绩效管理的几个基本问题(HR必读)
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议人力资源管理中的绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它旨在评估员工的工作表现和贡献，并为员工的晋升、奖励、薪酬以及培训提供依据。
在实际操作中，绩效考核过程中常存在一些问题，下面将列举一些常见问题，并提出相应的建议，以期能更好地优化并改进绩效考核系统。
一、问题分析1.指标设置不合理：很多企业在设置绩效考核指标时缺乏数据支持或不了解真正需要关注的关键指标，导致绩效考核过程无法真实反映员工的工作表现。
2.考核标准不公平：绩效考核标准一旦设置不合理或不公平，容易引发员工的不满和不公平感，甚至导致员工流失或产生负面情绪。
3.考核评价主观性：由于绩效考核往往具有一定的主观性，如果考核评价人员缺乏真实客观的数据支持或对员工不了解，很容易产生主观评价，影响员工的真实表现和潜力发挥。
4.考核结果应用不合理：绩效考核结果往往与员工的晋升、奖励、薪酬等密切相关，如果员工对考核结果不满意或认为结果不公正，会对员工的积极性产生负面影响。
二、改进建议1.科学合理设置绩效考核指标：企业在设置绩效考核指标时应充分考虑岗位要求、员工职责以及企业发展目标，同时结合数据，以科学合理的方式设置指标，并定期进行评估和优化。
2.建立公平公正的考核标准：绩效考核标准应该是公平透明的，建立起公正的考核体系，避免任人唯亲或偏袒个别员工的现象出现。
考核标准要与企业的价值观相契合，避免让员工感到不公平。
3.建立客观评价机制：为了避免主观评价导致的偏差，企业应建立客观评价机制，通过多方面的数据支持，对员工的工作表现进行评价，如工作量、工作质量、工作成果等，减少人为的主观因素。
4.合理应用考核结果：企业应合理应用考核结果，对优秀员工给予适当的晋升、奖励和薪酬激励，同时对于绩效不佳的员工，也要给予有针对性的培训和指导，帮助他们改进。
5.建立员工反馈机制：为了增强员工的参与感和认同感，企业应建立员工反馈机制，让员工能够就自己的绩效考核提出意见和建议，并及时反馈。
HR做绩效管理应该注意的问题
选择好考核方式后，重点就是考核指标的梳理工作。除了要遵 循”SMART 原则外，在做指标梳理前还要明白几件事情：
1、指标设计的真正意义是什么？ 1）绩效考核指标，是用来帮助岗位解决当下出现的一系列问题 而设计的； 2）想要岗位达到某种目的或所预期的效果而设的。 2、绩效考核指标不是一成不变的，而非易静易动，动静结合的。 3、指标梳理一定是一对一、点对点量身定做的，切记泛泛而谈，
HR 做绩效管理 应该注意的问题 （实操干货）
----内容编辑：小王老师孝凡
绩效管理和绩效考核是有区别的，很多企业片面的把绩效考核认 为就是绩效管理。其实不然，绩效考核只是绩效管理体系中的一个行 为动作而已，这一点，我们做 HR 的一定要清楚。就绩效考核本身而 言，没有对与错、好与坏，只有适不适合企业行业性质和当下环境， 适不适合各个岗位实际情况。通常情况下，企业在开展绩效管理时要 注意以下问题：
大多数企业都容易忽视的重要环节——考核结果申述。要允许员 工对自己的考评有申述的权利。但，前提是要做好员工申述管理办法， 避免无章可循、无法可依的现象。（做好这一步要事先成立“公司绩
效考评小组/委员会”，由该组织负责裁决申述）。通过组织解决问 题，尽可能做到公平公正。 七、考核结果应用 利益必须挂钩
考核结果出来后，HR 在这个过程中要积极主动，全程参与。对 于那些绩效结果较差的员工实行一对一全过程帮扶——帮助员工找 出影响绩效结果的原因；帮助其拿出解决办法；帮助其制作改善计划； 帮助其进行改善... ...最终实现自我不断提升改进。这个过程就是 绩效考核的“基因”如果企业考核的出发点不在此，那也就不会有这 个动作，没有这个动作，绩效考核流于形式也就在所难免啦！ 六、提供申述渠道 允许员工申述
绩效管理的常见问题有哪些
绩效管理的常见问题有哪些绩效管理工作是老板非常重视的工作之一，但是在许多企业中，绩效管理或多或少都存在着问题。
以下给大家介绍一下企业绩效管理常遇到的几个问题。
一、绩效管理与战略实施脱节二、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动。
绩效管理的常见问题有哪些？一、绩效管理与战略实施脱节企业的一切行为和活动都应该以战略为出发点和归宿，绩效管理体系也是如此。
许多企业的绩效目标来自于职责，而不是战略。
这只是一个面向事务的绩效管理系统，无法有效的支持企业的战略发展。
即使系统中的一些指标能够指导局部的改进，也不可能有整体的战略性改进，也不能促进整体战略目标的实现。
一个好的绩效管理体系应该是战略绩效管理系统，它将公司的战略转化为各个层次的绩效目标和计划，使绩效管理成为战略实施落地的手段。
二、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动在许多企业中，考核的结果是员工每个人绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。
绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。
存在差异，无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。
有效的绩效管理体系通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终实现企业绩效。
三、绩效目标重点不突出许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像怕某方面没有考核到，就会出现问题。
太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理重点不突出。
按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。
因此，绩效管理应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
四、注重短期绩效，忽视长期绩效不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。
“以业绩论英雄”，他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果给企业持续发展带来问题。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
1. 不公平的考核标准：有些组织的绩效考核标准过于简单和笼统，没有考虑到员工
的具体工作职责和业绩目标，容易造成不公平的结果，妨碍员工的发展动力。
2. 缺乏员工反馈与沟通机制：许多组织的绩效考核存在问题，一部分原因是因为缺
乏员工反馈和沟通机制，员工对于考核的程序和标准不了解，容易对考核结果不满意。
3. 考核人员专业水平不足：许多组织在考核人员的选拔和培养方面存在问题，导致
考核结果不准确和不公平，有时候会造成人力资源流动的不稳定，影响公司整体的业绩。
建议：
1. 明确和实践公平的考核标准：组织应根据员工的工作职责和目标，制定具体的考
核标准，这些标准需要公开透明，员工能够理解、接受，并且根据考核结果进行奖惩措
施。
2. 建立员工反馈机制：组织应建立透明有效的员工反馈机制，员工可以通过平台提
交反馈和建议，还可以进行与领导或者考核人员的反馈和沟通，从而改进考核标准和程序，提高精准性和公正性。
3. 培训考核人员：组织应提高考核人员的专业水平，关注他们在观察、评估和管理
单个员工时所需的技能和知识，确保他们能够独立、准确地完成各项考核任务。
4. 借助科技手段提高效率和精准度：组织可以采用线上绩效考核软件等科技手段以
提高考核程序的效率，减少考核程序中的人工干预，进一步提高考核的准确性和公正性。
综上所述，绩效考核是人力资源管理中至关重要的一环，组织应该注重公平性、标准
性和科技性的建设，从而建立有效的激励机制，激励员工在工作中不断进步。
绩效管理的五大核心问题
绩效管理的五大核心问题绩效管理的五大核心问题问题一：企业基础管理比较薄弱，缺乏实施绩效管理的前提绩效管理从企业的角度来说，企业需要有明确的发展战略，企业的组织机构设置要合理，要能够适应外部环境的变化，适应公司发展的需要，以及企业岗位的设置，都要相对合理，这样做绩效管理工作才有相应的基础和前提。
在日常的工作中也接触到一些企业，也发现了一些企业很想做绩效管理、绩效考核，但是通过调研我们也能够发现，在这家公司，它没有预算管理，也没有计划管理，也没有经营目标的管理。
我们都知道，做考核的过程中，尤其是当考核周期结束的时候，往往需要大量的指标、数据做支撑。
而这些指标数据的支撐、信息的支撑, 尤其是这种量化的指标，多数来自于我们预算管理、计划管理，以及经营目标的考核，经营目标的管理。
问题二：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与战略目标相背离的行为我们知道绩效管理，它是企业战略实施的一个有效工具，战略能否落地，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工的身上，促使每位员工能为企业战略目标的实现，承担责任。
在实际工作中，往往会出现绩效管理实施与行为脱节。
究其原因, 最主要的还是在于我们公司的绩效目标的分解存在问题，各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的，而是根据各自的工作内容去指导公司的战略是需要通过组织机构的，这个组织机构需要划分，每个部门承担相应的职责。
这个职责再往下分解，一直分解到岗位上。
从公司的目标角度来说，公司的年度目标需要分解到部门的年度目标、季度目标，以及到岗位的目标，甚至于公司的战略还要建立起系统的流程，核心的流程，到对基层岗位的作业程序。
而这个分解的结果最终是需要通过绩效管理这样一个手段，这样一个工具，才能层层推进，才能层层落实，最终大家公司战略及目标的要求。
问题三：绩效管理被赋于了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确在实际的操作过程中，很多企业对绩效管理的目的和存在都有认识上的误区，不是简单的将绩效管理等同于绩效考核，就是把绩效管理赋于了太多含义。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议人力资源是一个组织中非常重要的部门，负责招聘、培训、绩效考核、员工福利等一系列与员工相关的事务。
绩效考核是人力资源管理中非常重要的环节之一，它对于提高员工的工作效率、激励员工的积极性、促进组织发展具有重要作用。
在实际操作中，绩效考核也面临着一些问题，下面将从不公平、不科学、不公开、不具有针对性等方面进行问题的分析，并提出相应的解决建议。
一、不公平在绩效考核中存在一些不公平的问题，主要表现为以下几个方面：1.评价标准不明确：由于绩效评价标准不明确，很难给员工提供一个公平的评价标准，导致员工对绩效考核结果的认可度不高。
2.评价主体主观性强：绩效考核中，评价主体往往是直接上级，由于评价主体自身的主观意见，很容易造成评价的不公平。
建议：1.确立明确的评价标准：在制定绩效考核标准时，需要对各项考核指标进行详细而明确的解释，使员工能够清楚了解绩效考核的标准和要求，能够进行有针对性的工作。
2.多方参与评价：对于员工的绩效评价，应该由多个评价主体参与，包括直接上级、同事和客户等，以减少评价主体的主观性，提高评价的客观性。
二、不科学1.过度强调结果导向：有些组织过于强调绩效考核的结果导向，而忽视了过程的重要性。
强调结果导向容易导致员工追求短期目标，而忽视了组织的长期发展。
2.忽视员工的发展需求：有些组织只关注员工的绩效表现，而忽视了员工的个人发展需求。
这样容易导致员工在自我发展方面的欠缺，影响员工的长期发展。
1.建立全面的绩效考核体系：绩效考核不仅应该关注结果，也要关注过程。
应该建立全面的绩效考核体系，包括结果目标、过程目标和能力素质等方面的考核。
2.注重员工的发展需求：在绩效考核中应该关注员工的个人发展需求，鼓励员工参加培训、学习，提升自己的能力和技能，从而提高员工的工作效率和绩效。
三、不公开在一些组织中，绩效考核的结果不公开，这样容易造成员工对绩效考核结果的怀疑和不满。
1.公开透明：在绩效考核中应该保持公开透明的原则，将绩效考核的结果及时向员工进行公布，让员工了解自己的优点和不足，从而更好地调整自己的工作。
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，它关系到企业员工的积极性、工作效率和发展前景。
在实际的绩效考核过程中，往往会出现一些问题，影响着员工和企业的发展。
本文将就人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施展开讨论，希望能够为企业建立科学、合理的绩效考核机制提供一些借鉴。
一、问题分析1. 不公平的考核标准在一些企业中，由于缺乏统一明确的考核标准，导致绩效考核结果的不公平性。
有些考核标准过于武断，只以成果为导向，忽略了员工的工作态度、团队合作能力等其他因素；而有些考核标准过于宽泛，让员工难以衡量自己的表现和进步。
这样的考核标准不仅容易引发员工不满，还可能影响整个团队的信任和合作氛围。
2. 考核过程缺乏透明度在一些企业中，绩效考核过程缺乏透明度，考核标准和方式未能及时向员工沟通和解释，导致员工对绩效考核结果的不信任和质疑。
甚至在一些情况下，领导人员会根据个人好恶或主观意识来进行评定，这样的不公正行为会终究损害企业的利益和声誉。
3. 缺乏有效的反馈机制在一些企业中，绩效考核过程中，员工收到的反馈信息不足，导致他们对自己的工作表现和发展方向不清晰。
对于不及格的员工，缺乏有效的改进方案和支持措施也会使得绩效考核形同虚设。
4. 薪酬福利挂钩不紧密在一些企业中，绩效考核结果与薪酬福利的挂钩关系不够紧密，导致员工缺乏对于绩效考核的认同感和动力，影响工作积极性和工作效率。
二、解决措施1. 建立科学、客观的考核标准企业应当建立科学、客观的考核标准，不仅要评价员工的工作成果，还要兼顾员工的工作态度、团队合作能力、专业知识水平等多方面因素。
不能片面追求量化指标，需要结合具体情况，制定符合实际的绩效考核指标。
2. 加强考核过程的透明度企业需要加强对绩效考核标准和方式的沟通和解释，让员工充分了解考核的原则和程序。
还可以通过建立评估委员会、开展双向评价等方式，增加考核过程的公正性和透明度。
3.建立有效的反馈机制企业应建立有效的反馈机制，定期向员工提供关于工作表现和发展方向的反馈信息，帮助员工了解自己的优势和不足，并提出改进建议。
绩效管理中的三个基本问题
绩效管理中的三个基本问题随着绩效管理理论的发展和实践的深入，我国企业在绩效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近几年，随着平衡计分卡思想的普及和深入人心，在相当程度上推动了绩效管理向战略的落地和人的提升靠近。
由于企业引进平衡计分卡，人们在看待绩效管理的时候，不再仅仅从员工个人绩效出发，不再简单地考核能力、态度、劳动纪律、员工出勤等边缘项目，而是上升到组织业绩提升层面，把绩效管理和公司战略以及企业运营更好地结合起来，把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。
另外，由于和平衡计分卡结合，使得绩效管理得到更高层面管理者的重视，平衡计分卡把战略、组织、绩效和人完美地结合起来，通过持续不断的经营检讨环节和绩效面谈环节，不但推动了企业运营向深入和良性发展，更为人的成长提供了有效的支撑。
虽然如此，绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。
总结下来，笔者认为以下三个基本问题值得关注：什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起；什么是绩效管理？绩效管理是战略、组织、人的完美结合，不和战略结合的绩效管理没有价值；绩效管理是谁的事？绩效管理是老板、直线管理者、人力资源部、基层员工等所有人的事，每个人都在其中扮演角色，大家的互动是绩效管理成功的关键；第一个问题：什么是绩效？绩效来自于组织目标，如果没有组织目标，绩效无从谈起；绩效管理管的到底是什么？是员工的行为、态度？是管理者对员工的任务要求？还是其他？这是企业在实施绩效管理之前首先需要搞清楚的问题。
如果没有搞清楚这个基本问题，绩效管理无法为企业带来价值。
「案例1」某制造企业A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是钱怎么发的问题。
年初的时候老板曾经大会小会许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。
但是，由于人事部在绩效考核工作上一直没有作为，从1月份拖到2月份，从2月份拖到3月份，一直拖到了年底，这个工作也没有见到什么效果。
绩效管理工作存在的主要问题及对策
绩效管理工作存在的主要问题及对策绩效管理是组织和企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工的评估、激励和发展。
然而，在实践中，绩效管理工作常常面临一些问题，这些问题会影响着绩效管理的效果和员工的工作动力。
本文将针对绩效管理工作存在的主要问题进行分析，并提出相应的对策。
第一个问题是目标制定不明确。
绩效管理的核心是通过制定明确的目标和指标来评估员工的表现。
然而，许多组织在目标制定过程中存在模糊不清的情况，目标过于笼统，无法量化和衡量，导致员工不清楚自己的工作重点和要求。
为了解决这个问题，组织应该在目标制定过程中注重细化和量化，确保目标具体、明确，并且可以进行有效评估和监控。
第二个问题是评估标准不公平。
绩效评估的公平性对于员工的工作动力和认可感非常重要。
但是，在一些组织中，评估标准不够公平和客观，有时候受到主观因素的干扰，导致评估结果不准确。
为了解决这个问题，组织应该建立科学、客观、公正的评估标准，并进行培训，确保评估者能够根据标准进行评估，避免主观偏见的影响。
第三个问题是反馈和沟通不及时。
绩效管理的关键是及时给予员工反馈和指导，帮助他们改进和成长。
然而，在一些组织中，管理者缺乏及时沟通的习惯，导致员工不清楚自己的表现和需要改进的地方。
为了解决这个问题，组织应该建立定期的反馈机制，定期与员工进行面谈，及时沟通员工的表现，帮助他们制定改进计划，并提供必要的支持和培训。
第四个问题是激励机制不合理。
绩效管理的目的之一是激励员工优秀的表现。
然而，一些组织的激励机制存在问题，激励手段单一，缺乏个性化，导致员工对绩效管理缺乏兴趣和动力。
为了解决这个问题，组织应该根据员工的不同需求和动机设计个性化的激励方案，包括薪酬、晋升、培训等多种手段，确保激励机制具有吸引力和有效性。
绩效管理工作存在的主要问题及对策以上所列举的只是绩效管理工作存在的主要问题和对策的一部分，实际上绩效管理是一个综合性的工作，需要组织和管理者从多个方面进行考虑和改进。
绩效管理最核心的六大问题
绩效管理最核心的六大问题绩效管理最核心的六大问题绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，也是企业管理的重点之一。
下面是店铺为大家带来的绩效管理最核心的六大问题，欢迎阅读。
（一）绩效管理是否能够代替系统管理。
思想决定行为，能否做好绩效管理，首先是如何看待绩效管理。
许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够，而我们看到的情况恰恰相反：多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理，而且对其寄予了过高的期望，把其当成了“高大全”式的“管理万金油”，他们片面地认为，只要搞了绩效管理，就可以解决企业的一切管理问题。
于是，劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题，甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题，统统都要纳入考核，所有具有管理职能的部门都要参与考核，否则其基本工作似乎就没有了“抓手”（着力点）……这样的绩效考核，其结果显而易见：多达20－30项的指标，指标之下还有细项，每个项目有的只有0.1-0.2分；想考核所有东西，结果什么东西都没考好；当管理者充满信心地启动考核之时，也就是考核失效的开始之日。
企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统，绩效管理固然重要，但它仍不能代替系统管理。
企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准，并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。
事实上，在企业内部，绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的；绩效考核只是管理系统之一，主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标，而不可能面面俱到。
以企业的流程管理为例，一个企业往往有数百个业务及管理流程，每个流程都有数量不等的控制点，如果完全依靠绩效管理去实现管控，数据收集和考核任务将非常繁重。
事实上，企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统（MIS）实现对流程的固化和管理，而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。
HR经理人做绩效必须回答的问题
HR经理人做绩效必须回答的问题“今天的生活是因为你三年前的选择。
”因此，作为企业管理层的重要一员，你必须对组织的绩效负责。
接下来应届毕业生小编为大家分享HR经理人做绩效必须回答的问题，希望对大家有所帮助。
这三个问题需要HR经理人们回答：第一、绩效是什么?第二、绩效从何处来?第三、怎么做绩效?我们认为这三个简单的问题很值得经理人探讨，前两个问题属于“知”的范畴;第三个问题则属于“行”的范畴。
在管理咨询过程中，对待绩效这个问题，我们发现很多管理者有两类易犯的错误：一、为绩效而绩效。
(根本目的没有搞清)二、不顾大局，不图长远(只见树木，不见森林，玩一堆数字游戏)，或许是：今天的决策，明天的成果。
也可能是：今天的决策，明天的苦果。
常言道：不见庐山真面目，只缘身在此山中。
我们不妨跳开来看，从更高更深的层面上来认识绩效问题，而上面所提出的这三个问题，恰好是一把打开真理大门的钥匙。
第一、绩效是什么?首先，我们把绩效问题框定于企业。
因此，在回答绩效是什么之前，有必要了解企业管理的几个本质问题，我们不妨拾一点大师的牙慧：企业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业应当是什么?这三个问题，如果能很好的回答，那么后面绩效的事，可能要简单容易得多。
再往下，行业本质是什么?企业特点是什么?这些也值得我们去研究。
最后，我们要认识绩效的定义与概念。
也许，很多人不屑于回答，认为这很简单，或者干脆表示：仁者见仁，智者见智，完全可以把绩效定义上千种。
是的，站在不同角度，绩效会有不同的定义，比如，我们就看到一组非常恰当的定义，不妨抄录如下：(一)从管理学上看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出;(二)从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺;(三)从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角*承担他的那份职责。
……等等。
由此我们也可以看处，绩效不是一成不变的，作为管理层，就看我们如何对它进行定位。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议绩效考核是人力资源管理中一个非常重要的环节。
它可以为企业提供员工的工作表现和贡献的评估，为员工提供个人成长和职业发展的机会，同时也可以帮助企业制定薪酬奖励和晋升等人力资源决策。
在实践中，绩效考核也存在一些问题和挑战。
下面是关于绩效考核的问题以及改进建议。
问题一：主观评价和个人偏见。
在绩效考核中，主管对员工的评价可能会受到主观因素和个人偏见的影响，这可能导致评价结果的不公平和不准确。
主管可能更倾向于评价与自己合作较好的员工，或者对某些员工有偏见导致不公正的评价。
建议一：建立客观的评价标准。
为了避免主观评价和个人偏见的影响，企业应该制定客观的评价标准，并对主管进行培训，以确保他们能够遵循标准并公正地评价员工的工作表现。
还可以采用多主管评估或同事评估等多元化的评价方法，以获得更客观的评价结果。
问题二：时间和效率问题。
绩效考核需要投入大量的时间和精力，对于大型企业来说尤为具有挑战性。
有时，绩效考核可能会被拖延或忽略，导致结果的失效。
建议二：明确的时间安排和流程。
为了解决时间和效率问题，企业应该建立明确的绩效考核时间表和流程，并将其纳入日常管理的常规工作。
使用现代的绩效管理软件，以提高效率和准确性。
问题三：目标设定和评价内容不明确。
绩效考核需要以明确的目标和评价内容为基础。
如果这些目标和内容不明确，评价过程将无法准确衡量员工的工作表现。
建议三：明确的目标和评价标准。
企业应该与员工明确沟通工作目标和期望，并建立明确的评价标准来衡量员工在各项指标上的表现。
还可以与员工定期进行沟通和反馈，帮助员工了解自己的表现，并提出改进建议。
问题四：关注度不足。
有时，绩效考核可能被视为一项迫不及待的任务，从而导致主管和员工对其不够重视和关注。
建议四：加强绩效考核的沟通和意识。
企业应该加强绩效考核的沟通和意识，确保主管和员工都了解绩效考核的重要性和价值，并为其提供必要的支持和资源。
还可以通过举办培训和讨论会等方式提高员工对绩效考核的参与度和关注度。
《绩效管理三方面十六个问题》
一、在理念方面1、概念模糊，把绩效考核等同于绩效管理；2、定位错误，把绩效管理当作一种奖罚工具，强调的是一种“胡萝卜加大棒”的政策；3、角色不明，还是认为绩效管理是人力资源部门的事情，各级管理者的管理职能缺失，责任心不强，未完成经理人的角色转变。
二、在绩效管理体系建立方面1、好高骛远，期望新绩效管理体系本身解决企业里所有的问题；2、组织缺失，未建立或未实施系统的、高效的绩效管理组织管理体系；3、舍本逐末，建立KPI指标时，未能把握关键的少数，未能聚焦管理短板，强调指标体系多而全、都要量化；4、功能缺失，绩效管理强调的是考核体系，战略的落实、目标的制定、绩效过程的跟踪管理及绩效的激励要不缺失，要不就不全面，断章取义，未能发挥绩效管理体系应有的功能；5、标准模糊，绩效评价标准制定模糊，标准制定不科学，增加了评价过程的主观性，使评价结果不能体现公平、合理；6、公平误区，绩效评价上把精力过分集中在绩效评分的精确性上，要求考核实现绝对的公平和准确；7、咬文嚼字，在制定绩效管理制度时，太过于研究制度本身的文字描述；8、引导错误，在制度中太关注考核结果是奖金、绩效工资发放的依据，给企业员工一个错误的引导，认为绩效管理就是为了考核就是为了发奖金。
三、在绩效管理体系推动方面1、执行力差，在绩效管理体系推动的时候，不按发布的绩效管理制度流程与要求执行，执行随意性，遇到有困难时，不是想着在坚持原则的基础上解决问题，而是妄自修改制度以适应现状操作，缺少变革的思维与手段；2、被动参与，因为各级管理者对其角色定位不清、对绩效管理是管理者的一项管理技能认识不到位，所以在推动过程中，不配合、不参与，未能当做各自管理者的一项主要职责；3、主导不力，主导部门过分关注自身的权利，而放宽了自身的责任，为了自身利益和工作便利而不顾企业利益，大局观差；4、忽视沟通，把管理控制职能放大，而忽视了管理沟通、协调职能，忽视了绩效管理是一个自始至终强调沟通的一项工具，或是缺少沟通技巧，使绩效面谈会成为审判会或是批评会；5、激励片面，把绩效管理只当成是发奖金的考核工具，且很多时候没有系统地考虑与薪酬激励、培训、干部培养与晋升等方面的关系，造成只有约束，企业激励机制、手段工资片面化。
绩效管理存在的主要问题和对策
绩效管理存在的主要问题和对策一、绩效管理存在的主要问题在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业来说扮演着重要角色。
然而，传统的绩效管理模式往往面临一系列问题，这些问题可能会影响到员工积极性、团队合作以及组织整体业绩。
下面将介绍几个常见的绩效管理问题。
1.评估标准不清晰一个成功的绩效管理系统应该有明确的目标和指标来衡量员工表现。
然而，在实践中很多公司存在评估标准不明确或者缺乏相关性的情况。
这样导致了员工对于自己具体任务目标的理解模糊，无法有针对性地进行努力与改进。
2.反馈和沟通不及时良好有效的反馈是提高员工表现和塑造积极文化至关重要。
但是，在许多传统组织中，领导过于注重日常事务，并忽视与员工进行定期反馈交流。
这导致作为辅助措施之一再考核选拔制度推行后产生了即鼓励也限制创新精神的问题：组织过度关注目前业务销售实绩及营利能力本身，导致正常业务增长来自现有持久服务团队，而较新团队晋升更难获得与保持所需资源。
3.单一性质的考核依据很多企业仅以个人工作完成情况为基础进行绩效评估，忽略了员工在群体中的合作与贡献。
这样会造成激励动力不足、利益冲突等问题。
此外，在遇到项目组工作时更明显表现出来），消除不同部门考核标准差异：解决仍将线上商店考核分渠道—甚至产品陈列方面靠优惠特卖以延长CDM零售寿命！无法容纳客户、市场更新转变（衣服只迎合小起居家族孕妇时尚风格），也限制了公司整体改进。
4.缺乏员工参与感和认可传统绩效管理通常由领导层单独制定和执行，并且反馈往往是单向的。
这会导致员工觉得他们没有参与到制定目标和评估标准的过程中，并且缺乏对其贡献的确认和认可。
这种缺乏参与感和认可会影响员工积极性和工作动力。
二、绩效管理的对策为了解决上述问题并构建一个高效的绩效管理系统，企业需要采取一系列对策。
1.明确评估标准制定明确、客观的评估标准是提高绩效管理有效性的关键。
应该从公司战略目标出发，将目标分解为部门或个人层面，并设定量化指标来衡量员工表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
摘要：本文从适应变革的人的心理行为的角度，介绍了绩效的基本概念、管理绩效的必要性、绩效管理的基本程序及其应注意的问题。
本文认为，有效的绩效管理的核心具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节的循环过程；它是全体员工参与的自下而上的过程；绩效管理的沟通包括沟通组织的价值、使命和战略目标、对员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果、组织的信息和资源，强调员工之间相互支持和鼓励；绩效管理是一个强调发展的过程，目标之一是建立学习型组织，最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。
关键词：绩效、绩效管理、概念、沟通、文化。
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。
为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。
在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。
八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
1 绩效的概念bates和holton（1995）指出，“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”[1]。
因此，我们要想测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚其确切内涵。
一般可以从组织、团体、个体三个层面上在给绩效下定义，层面不同，绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。
就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义，尚未达成共识。
目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果，另一种观点认为绩效是行为。
bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切” [2]。
kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在” [3]。
不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
表示绩效结果的相关概念有：职责（accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果（results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的（objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键成功因素（critical success factors）等等。
不同的绩效结果界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受绩效的行为观点，即“绩效是行为”。
这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”[4]。
campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词。
它是人们实际的行为表现并能观察到。
就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测量）。
绩效是组织雇人来做并需做好的事情。
绩效不是行为后果或结果，而是行为本身……绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” [5]。
borman & motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为[6]。
上述认为绩效不是工作成绩或目标的观点的依据是：第一，许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受与工作无关的其它影响因素影响（cardy and dobbins,1994;murphy and clebeland,1995）[7]；第二，员工没有平等的完成工作的机会，而且，员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关（murphy,1989）[8]；第三，过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
我们认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。
这一观点在brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。
行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。
（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” [9]。
这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。
绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
2管理绩效的必要性为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？我们认为，要回答这个问题，至少应该考虑以下几个方面：2．1 绩效评价的不足和绩效管理的有效性自二十世纪八十年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
levinson（1976 ）曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。
绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火”[10]。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会[11]。
2．2 绩效管理可以促进质量管理组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。
kathleen guin(1992)指出，“实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理（tqm）。
因为，绩效管理可以给管理者提供‘管理’tqm的技能和工具，使管理者能够将tqm看作组织文化的一个重要组成部分”[12]。
可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
2．3 组织结构调整和变化后，需要采用新的管理绩效的措施多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次（de-layering ）、减小规模（downsizing）、适应性（flexibility）、团队工作（team-working）、高绩效工作系统（high performance work systems）、战略性业务组织（strategic business units）、授权（empowering），等等。
组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多地参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。
3 绩效管理的过程绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
近两年来，我们对绩效管理进行了大量的理论和实证研究，曾先后帮助一些企业成功地建立了绩效管理系统，并取得了较好的经济和社会效益。
我们认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，具体包括绩效计划（performance planning）、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)四个环节。
3．1 绩效计划（performance planning）绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。
由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标（work objectives）和发展目标（development objectives）。
3．1．1 工作目标及其衡量标准工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。
目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
在目标设计过程中，应注意以下几个方面：第一，个人目标应与部门或团队目标保持一致。
个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。