设计与施工
采用国际知名设计团队，引进先进施工工艺 和材料，确保项目品质。
营销与销售
制定针对性营销策略，加强品牌推广，提高 项目知名度和美誉度。
注重环境保护和可持续发展，合理利用资 源，推动绿色建筑和节能减排技术的应用 。
实施效果与经验教训
实施效果
项目基础设施建设顺利完成，招商工作取得显著成果，已吸引多家知名企业和创新团队入驻，产业园 区初具规模，对当地经济发展起到了积极的推动作用。
经验教训
在项目实施过程中，应更加注重与政府、行业协会等各方合作，加强信息沟通和资源整合；同时，要 关注市场需求变化和企业发展需求，不断完善和优化发展管控策略。
合作伙伴选择
重庆江北嘴寰宇天下中海地产九龙仓项目案例分析46页
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规划优势：缔造重庆天际线 本项目地块地处长江西岸，共包含七宗居住用地，基地现状为山地地形，呈三角形，地块标高自西向东逐渐升高降低，地块内部包含三纵一横四条城市道路。为充分利用地形，营造层次丰富的建筑空间效果，并增加住宅产品的多样性，同时尽量减小对后排高层的遮挡，使江景住宅户数最大化，本项目在规划设计中，加强城市空间的开敞性，满足“显山露水”的基本规划原则。自西向东按梯级分别布置超高层住宅、高层住宅、小高层住宅和低层住宅。 项目南面与科技馆公园相连，为尽量利用此地缘优势，使公园和住宅相得益彰，成为江北区一大亮点，本项目采用与自然有机融合的设计手法，流线型的空间布局方式将公园的园林景观视线引入住宅区内，并在用地内设置视线通廊与公园景观和长江景观在空间上相通。同时采用屋顶绿化的设计手法，使公园内的景观和建筑相互融合，形成富有情趣的休闲运动空间。
2021/9/18
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设计理念：以国际视野 缔造重庆豪宅样板 眼光不拘泥于重庆本身，而是建立在西部乃至中国、世界概念上，具有更广阔的视野，打造重庆市场从未有过的，超前本地市场设计理念的产品。 设计理念充分体现为顶级客户生活状态的设计特点，实现视野景观优势的最大化。
2021/9/18
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设计风格：新古典主义建筑，撷取世界高端居住精髓 设计规划上，强调景观资源的最大利用和占有，体现建筑与地块生态环境和人文资源的融合。 本项目充分挖掘地块本身核心区位和绝版景观资源的优势，结合该区域城市设计“重山、重水、重城、重庆”的设计概念，在充分理解和尊重基地现状地貌的基础上，引入具有重庆地方特色的空间、街道、景观等文化肌理。
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空间豪宅性
2021/9/18
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圈层高端性
2021/9/18
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中海地产案例研究
•审计部 •资金部 •财务部
•营销策划中心
•规划设计中心 •人力资源部 •行政公关部 •采购管理中心 •发展管理部 •投资发展部 •经营管理部 •客户服务部
•物资部
•合约部 •设计管理部 •营销策划部
•项目一部 •项目二部 •项目三部
•深圳管理委员会
区域公司（以成都公司为例）内部管理架构
•中海发展（成都）公司
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
•财务总监
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
•中海地产股份有限公司 •总经理
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进快 出”模式的万科50.7%的复合增长率
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角 、长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区 域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。
实战案例2 中海地产全过程成本精细化管理(2014.3)
中海成本控制体系的建立与实施案例研究房地产企业成本,其实质就是对房地产项目开发成本的分析研究，总体而言,一个项目的开发成本大体可归集为以下六大部分:1、土地成本；2、前期费用；3、工程成本；4、营销成本；5、管理成本；6、财务成本。
从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性相对较小；前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。
因此，工程成本、营销成本是我们在项目开发过程中进行成本控制的重点。
尤以工程成本为重。
下面就中海地产（深圳地区）在上述六方面的成本管理工作，重点在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相关的管理经验做一总结：一、中海成本控制的总体思路1.建立成本控制目标。
中海地产在每个项目的开始阶段，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到部门；2.健全成本管理机构。
中海成立成本领导小组，组长由公司总经理担任，定期（每半年）对每个项目成本进行全面分析、评估、检讨，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施；3.设计是成本控制的关键。
加强对设计部门人员的成本意识普及；在保证设计质量的前提下推行成本限额设计，控制设计对成本的影响；4.严格规范工程分判程度。
及早进行招标准备；设计、合约、项目相互配合；规范材料样板、工料规范，减少合约履行纠纷和风险，降低工程成本；5.完善设计变更、现场签证程序。
完善变更前的成本评审制度，明确各相关人员的签字权限；6.开源节流，严格控制管理费用开支。
二、中海成本控制的具体办法及经验1.土地成本管理土地成本（约占项目总成本的30-35%左右），主要指土地获得阶段形成的种类费用支出，在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。
因此控制土地成本的关键在于拿地时的成本分析准确。
中海康城实战档案全集(完整).doc
中海康城实战档案前言广州中海康城是2002年广州楼市大战的最大两个赢家之一，销售排行第二，仅次于碧桂园旗下的凤凰城。
但是这个规模中等，地段也不是很突出的楼盘，却能取得如此出色的成绩，确实很有研习一番的必要。
第一篇销售成绩✓“五一”黄金周开盘推出400套住宅，开盘当日，中海康城就售出100套。
开盘当月卖出300多套住宅，销售逾八成。
✓“十一”国庆黄金周期间，中海康城现场售楼123套，直接营业收入达5000万元！✓抛开黄金周业绩不谈，现在中海康城的总体营销状况是：自今年“五一”开盘以来推出的1400套房中，6个月已成功售出920套，所推项目80%已售罄。
总建筑面积：38万平方米（首期12万平方米）占地面积：23万平方米建筑覆盖率：17.2%绿化覆盖率：40%规划住宅数量：4000套住宅类型：多层、小高层洋房，花园洋房，景观洋房，复式小别墅户型：两房两厅至八房三厅十余款个性户型面积：69~330平方米第二篇案例背景资料研习第一节发展商背景资料研习中国海外发展集团在拓展香港业务的同时，以战略的眼光投身到内地发展，在北京、上海、广州、深圳都投资多个项目，包括北京中海雅苑，上海海华花园、中海大厦，广州东山广场、锦城花园、中海锦苑等，其中的海华花园、东山广场更获得中国建筑业最高奖——“鲁班奖”。
中国海外发展集团在1993年进入广州，目前在穗的开发规模建筑面积已达100万平方米。
稳扎稳打、步履坚实的中海广州公司，近几年开发的项目个个可圈可点：从商业物业东山广场，到锦城花园、中海锦苑、中海名都等高尚住宅，曾是广州地产不同阶段的骄傲，每一个楼盘的推出都引发一阵市场骚动，带来一股清新的异域风，中海集团凭着高素质的精品住宅受到市场的肯定和追捧。
第二节中海康城开发背景资料研习当人们还沉浸在岭南新加坡——中海名都的建筑和园林艺术氛围中，还在留恋中海锦苑的江景和豪气，锦城花园的贵气和便利的时候，中海推出了位于广园东快速干道旁、九运主场馆西侧的中海康城，以对法国嘎纳的印象作为规划设计理念，营造“都市精英家园”，以浓浓的法国情结，告诉现代都市人“这就是生活”。
中海华山珑城案例研究5分析
【15人】 【8人】 【7人】 每人各负责一组拓客团队
职能划分
场内
推广策略制定 广告及物料制作
场外
短信
驻场 策划 团队
线上渠道投放 活动执行落地
30名拓客团 队负责人
自行选择线下渠 道拓展，并负责 落地执行，对队 员培训监督。同 时，以周为单位 进行考核
小区商超巡展 举牌、截流 派单、扫楼
礼品物料购买
奖罚机制
目标激励
4个团队业绩考核，各团队任务达成80%不奖不罚，任务完成80%以下扣罚20%团队佣金，完成
100%额外奖励20%团队佣金。整体43亿未达成目标，全员佣金仅发放80%。 同时认购别墅奖励1000元现金、商铺1000元现金 其他各类现金奖励机动多变，根据各阶段目标不同灵活调整。
淘汰机制 正式售楼处启用后，根据业绩排名前65名进驻，后35名继续保留在原团队外场分展点，每周 各分站点业绩前2名(共16名)进入售楼处，售楼处业绩后16名再次派往分展点。
向小额贷款公司贷款 客户
开盘后负责后期归还
月推广费用
把控资金使用
驻场策划
80%费用
每组30万/月 由团队负责人自由 支配使用（多用于派单、call客、 巡展、物料制作及礼品购买）
其中500元留给合作商 9500元充当营销费 开盘后返还
渠道电商借款
30个拓客团队负责人
为维持整个体系运转，需要源源不断的资金投入，开发商急不择途， 不惜民间借贷，其疯狂程度可见一斑。
动执行、礼品发放等工作，后期洗筹开始，帮助客户整理单据、查询征信等
工作。
Part1: 项目概况 Part2: 销售情况 Part3: 组织构架
Part4: 模式探究
初识
华山珑城
中海御湖公馆案例研究
【正合地产顾问】市场部
正合地产顾问
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。
研究背景
1、处于曲江板块的核心区域 2、欧式建筑风格的演绎者 3、项目在该区域内价格高，居第 二成为高价格的追随者
正合地产顾问
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正合地产顾问
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销售பைடு நூலகம்略
• 价格走势 • 优惠活动 • 客群分析
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价格走势
2012年3月-5月的销售均价
• 数据分析： • 1、2011年12月份-2012年4月 份价格处于平稳状态（去年 的房地产打压政策刻骨观望 情绪心里持高不下）； • 2、5月份价格持续走高达到 13000元/㎡（源于市场的好 转、楼市回暖客户观望情绪 下跌、刚需和首该客户出 售）；
区位
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中海·御池公馆位于曲江新区的配套和景观资源的核心区域，生活配套 和景观资源将成为其核心支撑
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•
中海·御湖公馆项目位于大唐芙蓉园正北， 西影路与曲江大道交汇处，大雁塔、大唐芙 蓉园等十大公园环绕；雄踞曲江龙头，距南 二环、南三环、地铁口仅3分钟车程，西接芙 蓉东路（双向4车道）、东临北池头一路交通 便利兼得城南繁华与曲江静谧。 项目处于大雁塔与大唐芙蓉园的交汇处距大 唐不夜城（中国第一文化MALL）只有10分钟 的车程、距大雁塔6分钟车程、离大唐芙蓉园 只有8分钟周边大大小小景观有50多个，景观 资源非常丰富。 大唐不夜城集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅 游、商务为一体的一站式消费天堂——中国 第一文化MALL。
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中海地产发展管控案例研究PPT文档
深圳管理委员会
经营副总 行政副总 总建筑师 营销副总 财务总监
营设 销计合 策管约 划理部 部部
物 资 部
客 户 服 务 部
经 营 管 理 部
投 资 发 展 部
发 展 管 理 部
采 购 管 理 中 心
行 政 公 关 部
人 力 资 源 部
规 划 设 计 中 心
项目一部 项目二部 项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都 ）发展正式挂牌成立，标志着中 海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为 中海地产股份，标志着中国海外集团 在内地地产业务及管理架构的重新整 合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人， 都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立 价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更 多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘 结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控及组织结构 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达
中海地产手机RFID-SIM卡社区一卡通系统案例
项目背景随着科学技术的不断完善和新技术产品的不断涌现，人的生活要求及水平也在不断地提高。
现在的人已不再是简单要求生活的方便，而是将目光投放在生活智能化的完善方面。
而房地产的建设商更是抛弃过去陈旧的思想机制，改为创新、科技、智能等方式来设计自己的社区，让业主带着手机就可实现轻松刷卡的生活。
手机RFID-SIM卡双模一卡通系统是基于上述的市场需求并采取实用、先进、经济的设计原则而设计完成的新一代一卡通系统。
在手机RFID-SIM卡双模一卡通系统中运用了计算机技术、网络通讯技术、数字控制技术、自动识别技术等在国内、外均属先进水平的技术系统。
此系统可实现计算机数字控制的楼宇自动化、安防自动化、消防自动化和物业管理智能化的无缝集成；也让您体验到3G时代手机刷卡的新生活。
项目原有系统及需求分析“作为跨地域、具有国家一级房地产开发资质的全国性地产品牌，中海地产向社会提供了数万套优质住宅产品，为数十万计的民众提供了优越的居住选择和满意的消费体验。
手机RFID-SIM卡一卡通系统的房地产企业，将对全国房地产物业的智能化、安全化有着模范的作用。
以提升企业整体品牌形象，体现为民众建设智能家园的决心。
对原有的社区一卡通系统分析如下：1、集团公司与物业公司的IC卡两卡分离，系统不通；2、门禁系统采用的是门禁控制读卡一体机，不属于安防系统门禁；3、员工携带多张IC卡，存在不便。
4、原有系统扩展其他系统难。
5、原有子系统服务结合统计、监控。
对中海地产要求的社区一卡通系统需求分析如下：1、集团公司的员工可以根据本身的职责与权限到下属的物业公司使用其门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能；2、同样，物业公司的员工也可以根据本身的职责与权限到集团公司使用其门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能；3、集团公司可通过客户端查询各个物业公司的设备工作情况，集中管理监控；4、使用手机就可刷卡，非正式员工或外来人员使用IC卡刷卡，实现双模一卡通系统；5、社区的业主可通过手机刷卡，实现社区的门禁、消费、考勤、停车场等一卡通功能，体验3G时代的轻松刷卡；手机RFID-SIM卡社区一卡通系统介绍手机RFID-SIM卡社区一卡通系统，是一种新型的身份认证和移动支付业务系统。
中海地产案例研究概要
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
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中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
发展期
探索期 1988－1991
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
1992-2001
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
总经理 总工
行人 政力 公资 关源 部部
投 资财 发务 展部 部
设工 计程 管管 理理 部部
项目一部 项目二部 项目三部
副总经理
营客 销 户 物合 策 服 资约 划 务 部部 部部
2008年11月07日
版权所有，不得翻印
第12页
项目部（以深圳阳光棕榈园项目）内部管理架构
中海地产案例研究
•阳光棕榈园地处深圳市南 山区前海湾畔 •占地面积18.5万平米 •建筑面积35万平米 •分三期开发
三代产品
四代产品
主要举措：引入环境设计概念，注重户外 主要举措：注重概念策划与户型创新，率 主要举措：以生态环保、技术领先与人文
空间营造，增加了户外活动空间，增添了 先在户内融入户外概念，并把以景观为主 归宿为基本理念；不仅要满足显性功能，
中海地产某项目工程管理经验案例
目录一、【案例说明】 (3)二、【案例背景】 (3)1、项目概况 (3)2、项目开发周期 (3)3、主要施工进度完成情况 (4)三、【值得借鉴和推广的经验】 (4)1、项目管理体系的优缺点 (4)2、对监理单位的监管 (5)3、对工程质量的控制 (6)4、对工程合约的管理 (7)五、【后记】 (10)中海地产某项目工程管理经验案例一、【案例说明】本案例摘自2006年度公司某项目的后评估报告，是地区公司同事在项目开发过程中对工程施工及合约管理等方面工作的切身经验和教训。
从案例中我们可以看到对项目管理模式的反思，看到工程质量、合约管理工作方面的经验和教训。
后评估工作小组摘编了本案例，供领导与同事们参考。
出于保密的考虑，我们隐去了有关项目的名称和相关数据，敬请谅解。
二、【案例背景】1、项目概况该项目征地面积92315平方米，其中城市路位面积10985平方米，净开发用地面积81330平方米，总建筑面积401649.4平方米，住宅面积323116.4平方米，其余公建配套及裙楼面积（含架空层面积）共78533平方米；综合容积率4.35，住宅容积率3.5，建筑密度28％，绿化率31.7％；规划居住总户数3880户，13580人。
2、项目开发周期1999年10月拿地，1999年12月开始拆迁旧厂房，2001年4月第一次销售，至2005年10月份完成全部交楼入伙工作，历时5年多开发。
3、主要施工进度完成情况1999年12月开始拆迁施工，2005年10月最后一批小业主入伙，共经历近6年。
分四期（实际分五期）开发，第一期可拆分为一期和二期，各期的实际工期见下表。
三、【值得借鉴和推广的经验】1、项目管理体系的优缺点➢本项目实行项目经理负责制。
➢在这种管理模式下，包括直属项目部的地盘在内，和其他设计、合约、营销等成员共同组成一个项目团队，直接受项目经理领导和工作安排，信息传递的路径大大缩短，信息传达十分快捷、明确，并且由于目标一致，内部沟通协作良好，不仅使地盘和各业务部门之间协作良好，也令到各业务部门之间得到很好的沟通，项目的运行高速有效。
中海康城房地产推广实战档案
中海康城房地产推广实战档案前言##中海康城是2002年##楼市大战的最大两个赢家之一，销售排行第二，仅次于碧桂园旗下的凤凰城。
但是这个规模中等，地段也不是很突出的楼盘，却能取得如此出色的成绩，确实很有研习一番的必要。
第一篇销售成绩√“五一〞黄金周开盘推出400套住宅，开盘当日，中海康城就售出100套。
开盘当月卖出300多套住宅，销售逾八成。
√“十一〞国庆黄金周期间，中海康城现场售楼123套，直接营业收入达5000万元！√抛开黄金周业绩不谈，现在中海康城的总体营销状况是：自今年“五一〞开盘以来推出的1400套房中，6个月已成功售出920套，所推项目80%已售罄。
第二篇案例背景资料研习第一节开展商背景资料研习中国海外开展集团在拓展##业务的同时，以战略的眼光投身到内地开展，在、##、##、##都投资多个项目，包括中海雅苑，##海华花园、中海大厦，##东山广场、锦城花园、中海锦苑等，其中的海华花园、东山广场更获得中国建筑业最高奖——“鲁班奖〞。
中国海外开展集团在1993年进入##，目前在穗的开发规模建筑面积已达100万平方米。
稳扎稳打、步履坚实的中海##公司，近几年开发的项目个个可圈可点：从商业物业东山广场，到锦城花园、中海锦苑、中海名都等高尚住宅，曾是##地产不同阶段的骄傲，每一个楼盘的推出都引发一阵市场骚动，带来一股清新的异域风，中海集团凭着高素质的精品住宅受到市场的肯定和追捧。
第二节中海康城开发背景资料研习当人们还沉浸在岭南新加坡——中海名都的建筑和园林艺术气氛中，还在留恋中海锦苑的江景和豪气，锦城花园的贵气和便利的时候，中海推出了位于广园东快速干道旁、九运主场馆西侧的中海康城，以对法国嘎纳的印象作为规划设计理念，营造“都市精英家园〞，以浓浓的法国情结，告诉现代都市人“这就是生活〞。
第三节整体楼市竞争背景资料研习今年##的五一楼市热闹非凡。
有人惊叹：“卖楼就像卖白菜〞，售楼部像集市，看楼车多过公交车，样板房比五星级酒店还高级……尽管各处卖楼各施各法，但楼盘与楼盘、板块与板块之间的角逐没有明争也会有暗斗。
中海地产设计成本控制案例解析
本 控 制
程中，我们往往忽略了建筑立面对成本的影响。在立面设计上一些可简 化及对效果没有太大影响的异型结构、装饰性柱、梁及外架等，其建安 费用往往很高，施工难度较大，对工期也有不良影响。我们应严格进行
施 控制案例
工
控制。对确有必要的，也应在设计前期做投入与效益的分析和评判。不 图
景
能以设计单位作为设计主导，要变被动为主动优化调整。
室 内 成 本 控 制
第一部分
前言
前
言
因此，成本控制的关键在设计，在于形成分专业、分阶段的全
过程成本控制体系。对于成本控制，我们中海有着成熟的管控经验，因
此，对于整个成本控制体系我就不再赘述。下面，我们结合工作中的点
建
筑
滴对成本控制进行简要介绍，希望能达到抛砖引玉的作用。
成
本
控
制
景 观 成 本 控 制
建
普通涂料为主，可以局部设计面砖或仿石漆。
筑
建筑成本
成
本 控 制
施 控制案例
工
图
景 观
阶 段
成
本
控
制
室 内 成 本
施 工 阶 段
控
制
前 言
高端项目则可以适当增加石材的用量，以与项目的档次相匹配，但在增 加石材用量的同时，可以选用单价较低、效果较好的国产石材，如姑苏
26.63
施 工 阶 段
控
制
前 言
通过此表我们可以看出：
方
案 阶
第二部分
段
建 筑
各项目的不可售建筑面积占比约19%-26%，各分项占比最大的三项分别 为地库、附属配套用房、架空层；同时，项目的定位对不可售影响很大，
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发展期
探索期 1988－1991
• 1988年8月8日，深圳市政府正式 批复中国海外建筑工程有限公司 在深圳设立分公司
• 1989年4月29日，深圳公司第一 个地产项目海富花园正式破土动 工，标志着中国海外大规模投资 内地房地产的开始
1992-2001
• 1992年8月20日，中国海外集团整 合香港和内地地产业务，以中国 海外发展有限公司的名义在香港 联合交易所挂牌上市
——《中国海外发展有限 公司2006年年报》
4,000,000 3,500,000
中海、万科主营业务收入情况对比
3552661
3,000,000
2,500,000
中海
2,000,000
1791833 1663255
万科
1,500,000 1,000,000
500,000
761797 862448 1055885 1091023
639266 457436
638006
766723793076
0 2002 2003 2004 2005 2006 2007
注：中海收入单位为万港币；万科收入为万人民币；资料来源中海、万科年报
2008年11月07日
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中海地产案例研究
中海地产发展策略研究：以开发“精品”“高端”定位产品， 强化全价值链主要环节，但其利润率远远高于采用“规模复 制”、“分工，整合”的万科
• 2005年8月26日，成立宁波公司
• 2005年11月28日,中海地产股份有限 公司更名为“中海地产集团有限公司 ”。
• 截至到目前，中海地产进入了内地19 个城市
2008年11月07日
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中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
• 2002年12月，长春公司成立，中海地 产业务拓展至东北地区
• 2003年5月，南京公司成立
• 2003年10月8，中山公司成立
• 2004年1月15日，中海地产西安公司 举行揭牌成立仪式，标志着中海地产 业务拓展至西北地区中心城市
• 2004年6月8日，中海发展（苏州）有 限公司成立
• 2004年11月22日，正式组建佛山公司
中海在成都的发展策略
中海地产案例研究 4
产品系列
中海名城
城
中海兰庭
南1
城南1号项目
翠屏湾
常春藤花园
城
中1
龙湾半岛
格林威治城
城
中海国际社区
西1
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产品类型
低容积率住宅 高层公寓
产品定位
城南高尚生活区 中海城南核心圈中 的高品质纯住区
纯居住性质的高档 精品小高层
双拼别墅、叠拼别 墅、高层洋房
定位城市青年白领 和投资客户
城市河景豪宅
电梯公寓、商务公寓、 集居家、休闲、消费、商务
2008年11月07日
2006年中海地产全国性城市布局示意图 版权所有，不得翻印
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中海地产案例研究
中海地产城市经营策略研究：进入城市后，选择城市主流或拥有 发展潜力的地段在城市中精耕细作、深度发展
中海地产成都布局图
2008年11月07日
中海 常春藤
中海 格林威治城
中海名城
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“集团实施全国性的品牌扩张 策略，永恒追求精品，在不同 的城市开发出同档次最好的产 品，……在为客户提供喜爱的 楼盘的基础上，不断提升物业 的销售能力和水准，提升利润 率”
“集团收购华艺设计顾问有限 公司和中海物业管理有限公司， 并进行有效经营整合后，已形 成从产品设计定位、开发、销 售、物业管理、客户服务等完 整的一条龙业务链，能为客户 提供全方位，综合性的卓越服 务，创造最大化的附加价值”
中海案例研究
2020年10月18日
中海地产案例研究
一． 中海发展历程 二． 中海发展模式 三． 中海管控分析 三. 中海规划设计及产品发展 四. 中海人力资源
2008年11月07日
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ห้องสมุดไป่ตู้ 中海地产案例研究
中海地产发展阶段研究：内地地产业务可分为探索期、发展期和
扩张期三个阶段
扩张期
2008年11月07日
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中海地产案例研究
中海地产发展模式研究：采用的物业持有和物业发展并重的稳 健策略，平衡长短期投资回报，虽然2002年到2007年它的主营 业务收入复合增长率达到了21.1%，但仍远远低于采用“快进 快出”模式的万科50.7%的复合增长率
“集团将构建以住宅为主、 商业为辅的业务结构，坚 持‘精品永恒’理念，重 视投资物业，平衡长、短 线投资资源配置，逐步提 高投资物业比重，以获得 长期稳定回报。力争四至 五年投资物业盈利比重占 集团盈利的20%，……,增 强平衡市场风险能力，实 现公司利润增长目标。”
• 1992年10月9日，中海发展（上海 ）有限公司注册成立
• 1993年8月9日，中海发展（广州 ）有限公司注册成立
• 1998年6月8日，中海发展（北京 ）有限公司批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成 都）发展有限公司正式挂牌成立 ，标志着中海地产业务拓展至西 南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业有限公 司更名为中海地产股份有限公司，标 志着中国海外集团在内地地产业务及 管理架构的重新整合
——《中国海外发展有限公司 2006年年报》
30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0%
中海、万科销售利润率情况对比
25.4% 21.1% 21.2%
13.4%
10.1%
11.5%
8.4%
8.5%
12.8%
13.6% 12.8%
中海 万科
5.0%
0.2% 0.0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008年11月07日
注：中海收入单位为万港币；万科收入为万人民币；资料来源中海、万科年报
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中海地产案例研究
中海地产的区域布局研究：集中在中国经济快速发展的珠三角、 长三角、环渤海和国家经济发展的重点城市的核心或新兴区域
2006年，中海地产确定 大连、天津、济南、青岛 为未来重点发展的城市， 完成环渤海区域布局； 2007年，中海地产进入 了珠海、大连、青岛、沈 阳和天津，内地进入城市 达到19个； 2007年，中海地产土地 储备达2358万平方米，新 增土地储备主要分布于成 都、长春、重庆、杭州、 沈阳和青岛等城市。