蒙牛分销模式及特点
蒙牛的营销渠道

蒙牛的营销渠道一、主要营销渠道(一)直销渠道:又叫零级渠道,是指产品从制造商向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。
可供液态奶企业的直销渠道主要有建立社区奶站进行服务型家庭直销——送奶上户。
1.液态奶厂家使用服务型家庭直销渠道的原因(1)液态奶消费者的增加及消费频率的上升。
(2)社会上享受型消费群体的增加。
(3)液态奶品牌竞争剧烈,尤其是竞争焦点转移到服务方式上。
(4)劳动力资源丰富并且成本低廉。
2.液态奶厂家使用服务型家庭直销的优点(1)使用直销渠道,企业可以保证合理的利润空间和奶产品的新鲜度,同时直接掌握顾客。
(2)区域化块,密集分销,追求最大的市场覆盖率。
(3)自营渠道,建立起强大的渠道控制力与高度的渠道封闭性,保证渠道的稳定性,避免竞争品干扰,同时保证良好的现金流量。
(4)通过服务带来渠道差异化,提高顾客满意度和忠诚度,最终使渠道增值,保证经营环节的利益,培养忠诚顾客群。
3.液态奶厂家使用服务型家庭直销所提供的服务(1)根据顾客需要量身定制送货时间。
(2)顾客可以随时定购,并且中途可以增减数量、更换品种。
(3)由送货员按时上门向顾客收取货款,并且开具公司统一发票。
(4)开通二十四小时订购、咨询、投诉服务热线,24小时处理完顾客的质量投诉,并且做好处理结果的纪录。
(二)一级渠道——零售终端。
从大型超市、大卖场等这样的超级终端到到便利店、专卖店、夫妻店等这样的小零售店都是液态奶的零售终端,企业应根据自己的实力选择适合的渠道类型。
1.液态奶进入大型超市、大卖场等超级终端的特点超级终端营业面积达,客流量大,品种丰富,可满足家庭主妇“一揽子”购物需求,自助服务,明码标价,集中付款,交易手段现代化,大量销售,敞开列,有自己的一套冷温设备,产品大多数是纸包牛奶、利乐包牛奶、利乐枕牛奶、屋顶包鲜奶等。
但是一般门槛较高,以批价做零售价,价格一般比其他零售渠道低,且品牌众多,竞争激烈。
2.液态奶进入夫妻店、便利店、小摊等小零售店的特点这些小店数量多,规模小,品种少,接近居民区和流量密集区,营业时间长,见缝插针,灵活,与老百姓日常生活密切,一般进入门槛低。
蒙牛公司的分销渠道

蒙牛公司的分销渠道基本结构资料根据战略需要,蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类,在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
一、蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点,蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求,并在省会城市建立分公司制度,而在其他区域建立经销商制,在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。
1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分,按照品类:按照不同的品类进行划分,常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责,经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请;按照分销商种类的不同分销商分为两类,一类是分公司,蒙牛以参股的形式成立的公司。
另一类是独立的经销商。
在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司,而在其他大城市一般是采用经销商制。
常温液态奶事业部负责常温液态奶分公司和常温液态奶经销商;低温液态奶事业部负责低温液态奶分公司和低温液态奶经销商;冰品事业部负责冰品分公司和冰品经销商;奶品事业部负责奶品分公司和奶品经销商。
如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶,或同时做其他产品组合则必须向不同的事业部分别申请。
表2:分销商分类名称2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品,具有保质期短,利润空间小,消费频率高的特点,所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面。
蒙牛采用三级渠道的分销结构。
即生产商--分销商--二级批发商—零售商,遵循了传统的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
如图1所示。
图1:蒙牛公司渠道结构图3、蒙牛的分销渠道政策从2004 年开始,蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行,具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。
蒙牛的物流管理

蒙牛的物流管理袁勋1、蒙牛奶源概况位于中国乳都呼和浩特市的蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地40多个,2012年产品覆盖范围国内市场,并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个,至今已累计收购鲜奶650多万吨,日均收奶量达到近9000吨,位居行业第一,产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。
蒙牛合作牧场有2000多家。
2012年初,为了进一步加强集约化、高质量奶源基地建设,蒙牛专门成立了富源牧业公司,全面加强自有牧场的建设和实施。
规模化牧场占比已达到95%,同时牛奶品质也得到进一步提高,如现代牧业和林格尔牧场的牛奶蛋白质含量比国家标准高13.8%至24%。
蒙牛预计到2015年将实现原奶100%来自规模化牧场,为此蒙牛在牧场建设上的投资约合35亿元。
其中,液态奶事业部生产量最大,占据中国液态奶市场三成以上,相应的,其液态奶物流工作也相对庞杂。
为了更好地保障液态奶的生产运输安全,蒙牛是在物流上较早实践“全程冷链保障”的企业,它的运输序列为:2,依据+技术缺乏是制约奶业产业化发展的关键性因素,其表现之一以小规模生产、分散农户饲养为主。
蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程,“农户”的“分散饲养”,使每头牛都得到精心照料;“奶站”的“集中挤奶”,把过去的“收奶”变成“收牛”,“公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源。
值得一提的是,蒙牛的500多个奶站都是由民间资本投资完成的,蒙牛通过与奶农签订奶源订单合同,结成“利益共享、风险共担”的经济共同体。
2.2“公司+规模牧场”成熟模式此模式能够从严格意义上实现对奶源的全程监控,确保牛奶的完美品质。
蒙牛在安徽马鞍山、黑龙江尚志、张家口等全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代奶牛养殖牧场,这些养殖牧场将成为蒙牛供应周边地区的主要奶源基地,从而避免对距内蒙古远的地方进行“长途奔袭”。
蒙牛的运营模式9页

蒙牛的运营模式9页蒙牛作为中国乳业市场的领导者,其成功之处在于其成熟并适应市场需求的运营模式。
蒙牛的运营模式可以分为三个阶段:初创期、成长期和成熟期,每个阶段都有着不同的运营策略和模式,下面将详细介绍。
1. 初创期运营模式在1999年,内蒙古蒙牛乳业公司开始进入市场,初创期的蒙牛运营模式采用了大规模的采购和低成本的生产方式。
该公司不断提高生产效率,用低价格进入市场,占据市场份额。
同时,蒙牛也注重生产线的自动化,提高生产效率,这也使得蒙牛成为了中国乳制品产业的代表之一。
随着市场份额的增加,蒙牛开始进入成长期,此时公司需要逐渐转移重点到市场营销和品牌建立上,其运营模式主要特点为:2.1 多元化产品蒙牛为了满足不同消费者的需求,开始推出不同的乳制品系列,如酸奶、纯牛奶、果汁等,并且针对不同的消费群体,如孕妇、儿童等,推出了特定的产品线。
这样,消费者可以根据自己的需求选择不同的产品,这也有利于蒙牛在市场上的竞争。
2.2 品牌建设蒙牛通过大规模的广告宣传、体育赛事赞助、公益事业支持等多种渠道进行品牌建设,成功地打造了“蒙牛”品牌形象。
在此过程中,“蒙牛”这个品牌意象也成为中国消费者心目中的代表性概念之一。
2.3 多渠道销售蒙牛通过零售商、超市、便利店等不同的分销渠道销售其乳制品,实现了多元化的销售渠道,为企业市场扩张提供了基础。
同时,蒙牛还通过线上销售平台,如天猫超市、京东商城等,加强与消费者的沟通,推进在线销售渠道。
随着企业的快速发展,蒙牛进入到了成熟期,此时企业需要更加注重的是创新和成本控制。
其运营模式主要特点为:3.1 开发新产品线蒙牛通过开发新的产品线,如免疫低反应性蛋白乳、合成乳钙等新兴产品,以推动产品不断更新换代。
此外,蒙牛还注重与国际乳制品企业的合作交流,加强技术创新和产品开发,以培育自己的市场竞争力。
3.2 成本控制蒙牛在成熟期将注重成本控制,提高生产效率以降低成本。
在生产环节,蒙牛采用智能化生产线,节约人力资源成本。
给蒙牛公司设计分销渠道结构

蒙牛乳业(集团)股份有限公司简介内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(简称蒙牛乳业集团)成立于1999年初,总部设在和林格尔县,拥有总资产超过80亿元,职工近3万人,乳制品年成产能力达500万吨。
到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项,产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号,产品覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
在短短九年中,蒙牛乳业集团创造出来举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始,至2007年底,主营业务收入超过200亿元,年均递增138%;利润超过10亿元,年均递增155%;税收超过10亿元,年均递增178%。
主要产品的市场占有率超过32%;UHT 牛奶销量全球第一,液态奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”,蒙牛乳业集团位居第11位,名列全区和全国同行业之首;在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中,蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位(前两名为日本企业)。
令据最新公布的2007年全国大企业集团500强,蒙牛乳业集团跻身第237位,比上年度提高了50个位次。
作为农业产业化国家重点龙头企业,蒙牛乳业集团已在全国各生产基地的周边地区建立奶站共计4000多个,联系奶农达300万户,累计收购鲜奶超过1000万吨,为农牧民累计发放奶款超过200亿元。
目前,日均收奶量已在全国乳品企业率先突破10000吨大关,位居行业第一,被社会形象地誉为我国西部大开发以来“最大的造饭碗企业”。
九年来,蒙牛乳业集团累计投入科研资金上亿元,走出了一条独特的自主创新之路。
在国内外申请注册商标330件,申请国家专利615件(其中发明专利63件,实用新型专利12件,外观设计专利540件),先后建成我国第一个乳业生物技术平台,推出极品纯牛奶“奶嚼6特乳”和“特仑苏纯牛奶”,自主研发了世界上第一款既能“吸收钙”又能“留住钙”的“蒙牛OMP牛奶”,突破世界乳业3项技术难题完成了乳品新秀——蒙牛真果粒的研发与上市;合作研制出符合国人体质的LABS益生菌群和高档婴幼儿配方奶粉;创建了国际领先的乳制品研发中心;掌握了具有完全自主知识产权、世界一流的奶牛性别控制技术,性控准确率达93%以上,对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性推动作用。
蒙牛分销模式及特点

蒙牛公司的分销渠道基本结构及政策根据战略需要,蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类,在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
第一节蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点,蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求,并在省会城市建立分公司制度,而在其他区域建立经销商制,在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪"的效果。
1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分.按照品类:按照不同的品类进行划分,常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责,经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请;按照分销商种类的不同:分销商分为两类,一类是分公司,蒙牛以参股的形式成立的公司.另一类是独立的经销商。
如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶,或同时做其他产品组合,则必须向不同的事业部分别申请。
在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司,而在其他大城市一般是采用经销商制。
如表二所示。
2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品,具有保质期短,利润空间小,消费频率高的特点,所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面,蒙牛采用三级渠道的分销结构,即生产商——分销商--二级批发商—零售商,遵循了传统的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
第二节蒙牛的分销渠道政策从 2004 年开始,蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行,具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。
一、分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。
蒙牛的运营模式

蒙牛的运营模式蒙牛供应链模式:扩张式奶源管理、全程式库存管理、多样化配送网络管理、有所侧重的投资物流基础设施(一)、扩张式奶源管理依据"得奶源者得天下"竞争法则,在上游资源奶源的争夺上,蒙牛作为先行者之一,已经奠定令众多竞争者垂涎的优势.目前,蒙牛奶源供应模式有3种;"公司+农户"传统模式,"公司+规模牧场"探索模式,"公司+OEM供应商"创新模式.(1)蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程,“农户”的“分散饲养”,使每头牛都得到精心照料, “公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源,蒙牛通过与奶农签定奶源订单结成“利益共享,风险共担”经济共同体.(2)“公司+规模牧场”探索模式,蒙牛现有澳亚示范农场,由洋人经营,中国以前与国外合作都是从“牛”字上做文章,导致买进不少低产牛,蒙牛则从“奶”字上做文章,交易的是奶,从而改善了合作效益,近两年,蒙牛在全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代化奶牛养殖牧场,避免了“长期奔袭”。
(3)"公司+OEM供应商"创新模式,面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形式,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业,让当地企业贴牌生产.设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售,质量监督由蒙牛统管, OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”,现在,布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。
(二)、全程式库存管理目前,蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶,酸奶,液态奶,冰淇淋,灭菌奶和各种奶粉.巴氏消毒奶和酸奶的货架期最短,必须保持快速的库存周转,冰淇淋和奶粉保质期长,因此,在供应链运作中,需要严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品投入市场。
在供应链始站,借助于立体仓库,精确控制产品生命周期,在立体仓库中,产品信息直接传入仓储系统,由储控制分析完成相应的指令,基于立体仓库能够从宏观上,比如总库存量,以及微观,比如每一袋牛奶的生产日期,进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼,而终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的配合.在供应链末端管理库存,蒙牛销售终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格控制,既不能出现在某个销售终端断货,又不能造成货物积压.(三)、多样化配送网络管理蒙牛原奶资源十分丰富,但是远离消费市场,为实现"奶头到嘴头,全部管道输送",蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等问题.1、传统的分销模式。
蒙牛公司分销渠道解析

蒙牛公司分销渠道解析蒙牛分销渠道解析(文字整理)一、蒙牛渠道结构及分销渠道详解(陈怡霖)二、蒙牛分销渠道的创新性(王铖)三、蒙牛渠道冲突及表现形式(夏添)四、蒙牛渠道冲突原因(张旬)五、蒙牛渠道变革(刘振意)一、蒙牛渠道结构及分销渠道详解分销商种类蒙牛按照不同的的品类进行划分,常温液态奶,低温液态奶,冰品,奶品由不同的经销商负责,经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请,按照分销商种类的不同,分销商分为两类,一类是分公司,蒙牛以参股的形式成立的公司。
另一类是独立的分销商,在被北京、上海、福州等省会城市建立分公司,而在其他大城市一般采用经销商制,蒙牛的分销渠道基本结构蒙牛采用了三层渠道的分销结构,即生产商—分销商——二级批发商——零售商,遵循了传统的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
根据战略需要,蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类,在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
根据中国的社会条件和乳品自身的特点,蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求,并在省会城市建立分公司制度,而在其他区域建立经销商制,在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果、一、蒙牛进行纵向一体化的渠道模式蒙牛进行纵向一体化的渠道模式,简而言之,乳品加工企业直接面向消费者,中间的通路全部由加工企业建立,或由加工企业完全控制。
所占比重不高,但因加工企业对渠道: 乳品加工企业的完全可控性,很多大型企业已在部分市场中尝试建立纵向一体化的渠道模式。
1(乳品加工企业自建零售终端——直营店,以实现产品纵向一体化的渠道经营模式。
该模式的形式表现为乳品企业自己建立的终端直销店由企业自己投资或部分出资,供货由企业的配送中心负责,实行渠道的纵向一体化,乳品作为典型的快速消费品,目前主流的营销模式依然是通过经销商进入大卖场、超市等终端。
牛奶物流配送(蒙牛)

出厂后,在运输过程 中,则采用冷藏车保 障低温运输。 在零售终端,蒙牛在 其每个小店、零售店、 批发店等零售终端投 放冰柜,以保证其低
温产品的质量。
使每一笔单子做大:
物流成本控制是乳品企业成本控制中一个非常 重要的环节。蒙牛减少物流费用的方法是尽量使每 一笔单子变大,形成规模后,在运输的各个环节上 就都能得到优惠。 蒙牛的每一次运输活动都经过了严密的计划和 安排,运输车辆每次往返都会将运进来的外包装箱、
利乐包装等原材料和运出去的产成品做一个基本结
合,使车辆的使用率提高了很多。
下生产计划
物流计划
客户
零 售 终 端
行 政 管 理 部
研发工 采购计划 艺支持
跟踪、考核、评估
蒙牛乳业配送中的问题:
冷链配送: 蒙牛的主要产品是酸奶主,要是在低温市场上运作。 因此要突破冷链配送的瓶颈,把产自大草原的酸奶送 到更广阔的市场。 保质期短: 酸奶的保质期一般是14—21天。从牛奶挤出运送到车 间加工,直到运到市场销售,全过程都必须保持2℃ —6℃之间贮存。 建设冷链配送系统要求冷藏罐、冷藏车等等,人力、 物力成本投入非常大。
蒙牛物流配送
背景:
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份,属中外合资 企业。到目前,蒙牛集团在全国15个省市区建立生 产基地20多个,拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系 列300多个品相,产品以其优良的品质荣获“中国名 牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者 综合满意度第一等荣誉称号,产品覆盖国内市场, 并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和 地区。创业14年,他们创造了举世瞩目的“蒙牛速 度”和“蒙牛奇迹”。
(2)有所不为.减少低附加值业务,外包车辆运 输资源。蒙牛通过只"打的"而不"买车"的方式, 有效地整合了社会资源,把传统"体内循环"变作 "体外循环",把传统"企业办社会"变作"社会办企 业".
-蒙牛渠道分析

制度的创新大胆引用了海尔的市场链
赫赫索酬索罚的管理理论
蒙牛的诞生
1999年8月,牛根生创建了内蒙古蒙
牛乳业(集团)股份有限公司,其总部设 在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。
蒙牛的商标设计
以厚实飘逸的一抹横笔,象征内蒙古
广袤肥沃的土地,独特的区域优势表明企
业的发展条件尽得天时、地利。 弯角坚挺如峰,表明牛的坚韧、勤劳,
象征积极向上、稳健、奋进的企业理念。
整个标志以白色、绿色构成,远离污 染的主题,突出追求天然。
蒙牛的市场策略
•拥有较高收入,重视健康或
生活品质而特别强调牛奶的高品质或功能性,他们一般对价格不太敏 感。
• 二、中低端市场低价格策略
在普通纯牛奶这一细分市场的消费者往往是具有饮奶习惯的中低 收入者,他们对价格较为敏感,价格是他们考虑的最主要因素。这一 细分市场竞争激烈,利润较低。蒙牛乳业的策略是薄利多销,尽可能 攫取最大的市场份额。
蒙牛公司的分销渠道结构
分销商种类
分公司
北京、上海、福州等省会城市 通常建立分公司 其他大城市一般是采用经销商 制
经销商
分销商分类名称
蒙牛公司的分销渠道结构
蒙牛总部
各类产品事业部
连锁事业部
分公司 分销商 大型商 场超市 二级批发商 大型商场超市
经销商
组织采购
区域加盟商
组织采购
二级批发商
加盟店 中小型零 售终端
中小型零售终端
蒙牛采用三级渠道的分销结构,即生产商--分销商--二级批发商—零售商,蒙牛采 用三级渠道的分销结构,即生产商--分销商--二级批发商—零售商,
蒙牛公司分销渠道的特点 创新性 变化性 适应性 和谐性
分销策略的创新巧用了品牌示范效
蒙牛分销模式及特点

蒙牛公司的分销渠道基本结构及政策根据战略需要,蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类,在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
第一节蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点,蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求,并在省会城市建立分公司制度,而在其他区域建立经销商制,在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。
1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分。
按照品类:按照不同的品类进行划分,常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责,经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请;按照分销商种类的不同:分销商分为两类,一类是分公司,蒙牛以参股的形式成立的公司。
另一类是独立的经销商。
如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶,或同时做其他产品组合,则必须向不同的事业部分别申请。
在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司,而在其他大城市一般是采用经销商制。
如表二所示。
2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品,具有保质期短,利润空间小,消费频率高的特点,所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面,蒙牛采用三级渠道的分销结构,即生产商--分销商--二级批发商—零售商,遵循了传统的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
第二节蒙牛的分销渠道政策从2004 年开始,蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行,具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。
一、分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。
蒙牛的营销手段

蒙牛的营销手段(一)事件营销1999年4月1日,呼和浩特市的老百姓一觉醒来,主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告:向伊利学习,为民族工业争气,争创内蒙古乳业第二品牌!这让市民丈二和尚摸不着头脑,掀起了一阵阵的疑问和讨论浪潮。
然而就在5月1日,就在老百姓讨论“蒙牛”的余热还没有结束的时候,48块“蒙牛”的广告牌一夜之间被砸得面目全非。
蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温,蒙牛开始变得“愈神秘,愈美丽”。
有句话讲好奇害死猫,由于中国人的猎奇心理和同情心理,以及对于到底是谁砸了广告牌的思考,使得蒙牛已经开始正式进入人们的视线,争相竞买。
另外,对于一个新闻事件来说,最关心的莫过于新闻记者,当记者找到牛根生并且聊天的时候,问及蒙牛的广告牌到底是蒙牛自己干的还是竞争对手伊利干的,牛根生没有给出答案,其实也意味着心照不宣了。
(二)价格策略乳制品是大众消费品,价格弹性较小,消费者对乳制品的价格比较敏感,但是不同的细分市场,其价格敏感度也存在较大区别,因此蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略,显得相对灵活。
(1)中低端市场———竞争性定价策略。
为了确保保持竞争优势,以竞争对手相似产品的价格为参照来确定自己产品的价格,可以避免恶性竞争。
蒙牛与伊利是中国乳品行业的领军者,目标市场相同,产品相似,互为竞争对手,伊利盒装纯牛奶的价格基本都是2.6 元,蒙牛相似产品在大型超市的售价为每盒2.3元,小型终端一般是2.6元;对于酸酸乳市场,蒙牛乳业各品种每盒售价1 .7 元 ,伊利优酸乳每盒售价在1 .7 - 1 .8 元 ,可见 ,在中低端市场,乳品的价格基本都是持平的。
(2)高端市场———高价策略。
在高端市场,消费者一般拥有较高的收入,对价格不大敏感,蒙牛利用高价策略,通过产品的高质量和差异化来获得消费者的青睐,从而获取更大的利益空间。
比如蒙牛特仑苏纯牛奶 , 在大型超市每箱 (2 5 0 M L * 1 2 盒 ) 售价约6 0 元 , 而每箱蒙牛普通纯牛奶 (2 5 0 M L * 2 4 盒 ) 售价6 0 元 ( 原价),特仑苏的价格约是普通奶价格的2倍;又比如,蒙牛特仑苏有机奶 , 在大型超市每箱 (2 5 0 M L * 1 2 盒 ) 售价6 5 元 , 而同品类的伊利集团金典有机奶,每箱售价为60元,蒙牛特仑苏有机奶零售价大概高出8.3%。
蒙牛分销渠道

蒙牛液态奶分销渠道一、主要营销渠道一直销渠道:又叫零级渠道,是指产品从制造商向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道;可供液态奶企业的直销渠道主要有建立社区奶站进行服务型家庭直销——送奶上户;1.液态奶厂家使用服务型家庭直销渠道的原因1液态奶消费者的增加及消费频率的上升;2社会上享受型消费群体的增加;3液态奶品牌竞争剧烈,尤其是竞争焦点转移到服务方式上;4劳动力资源丰富并且成本低廉;2.液态奶厂家使用服务型家庭直销的优点1使用直销渠道,企业可以保证合理的利润空间和奶产品的新鲜度,同时直接掌握顾客;2区域化块,密集分销,追求最大的市场覆盖率;3自营渠道,建立起强大的渠道控制力与高度的渠道封闭性,保证渠道的稳定性,避免竞争品干扰,同时保证良好的现金流量;4通过服务带来渠道差异化,提高顾客满意度和忠诚度,最终使渠道增值,保证经营环节的利益,培养忠诚顾客群;3.液态奶厂家使用服务型家庭直销所提供的服务1根据顾客需要量身定制送货时间;2顾客可以随时定购,并且中途可以增减数量、更换品种;3由送货员按时上门向顾客收取货款,并且开具公司统一发票;4开通二十四小时订购、咨询、投诉服务热线,24小时内处理完顾客的质量投诉,并且做好处理结果的纪录;二一级渠道——零售终端;从大型超市、大卖场等这样的超级终端到到便利店、专卖店、夫妻店等这样的小零售店都是液态奶的零售终端,企业应根据自己的实力选择适合的渠道类型;1.液态奶进入大型超市、大卖场等超级终端的特点超级终端营业面积达,客流量大,品种丰富,可满足家庭主妇“一揽子”购物需求,自助服务,明码标价,集中付款,交易手段现代化,大量销售,敞开陈列,有自己的一套冷温设备,产品大多数是纸包牛奶、利乐包牛奶、利乐枕牛奶、屋顶包鲜奶等;但是一般门槛较高,以批价做零售价,价格一般比其他零售渠道低,且品牌众多,竞争激烈;2.液态奶进入夫妻店、便利店、小摊等小零售店的特点这些小店数量多,规模小,品种少,接近居民区和流量密集区,营业时间长,见缝插针,灵活,与老百姓日常生活密切,一般进入门槛低;虽然单家店的销售量不是很高,但由于这样的店密密麻麻遍布各个大街小巷,如果在这些店的铺货率很高,则总的销售量会很大;由于一般没有成套的冷冻设备,产品主要是袋装牛奶进货量不大,当天全部卖掉和保质期特别长的一些风味奶;这些店一般都是小本生意,店主一般不愿承担风险,因此新产品进入时可以通过先试卖后付款的方式;如果产品好卖,店主就会自愿出售你的产品;另外在这些店贴一些POP广告或不间断的在这些店搞促销活动也会收到良好的效果;3.设立专卖店专卖店的特点是:经营某一产品线或某一品牌,产品线单一但品种齐全,个性化的服务,以“专”和“精”为定位目标,品牌经营;这样的专卖店要制定统一的形象标准,统一的销售产品,统一的服务,统一的价格,统一的布局,统一的管理;设立专卖店的好处是:企业可以有效的利用各专卖店加盟人的加盟费,建立销售网络,不断提高市场竞争力;可以提高产品的知名度,打击仿冒自己品牌的不正当竞争行为,保护消费者的利益;企业和经营者组成合作伙伴,同甘共苦,相互依存,互惠互利,销售积极性大增; 三二级渠道——批发市场在现代的液态奶企业销售渠道中,多数企业将注意力集中在常规的通路渠道上,如商超、大卖场、送奶上户等渠道上,以此来提高产品的销量,从而忽略了另外一个渠道——批发市场;1.进入批发市场的优势1扩展销售渠道:一般批发市场所在地理位置优越,人流量较大,来此进货的二批经销商、零售商较多,这样为企业的产品提供了较大的流通空间,为企业拓展了销售渠道;但企业需要更多维护与经销商之间关系;2良好的资金回流:在批发市场里,企业与经销商之间的货款以现结为主,这样对企业来讲可以有很好的资金运作,保证投入企业的“血液”流畅;3 较大的覆盖面:来批发市场进货的多为批市外的二级批发商和其周边地区的中小型超市、商店、食杂店的经营者;2.何种液态奶适合进入批发市场1由于很多中小型超市、商店、食杂店的冷链设施不完善,所以批发市场里的经销商以经销常温奶为主;2根据调查显示,在批发市场里走量最大的是低价位的塑瓶花色牛奶和酸性乳饮料,这些产品主要在县城和农村市场上销售;另外,品牌影响力大的产品在批市中也有良好的表现.;3.厂方进入批发市场的两种运作模式厂方可根据自己的实力、市场目标以及渠道策略等制定不同的营销策略进入批发市场;主要有两种方式:一种方式是厂方在批发市场中寻找一家总经销商,由总经销商再对市场内的二批商和市场外的二批商以及零售商进行分销;另一种方式是厂方直接进驻批发市场,自己设立仓库,以统一价格对市场内的经销商进行分销,再由经销商向外分销;4.两种进入批市模式比较:第一种模式厂方可利用总经销商的仓储与分销网络,在厂方投入少、成本少的前提下产品得到广泛分销;但产品价格较混乱,并且各级批发商毛利率低;;第二种模式厂方自己租仓库、派人员,如果在市场中的影响力不大,产品流转慢的话,费用会较高;但它可以控制批发市场经销商的价格在批市内构筑起平台式的经销网络,并且经销商的毛利水平得到一定保证;二、液态奶市场分销渠道中存在的问题一送奶上户服务中存在的问题1.区域化分与管理是否科学的问题送奶上户服务历史比较长的企业,这方面问题尤其突出;区域化分不清或执行中不能严格遵守,会降低送奶员效率;有些送奶员或奶站站长以跨区域送奶来提高自己短期业务,但会对企业未来业务拓展形成管理障碍;2.产品组合是否具有竞争力的问题有些液态奶厂家不先进行充分的市场环境分析、消费者研究、竞争分析等工作就将产品盲目投入市场;例如,如果将原属高端市场的屋型纸盒奶等产品过多投入收入水平较低的地区,销售量肯定不高;3.是否发挥了订户数据库管理的作用有些企业的奶站对订奶客户的记录相当乱,导致送奶过程中不是送错奶就是丢掉某个客户;也有些企业在处理客户投诉时,不能及时了解客户所定产品的类型、数量等……这些问题都是因为没有充分发挥数据库的作用;4.征订与促销活动是否有效从全国乳品企业的市场推广方面来看,阻碍国内乳业发展的一大因素是通过价格手段抢蛋糕,争取市场份额,而当前中国乳品行业发展的首要工作是扩大消费基数;作为送奶上户业务,如何有效的做好征订和促销工作成为扩大消费基数的关键;但是一些液态奶企业在这方面做得还不是很充分;5.奶款回收问题对于好多企业的送奶上户业务来讲,做到奶款回收健康有序是一件非常棘手的问题;有些企业在奶款回收上一直比较混乱,送奶员携款而去有之,奶站站长坐支奶款有之;居然有些企业里会出现送奶员长达几年占压奶款三万多元的情况,这也难怪主管经理会头痛了;6.送奶服务中客户投诉问题作为有形产品与无形服务紧密结合的产物,送奶上户业务带给消费者最大的附加值就在于送到家中的服务,同时形成了这项业务的核心竞争优势;客观的讲,部分城市享受送奶上户业务的消费者都是出于该城市平均生活水平与平均文化素质之上的消费者,但也不排除会出现一些极端的情形;很多负责客户的主管都见过这样的相对水平较差的顾客:年龄较大、对服务中的问题容忍度极低、经常将自己遇到的问题广而告之、在周围的人群中又具有一定的影响力;这样的例子虽然极端,但也经常出现,有很多送奶人员都遭遇过这样的尴尬时刻,公司也因一时疏忽而遭受重大的损失;7.送奶队伍团队建设的问题在乳品企业的企业文化建设中,送奶员队伍的团队建设是最为困难的部分;从企业角度讲,由于利润的限制和市场拓展的需求,往往令送奶员处于一种物质利益不饱和状态,因此很难让所有的送奶员对自己的薪金感到报酬满意;从送奶员的角度来讲,由于自身素质的限制,很难有职业发展的空间,能从送奶员升为奶站站长的就不错了,极少能有人再向上提升;因而送奶队伍的建设更为困难了;二一级渠道存在的问题1.渠道冲突相当一部分液态奶产品实行低价格销售是连锁超市、大卖场的共同点,如果厂家供应商将相同的产品提供给其他渠道,就有可能引起其他零售终端的不满,恶化渠道关系,引起渠道冲突;2.销售终端管理工作不够决胜终端已成为越来越多企业的共识,然而国内乳品企业对零售终端的管理还不是太重视,一些国内著名的乳品企业在市场推广方面除了重视广告外,很少在终端方面做系统的管理工作;三中间商层面的问题现在液态奶企业还要面临中间商层面的问题;中间商不是只经销一家的产品,企业都想让中间商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力;经销商守着一方市场,有充足的社会关系,有健全的销售网络;他的短期利益是赚钱,长期利益是要发展,目标和厂家的不尽相同;企业该如何掌控中间商呢三、加强液态奶企业分销渠道建设和管理的对策一送奶上户服务的对策1.区域化分,制定奶站的管辖区域根据市场范围的大小、所属城市的区域特性、目前市场的渗透率、近期可行性目标渗透率、送奶员的工作量、送奶员平均期望薪酬和管理跨度等综合因素,来划分奶站所辖区域;最为理想的方式是,一个奶站所管辖的区域与其它奶站没有交叉、没有空白未覆盖区域;当然这样很难,这就要求在实施操作时,尽量接近理想的方式;另外企业要使每个奶占清楚自己的管辖区域,制定严格的管理措施来杜绝跨区域送奶现象;2.根据不同奶站消费区的消费特点,开发具有竞争性的产品组合根据当地环境、消费者消费阶段和竞争情况,开发具有竞争性的产品组合,这样有利于在送奶上户服务上持久与发展;如果当地市场中,饮奶习惯虽然较好,却未成熟到坚持每天饮奶程度的消费者人数较多,可以通过部分复合膜常温产品来吸引这部分人群;如果消费者对保鲜产品的总认可度很高,可以在瓶袋奶的基础上开发细分产品,如风味奶或功能奶;如果市场上涌现出的高端消费者越来越多,地段产品不能满足消费者需求,可以用屋型纸盒产品或开发新鲜杯产品来吸引着部分人群;3.建立送奶上户服务的数据库,并充分发挥其作用首先分析建立数据库的主要作用;一是作为客户档案记录,便于管理奶站站长和送奶员的基本任务:如综合统计、要货计划、客户基本记录等;二是为送奶上户业务的营销决策提供基础信息:如根据各区域渗透率确定区域拓展重点、根据订购的产品、数量和家庭信息等来确定营销组合;三是可以成为财务管理的重要工具,用于管理奶站奶款和奶站站长、送奶员工工资发放的统计等;四是成为售后服务管理的工具,根据服务性投诉和质量性投诉的记录来分析和调整服务水平,以及确定质量管理方向;然后通过仔细分析企业的现状来确定企业通过数据要实现的目标,比如财务资源、管理资源等都会影响我们最后能到达的目的;最后根据我们确定的所有需求来要求软件开发师开发数据库软件;基本上我们的要求都可以通过软件的功能来实现,同时可以减少很多繁重的手工操作工作;4.进行促销和征订工作任何奶站建立之后都要通过促销的方法来吸引社区消费群体;在促销过程中可以采用知识营销的方法,通过各种方式进行保鲜产品的知识教育,是促销工作总的指导思想;但是在不同的市场和竞争环境下,促销工作又根据不同的目的采取不同的方法;如:为了进攻新市场或防守竞争产品的进攻,可以采用价格手段或先喝后付款的方式,也可以采用优惠政策或者买赠政策;为了扩大消费群体,可以采用免费品尝等方式;但不要忘记最重要一点:要为所有优惠方式找到合适的理由,否则消费者会形成优惠依赖;通常征订工作有两种方法:一种是送奶员兼定征订工作,在每天下午和晚上不送奶时间通过在小区内设点或以“扫楼”形式逐家拜访居民;另一种是组织专门的队伍开展征订活动;在奶站建立初期,因为送奶员的送奶业务量不是很大,可以让送奶员兼顾征订,这样可以减少成本;无论采取何种方式征订,将征订工作作为送奶上户业务的一部分,通过采取有效的方式使征订人员具有一定的压力和动力,是让征订工作发挥更大作用的根本原则;5.奶款回收问题的对策对于奶款问题,不管是历史遗留问题,还是日常管理疏乎;不管是企业内部形成障碍,还是外部社会因素影响,企业都应该在这交易的核心问题上建立合理的游戏规则;从长远来讲,在规范管理中治标的方法是将它列入到对直销部主管的考核事项中去,形成管理动力;治本的解决办法是在企业内部形成清晰的管理意识,制定合理的交款模式和业务流程,从杜绝开始,对过程严格控制,逐步形成一种规范化的业务模式,才是最为理想的结果;6.送奶服务中客户投诉问题的对策对于送奶服务中客户投诉问题,企业一定要找到根本原因,具体问题具体分析,并且做好杜绝这种问题再发生的工作;这就要求企业不仅要减少产品和服务中的瑕疵,更需要客户服务主管每时每刻去挖掘去满足顾客相关的需求;这项工作才是需要客户主管花心思、动脑筋去思考的问题,是客户服务这项工作的核心意义所在,同时也是营销的核心工作“创新”的重心所在;7.做好送奶队伍的团队建设送奶队伍的稳定对家庭直销业务的稳定和发展有非常积极的意义;一个称职的家庭直销业务的主管在销售队伍的管理上会付出超人想象的努力;这里只简单提出在“有效培训”和“职责分解到奶站站长”这两方面的意见;对奶站站长的培训要从“提升管理能力”、“提升业务水平”和“提升该层面队伍凝聚力”的角度出发,确实为他们解决实际困难,帮他们努力提高业绩;而“职责分解到奶站站长”方面则需在“人性化、人情化管理”、“提高送奶员队伍的积极性”和“提高送奶员业务水平”等方面深入开展积极、主动、有建设性的工作;当然企业不同,遇到的问题不同,应该依托企业的实际情况彻底的解决实际存在的问题,将对乳品企业的送奶上户业务的发展起推动作用;二一级渠道建设和管理的对策1.解决零售终端各渠道之间冲突的对策对于零售终端各渠道之间的冲突,可以有三种方法;第一,实行产品区隔,即分割出一部分产品专供连锁超市和大卖场,目前采取此种方法的企业比较多;第二,实行品牌区隔,即专门注册一个品牌专供超市和大卖场,但这对于消费者的品牌关注度不高的产品较为可行,而液态奶还是属于品牌关注度比较高的产品,因此采取此种方法的液态奶企业不是很多;第三,加强与经销商的沟通和市场价格管理;当然实际操作中还取决于各个企业渠道结构的设计,各个渠道在整个销售中所占的比重以及冲突程度等;2.加强销售终端的管理消费者是在零售店购买液态奶的,如果厂家不能使消费者在零售店见得到、乐得买,你的产品就永远无法卖出去;终端零售店的管理就是要解决两个问题:一是如何让零售店乐得卖,把货铺到消费者的面前,使消费者买得到;二是如何把货铺进消费者心中,使消费者乐得买——买得轻松、买得愉快,让他好找、好挑、好拿;为此,企业的终端管理工作应围绕以下两方面展开;1提高产品的终端展露度;企业为争取本企业液态奶产品较高的展露度,除了以利益直接激励零售商的积极性外,还可以:加强终端工作人员的管理和培训,规范其业务行为,全面提高其业务素质,派相对专业的人员与零售商谈判;运用专家策略,为零售商提供专业性指导和良好的服务,第一时间解决他们在销售中所碰到的问题,帮助其提高销售业绩;采取适当的终端公关策略,例如零售商拜访计划、厂商联谊会计划、零售商庆功会计划、小礼品赠送计划等,加强与零售商之间一对一的沟通等等;2刺激消费者随机购买;面对越来越多的液态奶品牌,消费者常常感到无所适从,品牌忠诚度越来越低;据统计,到终端购买固定品牌奶产品的顾客占70%,另外30%的人并没有明确的购买目的,这部分消费者主要靠产品包装、POP等终端宣传品的刺激和营业员导购实现购买;而指定品牌购买的消费者经过营业员的极力推荐,会有25%左右的人改变主意,从而购买推荐品牌;因此,厂家必须在终端市场上投入更多的心血运作,把自己的产品与竞争产品区别开来,以新颖、独特的形象吸引消费者的注意,刺激顾客的需求欲望,创造在零售店的竞争优势;具体来说应做好:合理定价、产品陈列、导购、免费品尝、买赠、及时补货等工作;①合理定价;进入超级终端的企业,产品定价依据竞争对手的价格和超级终端的的规定,一般来说要比市面价低;对于小零售店,因为进价本身比超级终端高,又没有超级终端这样大的销售量,应允许小零售店的价格比超级终端高些;对于全国统一售价的大企业来说,则依据自己公司的规定来定价;②产品陈列;产品陈列非常重要;因为:大多数消费者并没有购物计划,即使有购物计划的消费者所购买的往往与采购单上所开的商品有出入;根据最新研究报告指出,约有75%以上的消费者在乳制品类的购买属冲动购买;因此,获得消费者的注意就是增加冲动购买的关键点;当消费者置身于琳琅满目的商品中,在每一个品牌前驻足时间不超过二秒,所以每一个品牌大约只有二秒以下的时间引起购物者的注意,进而产生食欲、建立品牌形象、唤起对先前广告的记忆并激起购买欲望,生动化陈列可以做到这一点;进行生动化产品陈列要做到:占领有利和较好的陈列位置,增加产品陈列面积,使产品不同的包装形式、规格及口味全上货架,保护陈列面积和陈列空间,利用醒目的POP来吸引消费者,特殊的陈列摆设来创造有利的卖场气氛等;终端生动化能从感观上拦截消费者,规范、整洁的终端陈列,除了给消费者气势、强视觉冲击力外,更给消费者留下安全、卫生、值得信赖的美好印象, POP的有效表现,则有助提高产品美誉度;③导购导购指在商超内搞推广活动时,专门安排工作人员对消费者进行推荐、诱导购买;导购人员以女性为主,并必须对其进行专业训练,让其对液态奶和本企业产品知识滚瓜烂熟;液态奶作为特殊的快速消费品,它的消费行为大致有两种:家庭消费和个人即时消费,与自己或家人关系较大,所以消费者在选择购买时,有较大部分的消费者会把各品牌作一些简单的比较,这也是很多消费者在商超选择购买液态奶时往往在货柜前犹豫好几分钟才购买的原因之一,这时如果有导购人员在最短时间内向消费者介绍、推荐本企业产品,则可拦截到潜在消费者和竞争产品的消费者;④免费品尝在液态奶的终端商超进行活动式的免费品尝;随着人们对液态奶的理解,液态奶的味道、口感对消费者的影响越来越大,也成为消费者选择品牌的主要因素之一,现在有"奶香留人"之说;要拦截到更多的消费者,通过免费品尝,让牛奶自身对消费者说话,一旦消费者尝上一口奶,并对其产生好感,会立即尝试购买该产品,因此通过免费品尝可以吸引消费者;⑤买赠现在的消费者越来越理性,"价格"已成为产品选择的关键因素之一,牛奶也不例外;买赠已成为终端拦截消费者和扩大液态奶市场份额的最佳方法之一;但买赠不是纯降价,它还有恢复原价的理由;通过对液态奶购买者的调查发现,有多数购买者非常喜欢买赠促销方式,他们容易受这个促销影响而转换品牌;因此,对新品牌来讲,通过买赠可以促进顾客尝试购买的消费行为;当然买赠不能天天进行,必须要分阶段、分时段进行;⑥及时补货对于大型企业可以与销售终端联网,那么本公司的产品销售、库存情况在电脑上一目了然,就可以及时补货;对于中小型企业来说,暂时没有条件安装联网,更要注意和商场保持信息沟通,所以通过传真机互通信息,下订单;另外可通过统计日均销售量来判断超市库存量能否满足销售需要,如不足应提前与终端沟通发货;三对中间商的掌控1.远景掌控任何中间商都想销售有前途的产品,这就需要液态奶企业一方面要用市场业绩来证明自己的实力,另一方面企业也要不断描述自己的美好前景给中间商;中间商认可了公司的理念、企业文化、企业发展战略、公司的主要领导人,即使暂时的政策不合适,暂时的产品出现问题,中间商也不会计较;2.品牌掌控现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征就是品牌;中间商的品牌价值往往附加于所售产品品牌,而一个品牌响亮的产品可以给中间商带来利润、销量、。
蒙牛的运营模式

蒙牛的运营模式蒙牛供应链模式:扩张式奶源管理、全程式库存管理、多样化配送网络管理、有所侧重的投资物流基础设施(一)、扩张式奶源管理依据"得奶源者得天下"竞争法则,在上游资源奶源的争夺上,蒙牛作为先行者之一,已经奠定令众多竞争者垂涎的优势.目前,蒙牛奶源供应模式有3种;"公司+农户"传统模式,"公司+规模牧场"探索模式,"公司+OEM供应商"创新模式.(1)蒙牛的“公司+农户”模式采用“分散饲养+集中挤奶+统一加工”流程,“农户”的“分散饲养”,使每头牛都得到精心照料, “公司”通过控制奶站而间接控制了整个奶源,蒙牛通过与奶农签定奶源订单结成“利益共享,风险共担”经济共同体.(2)“公司+规模牧场”探索模式,蒙牛现有澳亚示范农场,由洋人经营,中国以前与国外合作都是从“牛”字上做文章,导致买进不少低产牛,蒙牛则从“奶”字上做文章,交易的是奶,从而改善了合作效益,近两年,蒙牛在全国十几个主要生产基地投资兴建了万头规模的现代化奶牛养殖牧场,避免了“长期奔袭”。
(3)"公司+OEM供应商"创新模式,面对乳业资源分布不均且市场竞争激烈的形式,神速发展的蒙牛诀窍之一就是大肆并购地方企业,让当地企业贴牌生产.设在各地的OEM供应商只负责生产不负责销售,质量监督由蒙牛统管, OEM方式使蒙牛这个巧妇实现了“无米之炊”,现在,布局全国的蒙牛仍然离不开OEM方式。
(二)、全程式库存管理目前,蒙牛的主要产品有巴氏消毒奶,酸奶,液态奶,冰淇淋,灭菌奶和各种奶粉.巴氏消毒奶和酸奶的货架期最短,必须保持快速的库存周转,冰淇淋和奶粉保质期长,因此,在供应链运作中,需要严格监控不同种类产品的生命周期,防止过期产品投入市场。
在供应链始站,借助于立体仓库,精确控制产品生命周期,在立体仓库中,产品信息直接传入仓储系统,由储控制分析完成相应的指令,基于立体仓库能够从宏观上,比如总库存量,以及微观,比如每一袋牛奶的生产日期,进行控制,从而保证了每一袋牛奶都不会成为过期出厂的漏网之鱼,而终端的销售计划,实现销售终端和生产环节的配合.在供应链末端管理库存,蒙牛销售终端就像一个个山头,产品库存时间要受到严格控制,既不能出现在某个销售终端断货,又不能造成货物积压.(三)、多样化配送网络管理蒙牛原奶资源十分丰富,但是远离消费市场,为实现"奶头到嘴头,全部管道输送",蒙牛必须因地制宜,解决产品的远距离运输和市场投放等问题.1、传统的分销模式。
蒙牛渠道分析ppt课件

渠道结构:
蒙牛采用了三层渠道的分销结构,即生产商— 分销商——二级批发商——零售商,遵循了传统 的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下 的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组 织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责 中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店 、西饼屋等。分公司下设渠道组织与经销商制下 设组织一致。
•
2.品牌掌控
现代的商业社会是一个产品同质化的社会,往往区别产品的唯一特征 就是品牌。中间商的品牌价值往往附加于所售产品品牌,而一个品牌响亮的 产品可以给中间商带来利润、销量、销售的效率等,因此企业要在终端建立 自己良好的品牌形象,使中间商的销售速度增快,销售成本减少,从而掌控 了中间商。
3.服务掌控
渠道控制3——中间商
• 存在的问题:
• 现在液态奶企业还要面临中间商层面的问题 。中间商不是只经销一家的产品,企业都想 让中间商把资金、人员、网络等资源投向自 己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己 的产品在当地的推动力。经销商守着一方市 场,有充足的社会关系,有健全的销售网络 。他的短期利益是赚钱,长期利益是要发展 ,目标和厂家的不尽相同。企业该如何掌控 中间商呢?
(2)根据调查显示,在批发市场里走量最大的是低价位的塑瓶花色牛奶和 酸性乳饮料,这些产品主要在县城和农村市场上销售。另外,品牌影响力大 的产品在批市中也有良好的表现.。
蒙牛渠道分析
• 3.厂方进入批发市场的两种运作模式
厂方可根据自己的实力、市场目标以及渠道 策略等制定不同的营销策略进入批发市场。主要 有两种方式:一种方式是厂方在批发市场中寻找 一家总经销商,由总经销商再对市场内的二批商 和市场外的二批商以及零售商进行分销;另一种 方式是厂方直接进驻批发市场,自己设立仓库, 以统一价格对市场内的经销商进行分销,再由经 销商向外分销。
蒙牛的营销渠道

蒙牛的营销渠道一、主要营销渠道(一)直销渠道:又叫零级渠道,是指产品从制造商向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。
可供液态奶企业的直销渠道主要有建立社区奶站进行服务型家庭直销——送奶上户。
1.液态奶厂家使用服务型家庭直销渠道的原因(1)液态奶消费者的增加及消费频率的上升。
(2)社会上享受型消费群体的增加.(3)液态奶品牌竞争剧烈,尤其是竞争焦点转移到服务方式上.(4)劳动力资源丰富并且成本低廉.2.液态奶厂家使用服务型家庭直销的优点(1)使用直销渠道,企业可以保证合理的利润空间和奶产品的新鲜度,同时直接掌握顾客.(2)区域化块,密集分销,追求最大的市场覆盖率。
(3)自营渠道,建立起强大的渠道控制力与高度的渠道封闭性,保证渠道的稳定性,避免竞争品干扰,同时保证良好的现金流量。
(4)通过服务带来渠道差异化,提高顾客满意度和忠诚度,最终使渠道增值,保证经营环节的利益,培养忠诚顾客群。
3.液态奶厂家使用服务型家庭直销所提供的服务(1)根据顾客需要量身定制送货时间.(2)顾客可以随时定购,并且中途可以增减数量、更换品种.(3)由送货员按时上门向顾客收取货款,并且开具公司统一发票.(4)开通二十四小时订购、咨询、投诉服务热线,24小时内处理完顾客的质量投诉,并且做好处理结果的纪录。
(二)一级渠道-—零售终端。
从大型超市、大卖场等这样的超级终端到到便利店、专卖店、夫妻店等这样的小零售店都是液态奶的零售终端,企业应根据自己的实力选择适合的渠道类型。
1.液态奶进入大型超市、大卖场等超级终端的特点超级终端营业面积达,客流量大,品种丰富,可满足家庭主妇“一揽子”购物需求,自助服务,明码标价,集中付款,交易手段现代化,大量销售,敞开陈列,有自己的一套冷温设备,产品大多数是纸包牛奶、利乐包牛奶、利乐枕牛奶、屋顶包鲜奶等。
但是一般门槛较高,以批价做零售价,价格一般比其他零售渠道低,且品牌众多,竞争激烈.2.液态奶进入夫妻店、便利店、小摊等小零售店的特点这些小店数量多,规模小,品种少,接近居民区和流量密集区,营业时间长,见缝插针,灵活,与老百姓日常生活密切,一般进入门槛低。
牛奶物流配送(蒙牛)

问题反馈
销
售
部
奶源计划
下订单 +
运营中心
零
下生产计划 物流计划
客户
售 终
计划
端
市
场 部
行
研发工 艺支持
采购计划
政
管
理 部
跟踪、考核、评估
A
5
蒙牛乳业配送中的问题:
冷链配送:
蒙牛的主要产品是酸奶主,要是在低温市场上运作。 因此要突破冷链配送的瓶颈,把产自大草原的酸奶送
到更广阔的市场。 保质期短:
酸奶的保质期一般是14—21天。从牛奶挤出运送到车 间加工,直到运到市场销售,全过程都必须保持2℃ —6℃之间贮存。 建设冷链配送系统要求冷藏罐、冷藏车等等,人力、 物力成本投入非常大。
在物流基础设施方面的投入,非核心资源是尽可能采 取外包策略,对核心资源则自行投资.
(1)有所为.蒙牛“跨企业协同管理平台”能够将销售
终端的各种情况实时体现出来,最终实现网点业务的
动态管理。未来可能实现蒙牛与供应商和分销商网上
结算划款与内部管理系统一体化.
A
18
(2)有所不为.减少低附加值业务,外包车辆运 输资源。蒙牛通过只"打的"而不"买车"的方式, 有效地整合了社会资源,把传统"体内循环"变作 "体外循环",把传统"企业办社会"变作"社会办企 业".
A
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酸奶
低温产品 保质期较短
商超
产品超过生产日期 三天抵达,拒绝收货
消费者
新鲜度 要求高
蒙牛乳业
保证径:
内蒙古
黄河沿线
长江沿线
关于蒙牛企业4P案例分析 最终

关于蒙牛企业4P案例分析案例:1999年8月,自然人出资,采取发起设立方式,内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司成立。
坐落于内蒙古和林格尔经济开发区,拥有总资产100多亿元,职工近3万人,乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项,产品以其优良的品质覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
本着“致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位,蒙牛乳业集团在短短十年中,创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始,至2008年底,主营业务收入实现239亿元,年均递增104%,是全国首家收入过200亿元的乳品企业。
主要产品的市场占有率超过 35%;UHT牛奶销量全球第一,液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一;乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
蒙牛成功的重要因素是其较为准确的进行了市场细分与定位,包括企业自己的市场定位、产品定位、品牌定位等。
早期的蒙牛乳业,以争创内蒙古第二乳品品牌为其市场和品牌定位,选择较为廉价而同样可以常温保存的利乐枕作为主打产品,既避开伊利集团等主要竞争对手的主打产品,又是普通塑料袋及百利包的升级替代产品。
随着自身实际经营情况和环境的变化,蒙牛乳业重新对其市场和品牌进行了定位,“蒙牛,只为优质生活”成为蒙牛最新的品牌定位。
开发出的新品“特仑苏”和“未来星”,成功摆脱竞争激烈的中低端市场,成为企业新的利润增长点。
蒙牛的目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民,创业之初蒙牛集中开发一级城市的目标顾客,现在逐渐扩张渗透到二三级城市。
不过,为了更好地满足目标顾客的需求,蒙牛还利用更为细化的市场细分变量对目标顾客再次进行细分。
具体如年龄、饮用牛奶时间、产品口味差别、按消费者偏好开发出不同的产品。
而且在产品规格上,蒙牛敏锐地捕捉着消费者的心态,不断推出250ml、500ml和1L的单支装。
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蒙牛公司的分销渠道基本结构及政策根据战略需要,蒙牛在省会城市和其他地区选择了不同的分销商种类,在深度分销模式的基础上建立了三层渠道的分销结构,并且制定了严格的渠道政策以保证渠道建设的健康发展。
第一节蒙牛的分销渠道基本结构根据中国的社会条件和乳品自身的特点,蒙牛采用了三层的分销结构,在经济性的原则下最大程度的满足了乳产品的分销要求,并在省会城市建立分公司制度,而在其他区域建立经销商制,在渠道的战略部署上达到了“未雨绸缪”的效果。
1、分销商种类蒙牛对分销商按照品类不同和分销商种类不同进行了详细具体的划分。
按照品类:按照不同的品类进行划分,常温液态奶、低温液态奶、冰品、奶品各由不同的经销商负责,经销商经营不同类别的产品向不同的事业部申请;按照分销商种类的不同:分销商分为两类,一类是分公司,蒙牛以参股的形式成立的公司。
另一类是独立的经销商。
如果同一个经销商既想做常温液态奶又想做低温液态奶,或同时做其他产品组合,则必须向不同的事业部分别申请。
在北京、上海、福州等省会城市通常建立分公司,而在其他大城市一般是采用经销商制。
如表二所示。
2、蒙牛的分销渠道基本结构乳产品属于食品类快速消费品,具有保质期短,利润空间小,消费频率高的特点,所以要求建立高宽度的分销渠道来扩大市场覆盖面,蒙牛采用三级渠道的分销结构,即生产商--分销商--二级批发商—零售商,遵循了传统的乳品分销结构,每个事业部分别负责本部旗下的分公司和经销商,经销商负责二级批发商、组织购买者以及大型的零售终端,二级批发商负责中小型零售终端,包括中小型超市、仓储式商店、西饼屋等。
分公司下设渠道组织与经销商制下设组织一致。
第二节蒙牛的分销渠道政策从2004 年开始,蒙牛不断深化深度分销模式在渠道建设中的推动作用,建立了严格的渠道政策以保障渠道建设的顺利运行,具体分为分销商的管理政策和零售终端的管理政策。
一、分销商的管理政策分销商的管理政策主要分为分销商的选择、分销商的培训、分销商的日常管理、分销商的冲突管理以及分销商的监测与评估。
1、分销商的选择蒙牛通过招标的竞争机制来选则合适的分销商,并且制定了一系列的严格的选择标准。
1)必须是合法的经营者。
合法即拥有“三证”:“卫生许可证”、“营业执照”和“卫生质量检验报告”。
2)分销商整合资金的能力。
3)分销商的二级网点。
4)分销商的储运能力。
5)分销商的注册资本、办公条件、人员素质、工作能力、财务状况等等条件也要进行相应的了解。
2、分销商的培训蒙牛重视教育在企业发展过程中的作用,相信未来的唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快。
不但在企业内建立学习型团队,而且在2004 年4 月成立了蒙牛商学院,对其分销商也进行一定的培训。
蒙牛公司的培训分为两个阶段,主要包括初期培训和后期培训。
初期培训是针对新加盟的分销商的培训,主要侧重于其对公司文化制度的了解和业务绩效的培训。
初期培训是短期的,后期培训却是长远的,是针对现有分销商的培训,侧重于将先进的分销思想与实际业务相结合。
通过对经销商进行不间断的培训,蒙牛公司培养了一批忠诚度高、业务能力强的优秀的经销商。
大部分经销商在蒙牛高速发展的同时能够有足够的实力跟随其共同成长,成为“蒙牛速度”得以实现的重要力量。
3、分销商的日常管理目前,蒙牛对分销商的管理具体分为以下进销存管理、品项管理、铺市管理、物流配送管理、考核管理。
1)进销存管理。
“进销存”管理即是对企业“进货”、“销售”以及“存货”的管理。
蒙牛从2004 年引进了ERP 系统,实现了对分销商“进销存”的电子化管理。
2)品项管理。
品项管理主要对分销商经营商品的品类、价格体系等进行管理。
3)铺市管理:蒙牛采用地域原则与就近原则相结合的方法划分每个分销商的控制区域,即蒙牛在主体上按照地域的原则划分分销商的控制范围,在边缘地区按照就近的原则而不是绝对的地域原则划分。
4)物流配送管理。
蒙牛负责将产品通过公路、铁路运送到分销商处,并由专人在指定时间将产品送到指定地点,再由分销商统一将产品通过各种方式转运到二级网点,然后最终到达目标市场。
4、分销商冲突的解决分销商的冲突主要体现在两个方面,首先是窜货,窜货是渠道永远的“痛”,越是知名品牌,窜货现象越严重,蒙牛也无法幸免。
其次是由于资源分配不均衡造成的冲突。
如何解决冲突,是企业与分销商维持长久关系的关键。
1)窜货。
窜货分两类,一是地区间窜货,其次是分销商内部窜货。
对于第一类窜货,公司负直接责任,蒙牛公司引进了先进的生产设备,每一包牛奶都有自己的编号,拥有自身的身份识别,这就很好的控制了窜货,每一个分销商的产品编号公司都有记载,一旦在一个区域查到另一个区域的编号,则涉嫌的分销商都要受到相应的警告处罚,严重者将取消其代理权。
对于第二类窜货,分销商负直接责任,其自身也有一定的控制手段,如人工在不同渠道商品上作可识别编号等。
2)由于资源分配不均衡造成的冲突:这里所指的资源分配不均是指市场的消费能力分配不均。
首先,在分销商招标之前,蒙牛根据其所化区域的不同,根据消费水平以及零售网点数量等因素对不同区域市场购买力和购买潜力进行了预估,在竞标的中,对号入座,选择合适的分销商。
其次,在制定销售任务上采取量化的方式,由浅入深,逐步加强分销商的销售能力,引导其不要片面的强调分校区域的大小,要着眼于市场的精耕细作,加大铺货率,提高每个终端的客户的满意度和消费量,从而达到优化整个渠道链条的作用。
5、分销商监测与评估蒙牛对分销商建立了严格的监测和评估机制以保证分销渠道的顺利运行,并通过以下标准对分销商进行监测和评估。
如表3 所示:二、销售终端的管理1、业务人员的管理对业务人员的管理主要包括培训、业务管理和报表管理三项。
1)蒙牛对业务人员会进行相当严格的培训:○1产品知识○2设计销售演示○3制定分销/销售计划○4跟踪新终端的销售情况2)蒙牛公司通过对业务员的严格培训后,根据渠道网点的布局、销售潜力的大小、销售额的多少对业务人员进行配置,业务人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括:产品铺市、产品陈列、POP 广告促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈3)报表管理。
运用工作报表追踪终端人员的工作情况,是规范终端业务人员行为的一种行之有效的方法。
主要报表有:工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表终端工作人员一定要按时、准确填写,不得编造,以防止因信息不实而误导企业决策。
2、零售终端的管理蒙牛对零售终端的管理主要侧重两点,一是网络的开发,二是终端的维护。
1)网络的开发。
蒙牛采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程,追求对有价值零售终端进行全面覆盖。
2)终端的维护。
首先,业务人员要总结各阶段销售情况,制定合理进货量,使商店保有安全库存,防止缺货。
其次,保证终端执行公司的建议零售价格,窜货与终端零售价格的不稳定性,都会对终端整体利益的稳定性带来冲击。
第三,许多消费者对于产品的第一个信息来源,不是大众媒体,而是零售商、店员、促销员的提醒,所以在区域销售组织设置方面采用人海战术,在终端派驻大量的促销人员,对消费者提供更为专业化的服务,提升终端的服务水平。
第四,蒙牛通过各种具有影响力的广告宣传和事件营销对终端进行品牌支持。
最后,蒙牛对终端建设投入巨大,从而提高了终端的积极性和主动性。
蒙牛公司不但建立了严格科学的渠道制度,并且通过强有力的执行力保证了渠道政策的顺利贯彻,使其不至于流于形式,不按潜规则办事,实实在在的发挥了制度在渠道建设中的重要指导作用。
蒙牛公司分销渠道的特点别的企业需要用几十年才能达到的企业规模和效益,蒙牛用短短7 年时间就完成了,而这种能力的培养却没有半点捷径可走,蒙牛模式已经成为企业界津津乐道的话题。
除了产品的优质性,价格的低廉性,促销的灵活性之外,渠道也显示出很多特性,成为支撑蒙牛高速运转的重要条件之一。
主要表现为:创新性、变化性、适应性和谐性。
第一节渠道的创新性渠道的创新性是影响公司营销效率的关键。
蒙牛公司在这方面表现的尤为突出,其渠道创新性主要表现为分销策略、分销商制的选择以及分销制度三个方面。
一、分销策略的创新蒙牛在从建立伊始就屡出奇招,先做市场,再做产品。
从宏观上,这种由上而下由高到低的梯度推进巧用了品牌示范效应在渠道建设中的作用,一旦攻克一线市场,形成了知名品牌的形象,二线市场也迅速跟进,然后三线及以下的市场纷取囊中。
在微观层面上,蒙牛充分考虑到自身攻占一线城市的劣势,采用反梯度的方式,由简到繁、由易到难、由小到大。
先做小区小店再到小区超市,然后触及中型超市,最终功成大型超市,从而使产品得到了重要城市消费者的认可。
这样一反一正,最终引领蒙牛享誉全国。
二、分销商制选择的创新蒙牛在省会城市选用分公司制,但是在其他大中型城市则选用经销商制。
三、制度的创新蒙牛从建立伊始,不断完善自身的渠道制度建设,现今为止,已经建立了一整套完善可行的渠道制度,从渠道成员的选择、培训、管理、评估到渠道冲突的解决,事无巨细。
其次,要大胆运用先进的管理模式。
蒙牛大胆引用了海尔的市场链和索酬索罚的管理理论,通过一系列的改造使其成为适应自身发展的利器,鞭策员工的教鞭,积极调动了员工的工作创造积极性。
第二节渠道的变化性市场经济永远不变的规则是市场永远在变化,因此企业的营销策略特别是渠道策略一定要根据市场的变化适时做出调整,蒙牛公司灵活的将自身特点、市场规则和理论成果有效的结合起来,灵活的应对市场经济的变化。
其变化性具体体现在分销模式的变化和渠道类型的变化。
一、分销模式的变化。
蒙牛逐渐由区域总代理制的分销渠道模式开始向深度分销的模式转变。
初期对渠道的管理只是简单的铺货和回款,而从2004 年开始,专注于渠道建设,大力推行深度分销模式。
二、渠道类型的变化。
蒙牛在原有分销的基础上又加入了直销,使渠道呈现出分销为主,直销为辅的特点,蒙牛于2005 年开始推行加盟制。
蒙牛推出的加盟方式有两种,一种是负责一个片区的加盟商,另一种是直接做专卖的个体加盟店。
前者对后者有管辖权和配货权,两者都与以往的区域经销商并存。
第三节渠道的适应性我国是一个发展中国家,市场不成熟,同时乳业又是一个快速发展的行业,因此渠道的建设不但要在宏观上适应中国的国情和行业的发展,又要在微观上适应不同地区发展的具体要求。
一、建设适合我国国情和行业发展的分销渠道1、中国的乳业处于朝阳状态,乳业企业的发展历史较短,针对理论方面的研究匮乏,而国外先进的乳业渠道模式在国内没有成熟的物流和法律法规的管制作支持,所以无法复制。
在管理方式、渠道模式、顾客服务等方面没有可操作性的理论或实践的指引。
2、中国适应物流业发展的管理体制尚未建立起来,物流服务体系建设滞后,管制严格,很大程度上制约中国物流业的发展。