管理人员的培训课件

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● 今天不努力工作,明天只好努力去找工作。 ● 你失去了这份工作,可以找到更好的工作吗?
3.找出目前个人在本单位工作的好处、利益所在。
● 为什么在此工作?不跳槽? (赚钱、受尊重、交往、实现自身价值、晋升、领导、 福利等) ● 从马斯洛的“人的五种需求”来看职业的好处。
马斯洛欲望的5个阶段图
当一个欲望被满足, 即转向第二阶段,
◦ 目标公示:将每个人的月度目标公示于部门办公室, 以及不定期以班前会的形式强化目标、提醒进度, 并且将最终的目标达成情况进行通报公告,是一种 很好的目标管理办法。
◦ 目标排序:将每个工作面、每个班组、每个月度的 目标达成率进行排序、公示、竞赛。
◦ 目标不能太多,要少而精。人们的特质决定我们每 次只能把一件事做好。
5、个人的实现欲望 希望发挥能力 希望从事创造性工作 希望为正义而发挥作用
4、自我欲望 希望被他人承认 希望受到尊敬 希望得到正确评价
3、社会欲望 希望结交朋友 希望被同事承认 希望得到友情、爱情
当没有被满足时,则 又转向了下一个。
2、安全欲望 想得到保障 想避免危险 想去掉对未来的不安
日本管理认为这 种欲望在3和4之 间
工的辅导者。
五、优秀中层的三个表现
正确贯彻上司意图、深得上司器重;
与同事协同作战,深得同事支持;
带领下属实现目标,深得下属尊敬。
六、中层领导不得有的四错误:
把自己当成群众领袖、民意代表; 把自己当成一方诸侯,小国之君; 把自己当成劳动模范,无所不揽; 把自己当成小兵一个、自然一卒。
七、中层干部的六大内伤:
1、生理欲望 谋求维持生命
想得到水、空气、食 物、休息、健康
马斯洛欲望的5个阶段图
二、中层的职责
首要职责是沟通,为完成任务制订计 划、组织人员、协调各方面的力量来 完成目标。
在完成目标过程中,需要搜集信息、 使用合适的员工进行工作分配、辅导 员工、监督进度。
重点是防止出问题与解决问题,要能 够把问题解决到中层为止,总把问题 抛到领导层的中层不是好干部。


角 色
第一部分 中层管理人员的角色定位与认知
一、部门及岗位的理解
1、为什么设置该部门? 2、自己的现有岗位是什么角
色?应该如何履职?
● 失业的压力必然会转化为敬业的动力。 ● 群体不敬业,企业必跨台;
个人不敬业,必然会被他人取而代之。
2.就业形势教育。
● 珍贵的东西往往失去了才变得珍贵,职业对于个 人的重要性,无论怎么说也不会过分,要珍惜当前 的工作机会。
结论: 向上报告要有胆略; 同级沟通要有心情; 向下辅导要有耐心。
管 理 下 属
一、管理下属的四个原则
以身作则的原则 担当责任的原则 支持员工的原则 纠正错误的原则
二、管理各类的员工
怎样管理标新立异的员工: 尊重他的个性,姚鸥宽宏大量的心态,不能以级威压人 懂得去引导他们,但在与他们沟通时要避免过分的热情 表示对他的信任,做到恰当的放权 适才适岗
严明纪律
制度管理:烫炉原则
所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里,
只要你碰到这个炉子(违反纪律),就会尝到它的厉害。
谁碰烫谁、一碰就烫、谁都要敢烫
法制与人治的融合
有情领导、无情管理、绝情制度
◎预先警告原则
Байду номын сангаас
◎即时原则
◎一致性原则
◎公正性原则
制度观念
1、红绿灯比警察重要;
2、建机制比疏导交通重要;3、一批问题常出现是制度有
问题;个体问题是人的问题。
4、先订制度、后执行。
5、制度有缺限,也必执行,先执行再修订。
第三部分 中层管理人员基本 管理能力
一、目标管理的四个过程:
目标设定、目标分解、目标认同、过程管理。
二、目标管理须重视的举措:
◦ 目标认同、员工参与是常被管理者忽视的过程,有 员工参与并得到认同的目标,会使员工自动自发地 努力完成。
标准化 ◦ 高层以情领导、中层以理服人、基层以法创新 ◦ 中层要操心、高层才放心、基层才安心
四、三承三启
承上启下:目标、指令、任务 承前启后:部门内的协调、跨部门的协调与合作 承点启面:员工是点、部门是面、企业是体。单
项业务是点、重大活动是面、企业盈利是体。 上级命令的执行者。中层同事的协作者。下属员
需要请示时要有备选方案;
如何向上司汇报工作
精简:简明扼要、有数据讲话; 有针对性; 从上司的立场来看问题; 尊重上司的评论、不要争论。 让上司做选择题、少做论述题。
与同事相处的要求
◦ 高调做事、低调做人。 ◦ 两个思想: ◦ 1、不要以为自己最重要,你的协助才最重要; ◦ 2、关注全局、团队至上。 ◦ 博取同事支持的三个要求: ◦ 1、彼此尊重、从我做起; ◦ 2、适当保持距离; ◦ 3、懂得分享、勇于担当责任。
◎理解他们的想法或情结,用委婉的语言提出试探 性的问题,找到真正的原因;
◎鼓励他们自己来做决定
管理平庸的员工
一般来说,企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右,表现很差的员 工也占20%左右,很大部分的员工成绩居中,也就是说水平能力一般。 业绩平平的员工构成部门的主体,占到60%左右,那么,对这些员工 应该如何管理呢? ◎重视他们的意见 ◎加强感情上的交流 ◎为他们制定个人发展计划 ◎定期帮助他们总结
沟通的七项注意
发出信息要反复确认 少说多听,少说多问 多书面,少口头 多解决,少争论 先解决心情,再解决事情 只对事,不对人 态度比技巧更重要
第四部分 团队管理、高效执行
高效团队的9个特征:
清晰的目标、一致的承诺、相互的信任、开放 的沟通、相关的技能、有效的结构、恰当的领 导、足够的外部支持、快乐的分享成果。
正确理解沟通内涵
达成双方的一致性; 消去彼此的差异,找出共同点; 双方在生理状态或心理状态上都能进入 一个共同的频道,达成彼此目的
有效倾听技能
1.理解对方想说什么 2.站在对方的立场,基于情景去倾听 3.听完后再发表意见 4.使用目光接触 5.赞许性点头 6.恰当的面部表情 7.避免分心举动手势 8.提问、复述或笔记,兑现承诺
与下属相处之道
感激相处 以身作则 平等待人 礼遇下属 关心下属 信任下属 接近下属
与同事相处之道
真诚合作 同甘共苦 公平竞争 宽容待人
我们自己不是完美的人,就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人,就不能要求我们的上级是完美的人
上司认同、重视的8种中层管理人
1、有能力、有贡献;
处理工作的关系重在合作、协调、主 动、积极。
三、中层必须认知三个层面的互动关系
高层订方针、中层讲方法、基层快行动 ◦ 高层要有先见力、中层要有计划力、基层要有
执行力 ◦ 高层重在创造、中层重在改善、基层重在维持 ◦ 高层讲变化、中层要应变、基层在行动 ◦ 高层讲势、中层讲责、基层求利 ◦ 高层领导人性化、中层管理制度化、基层执行
◎开诚布公地请他们发表反对意见,给他们一个倾 诉的机会。
◎如果这种态度影响到其他员工,就要直接指出来, 给他压力。但是不要做人身攻击,以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
管理闷葫芦型的员工
直接的方法 : ◎直接询问法
直接询问他,刚才我们说了什么,让他重复一遍刚 才谈话的内容。 ◎预防式
在谈话之前提醒他注意。 ◎处罚法
有效沟通建议
1.诚信宽容,沟通心态 诚实、信用、诚恳、信任、 承认、理解
2.培养有效,倾听技能 你的倾听能力如何?
3.双向互应,交流沟通 权威.教诲/ 理智.逻辑/ 任性.情绪
4.语言体态,有效配合 表情、服饰、姿态、距离
5.因人而异,进行沟通 控制者、表现者、爱心者、规则者
常见的沟通障碍:
命令、警告、训戒、教训、争论、批 评、求全责备、讽刺、质疑、审问、 转移话题、转移目标、面子第一、不 愿敞开心怀
如果不能把工作连贯地进行下去,就不让他参与。 ◎间接的方法 : ◎杀鸡给猴看 ◎分而治之; ◎以其人之道还治其人之身; ◎化敌为友。
管理有后台的员工
怎样管理有后台的员工: ◎利用他们的自信,使其更多地展现在工作岗位上 ◎不要回避他的身份,从一开始合作就直接提出要求,给他压力和鼓励 ◎在表扬的时候,一定要适度,在批评的时候要非常公正 ◎用团队的凝聚力吸引他们,让他们成为团队的一员 ◎出现难以解决的问题时,争取从靠山处攻破
◦ 专注于最重要的目标。 ◦ 目标检查:员工不会做你期望做的,只会做要检查
的。
三、工作时间的管理
时间=有效时间+无效时间=(高效时间+低 效时间)+无效时间
时间管理
第一代时间管理——备忘录型 特点:纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方面追
紧时间 安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确责任。
管理功高盖主的员工
◎只要看到他们在工作中做得好的地方,就一定不要 吝啬你对他们的夸奖;
◎让他们享有功劳,甚至可以将功劳让给他们; ◎用更高的标准去激励他们。
管理脾气暴躁的员工
◎表扬他们在工作中做得好的部分,建议他们将工 作中不太满意的部分做得更好;
◎在他们发脾气的时候暂时回避,甚至采用故意低 声的方式缓和局面;
管理追求完美的员工
◎ 实现你的诺言,因为他们敏感而且容易受到伤害; ◎遵循规章制度办事情,不要突发奇想或者是有任何
的越轨行为; ◎更细致,更精确,更理智; ◎从正反两个方面分析工作计划的优劣 ◎工作中充分表现出你的务实精神
管理爱找碴儿的员工
◎事先与他们商量,让他们有参与感,沟通时尽量 用“咱们”。
六、要事为先:
在有限时间内优先处理最重要的事情,减少 那些紧急而重要的“救火”事情,授权那些 紧急而不是很重要的事情,却除不紧急、不 重要的事情。
制订自己每天的工作清单:将必须完成的事 写下来,并确定优先次序 。


沟 通
管理者的沟通能力
沟通:沟通是人们在互动过程中通过某种途径或 方式将一定的信息从发送者传递给接受者,并 获取理解的过程。
2、为组织着想;
3、对自己有信心且言之有物的人;
4、在工作上全力以赴的人;
5、工作有目标,知道下一步该做什么;
6、能够解决难题的人;
7、愿意承担更多重任及工作的人;
8、与上司及横向部门配合度高的人。
中层与上司相处的六大原则
1、 明晰:上级战略意图 2、 执行:表现你的支持 3、 积极:主动寻求反馈 4、 匹配:调适领导风格 5、 勇气: 承担单位责任; 6、 见地:多报告结果,少请示方案,
高效行动力的四个观念:
世界观:行动力就是生产力;自我潜能的发挥 是一种习惯,别做温水中的青蛙;提高职业技 能比金钱更重要。
◦ 人生观:服务别人、成就自己;我为人人、人 人为我;付出爱心、收获自尊;生活是快乐的、 工作是快乐的;我的快乐我做主、我的努力我 做主。
四、效率和时间的关系
效率=成果/时间 功劳:在有限时间准确完成目标。 苦劳:在有限时间没有完成目标。 疲劳:在有限的时间忙碌,不知道目标在哪里。 徒劳:在有限时间做错了事,走错了方向。
五、谁是时间杀手?
——电话聊天、形不成决议的会议、拖 延、等待上司决策、犹豫不决、缺乏优 先等级、完成期限的概念、缺乏检查、 授权不足、权力或责任不能界定。
有效情景
1.诚信宽容沟通心态 2.培养有效倾听技能 3.双向互应交流响应 4.语言体态有效配合 5.因人而异进行沟通
有效沟通的流程:
事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成共识
做沟通高手:
1、站着对方的立场来思考问题; 2、运用对方可接收的方式进行沟通; 3、真诚的态度、尊重的表达; 4、认真倾听、理解对方; 5、放下面子,及时放弃不很必要的争论。
时间管理
第三代时间管理——规划、制定优先顺序,、操之在我。 特点:明确价值观,制定中、长、短期目标,将每天的活动
排出 优先顺序,有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。
第四代时间管理——注重单位时间的价值,而非单位时间的效 率(一二象限)
超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限) 以人为本的时间观(人的价值观统一) 系统的而非个人的时间管理
心胸狭窄、推过揽功、疑心过重,接收不了任 何批评。
事必躬亲,不会作分工,不会激励与授权下属。 不会正确开展异性管理与上级沟通。 没有主见,成为上司领导的传话筒。 不顾企业利益,只顾部门利益与为人处事。 自大自私,随欲而行,言谈举止,不足以让下
属信服。
第二部分 中层管理人员做事态度与艺术
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