[精编]职业化进程设计

职业化进程设计

职业化进程设计

第二章：现代企业的职业化管理

什么是职业化：从业人员应该体现一定的职业素养，而不是依据个人兴趣自行其事；应该掌握相当程度的专业技能；有本行业特定的行为规范或行为标准。

任职资格标准：

任职资格标准：从称职胜任角度出发，主要建立以结果导向的技能/行为标准。管理类基于工作特点定义行为标准，专业技术类为技能标准或行为标准。

建立原则：

1、源于工作：标准级别的划分、标准的内容都从分析实际工作中来，而不能仅从技能本身进行推理；

2、结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽量减少为获资格而额外增加的工作。第三章：职业化标准的的建立

什么是职业化标准：专业人员以职业化的行为方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求的总合，他反映了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业经营理念与组织文化的重要载体之一。工作绩效产生的过程：

职业化标准结构：

资格标准：是任职资格不同能力级别表现出来的知识、经验和技能的总合。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的位置上，是员工技能水平的标尺。

行为标准：完成某一业务范围工作活动的成功行为的总合。它强调员工做了什么，怎样做的，是员工职业化水平的标尺。

资格标准的结构：

1、必备知识：支持员工完成业务工作所必须具备的知识，包括：

公司知识（公司文化、公司组织结构、产品种类、行业地位等公司基本概况和相关业务流程）；

专业知识（专业基础理论、行为动态等）；

周边知识（如人力资源从业人员需掌握社会统计知识、基础财务知识等）；

2、专业经验：公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间长短。

3、专业技能：专业技能的要求是资格等级标准的核心内容，是衡量一个人是否达到某个专业级别的最主要

的指标。包括若干的技能要素，每个要素中可能包括若干个技能标准的要求。

4、专业成果：专业领域中取得的工作业绩。如研究人员的专利等。

行为标准的结构：

标准描述的是完成业务活动的行为总合，它的基本结构包括行为模块、行为要项和行为标准项三个部分。

1、行为模块：影响摸类业务人员业绩最关键的若干个工作活动。

2、行为要项：描述的是公司期望员工以什么样的方式来完成行为模块描述的工作活动。它是行为模块的第

一级组成部分，是更小的工作活动模块。

3、行为标准项：员工完成行为要项时需要遵循的行为过程动作及结果。见表3—1

建立职业标准化的基本原则：

源于工作：1、满足业务需要：职业化标准的内容一定要与企业业务实际运作的需要相结合，是完成工作必

需的；

2、不是罗列所有要求：提炼出关键工作要项，提出归法要求。

现实性与牵引性相结合

1、现实性：职业化标准要归纳企业内部优秀员工的成功业务行为，反映企业员工职业化的实际

水平，使普通员工努力后可以做到；

2、牵引性：不仅仅限于目前员工的水平，还应借鉴业界优秀企业的先进经验，并纳入到企业职

业化标准中来，使企业优秀员工“跳一跳才够的着”。

不断改进：

1、适应新业务需要：职业化标准内容和要求要作响应的调整以适应业务的需要。

2、随员工的水平提升而修订：

建立职业化标准的程序及方法

图3—5职业化标准建立程序

4、确定是否建立标准。

步骤2、级别定义：

1、目的：级别定义就是要反映员工在某一领域内的成长规律，描述各个不同成长阶段对员工的专业知识、

解决问题的难度、熟练度、在专业领域的影响力、业务变革和应承担责任等方面的不同程度的要

求。给每个级别的员工能力特征勾勒出一个基本轮廓出来，概要描述每个级别员工应该是什么样

子，其实是一个“交色速写”。

2、方法：划分多少个级别依据能力特征差异相对明显的阶段进行，要考虑有区分度。

3、结果：级别定义可以分别从以下六个基本纬度来描述。知识技能、解决问题难度和熟练程度、在专业领

域的影响力、业务变革的作用、应负责任。

步骤3、标杆人物行为分析：

1、目的：通过对标杆人物的行为进行分析确定该业务的行为标准具体内容。

2、方法：标杆人物总体分析分成三个步骤来展开

（1）、选择标杆人物：根据级别定义，对应每个级别选择3—5个标杆人物作为分析对象。标杆人物的条件应具备以下条件：从事本专业工作时间缴长，一般至少2年时间，有较丰富的专业经验；

在日常工作中表现出较突出的专业水平，为大家公认；

工作绩效良好并表现稳定；

（2）、标杆人物访谈：为达到一定目的，与访谈对象进行面对面交流的活动过程；它是数据收集的一种重要方法，不只是收集硬性数据（如事实、数据等），也收集印象、观点、判断等信息。

方谈的过程分为七个步骤：

介绍同来人的分工交色、目的；

与被访谈者建立合作关系，营造宽松的访谈氛围。

4）收集数据：将主要的问题放在前15分钟内完成重要信息的收集；

最好用录音机录音，以免内容遗漏。

5）访谈结束：利用最后时间，对访谈内容进行小结，让访谈者确认重问没有充分回答的问题；

获得访谈中提到的材料、文件、额外的资料等；

建立进一步接触的途径。

6）访谈总结：尽快整理访谈录音；

为访谈总结资料建立文挡包括被访谈对象的单位、电话、被访谈对象的背景；

访谈报告格式统一。

7）访谈综合：访谈全部结束，访谈小组对资料进行总结，综合访谈中的发现及结论；

回顾访谈报告及相关数据，确保访谈小组能够最后确定或否认某个结论；

（3）标杆人物行为分析：标杆人物行为分析应按照结构化的方式展开，可以从业务流程、管理流程和公司战略要求三个纬度展开。

1）、列出与标杆任务有关的所有的业务流程，确定标杆人物在每个业务流程中承担的责任；

2）、列出与标杆任务有关的所有的管理流程，确定标杆人物在每个管理流程中承担的责任；

3）、不仅局限于他们已经做的工作，要从战略发展的要求对该类业务人员的需要做那些工作，确保标杆的牵引性；

4）项目小组总结出每类专业每个级别一个标杆人物的活动列表。它们是确定行动标准中“行为模块”的基础。

3、结果：

（1）确定行为模块。确定标杆人物活动的重要性排序，最重要的4—6项活动可以确定为行为标准中的“行为模块”必选项，其余的活动则视企业实际情况可以确定为行为标准的“可选项”，或不选项。

（2）确定行为要项，即明确成功完成行为模块所必须的若干关键活动

1）从活动展开的内在逻辑关系来考虑。

2）从活动范围来考虑。

3）从活动内容本身组成的部分来考虑。

（3）确定行为标准项：行为标准项要细化到一个一个的行为动作层面，描述的是具体的操作内容。职业化建立的要点见图3—9

1）、每一条行为标准应该尽可能的描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎样做）、行为结果（什么结果）、衡量标准（什么质量或形式的要求）；