医药企业人力资源管理创新案例148页PPT
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医院人力资源管理ppt课件
三、员工招聘： 选人
→招募→选拔→录用→评估
选拔技巧: 履历分析， 笔试, 面试, 心理测评, 背景调查
工作规划
四、员工培训:育人 员工培训的流程
培训需求调研—制定培训计划—执行培 训计划—评估培训效果
医院培训的主要内容
住院医师规范化培训 业务知识与技能培训 政策法规培训 管理知识与技能培训
工作规划
科室主任的角色与责任 人力资源政策和制度的执行者
工作规划
第二讲 医院人力资源管理的基 本业务
一、岗位分析
岗位分析的概念与内容 岗位分析的方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列岗位分析
例：高级医师岗位胜任素质
专业知识：临床医学知识，药学知识，管理学知 识，人文学知识等
专业技能：沟通，团队合作，书面表达，使用工 具
一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。
1958年，英国历史学家、政治学家诺斯科特·帕金森出版了 《帕金森定律一书。帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果 作了非常精彩的阐述： 这第一条路是万万走不得的，因为那样会 丧失许多权利；第二条路也不能走， 因为那个能干的人会成为自 己的对手；看来只有第三条路可以走了。 于是，两个平庸的助手 分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸， 不会对他 的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。 两个 助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的 助手。 如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。
职业潜质：成就动机，主动性，责任担当，自信， 包容，学习领悟，创新
二、岗位评价
工作规划
岗位评价的概念与用途 岗位评价的主要因素 岗位评价的主要方法 医,护,技,药，营,管,服：七大系列的
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
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10
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
21
始业教育方案 观念灌输 员工手册
22
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
11
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
12
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
13
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
制）
报纸 500 12 50 30% 2.6
广告
就职 6000 5 40 12% 2.8
媒体
校园 2500 3 100 20% 3.2
招聘
熟人 300 1.2 35 6% 3.8
推荐
17
终身雇佣 年功序列 企业内工会
18
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
19
测量的效度与信度 申请表、笔试、面谈、工作样本、
测评中心、推荐信、体检、心理测 试 面谈的设计
20
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
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始业教育方案 观念灌输 员工手册
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医药企业人力资源管理创新案例共148页文档
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
医药企业人力资源管理创新案例
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
G医药业人力资源管理创新案例
人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
人力资源管理最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约.
– 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工
现代人的
心态
——学习篇
“二十一世纪的文盲并不是指没有上 过学的人，而是指不懂学习的人”。
医药企业人力资源管理创新
人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的人力资源管理及风险管理
的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业 同步成长。 – 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领 导不是好领导）
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化以企业精神为核心，包括三个层次
最外层：VI\.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）
目标管理的含义
目标的定义 目标管理的定义
目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席; 2,今晚让老婆给烧碗粥喝. ????????????
用图形来增强计划的说服力
建立义务感 加大激励性 将注意力集中 为即将来临的行动做准备 大大增加目标在预算内按时保质完成的 可能性 日本人的经验
医药企业人力资源管理PPT课件
（三）人力资源管理中存在的沟通问题 1.发送者方面的沟通
2.接受者方面的障碍
（四）人力资源管理的主要沟通方法 1.建立良好的沟通渠道和沟通环境 2.保持双向沟通，保证绩效考评的效果 3.做好全面的沟通，优化对员工的激励
（三）激励方法 1.物质激励 （1）利润分享计划 （2）期权激励
2.精神激励 （1）目标激励 （2）参与激励 （3）情感激励 （4）培训激励 （5）榜样激励 （6）环境激励
（四）医药企业激励制度发展的方向 1.“以人为本”的人才管理激励机制 2.完善个人收入分配和社会保障机制 3.努力建设企业文化
（二）人力资源规划的分类 1、按时间跨度划分：长、中、短 2、按规划性质划分：战略、战术、管理 3、按规划范围划分：企业、部门、项目
思考下战略与战术的区别？
战略是指对全局性、高层次的策划和指导。
（打不打）
战术是指准备和实施战斗的理论和实践，属
于局部的部署。（怎么打）
战略：把女神追到手。战术：内涵、事业、颜 值等女神看重的东西。
具备完成现在或将来工作所需要的一切技能， 实现企业整体绩效提升。
要求员工的自主性
（二）意义 1、维持医药企业正常运营 2、保持医药企业竞争优势 3、承担社会责任 4、适应经济全球化挑战
（三）开发的过程
HRD过程是指医药企业从了解人力资源需求情 况开始，选择合理的开发目标，明确员工和企 业为达到目标而共同采取的行动。
人力资源数量：劳动人口的数量。 人力资源质量：德、智、体、美、劳等。
人力资本：劳动能力 人口资源：人口总数、基础 人才资源：质量
二、医药企业人力资源管理：
在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄 选、培训、报酬、奖励等管理形式对组织内外 相关人力资源进行有效运用，以满足组织当前 及未来的发展的需要，保证组织与成员发展的 最大化。