建立公司转型升级发展战略制高点
从五个方面推进转型升级实现创新发展
面深化改革 《 决定 》和美 国等发达 国家 “ 再工
业化 ”、全球经济结构大调整和治理结构大校
正 、现代科学技术孕育一系列新的重大突破恰
与我 国产业大升级 、经济大转型有 机相 啮合 的 机遇 ，必须牢牢把握 、紧紧抓住 、用好用足。 第一 ， 《 决定 》从制度、体制和政策实践等 多个层面为企业、特别是中小微民营企业发展提
它们对我国传统工业制成品的需求就越无弹性。
这种格局对我国显然是一种机会 。其挑 战在于， 如何使我 国传统工业产 品和装备制造进一步从 低端转 向中端和高端 ，如何使我国各端产 品高 技术化和高附加值化。 第三 ，全球经济结构大调整 、治理结构大 校正过程给我 国产业大升级 、经济大转型提供
期。例如，原本走直线的光 ，由于光纤的发明已 经可以拐弯。原本以每秒３ Ｏ 万公里速度前进的光，
现在已经可以让它在特制容器中停 留６ ０ 秒。原本
高污染 、不好用的材料 ，比如油漆 ，由于新材料 的加入与化合，已经形成了新 的超高质量和超耐 用的新型油漆。新技术 、新材料以及信息技术和 生物技术的研究与开发 ，会进一步促进新技术、 新配方的运用和新材料 的形成。显而易见 ，这类 突破对于传统产业既是挑战，更是机遇。 抓住机遇 、迎接挑战，不在于放弃传统产业，
让 ，探索农 民增加财产性收人渠道”， “ 放宽投 资准入”和 “ 扩大企业及个人对外投资”， “ 鼓
励非公有制文化企业发展”和 “ 引导优势民营企
业进入军品科研生产和维修领域”等 。
的机遇。以美 国为代表的发达 国家成为债务国，
我 国等发展 中国家成为债权 国 ，不仅是全球虚
第二 ，美国等发达国家的 “ 再工业化”给我
抢占战略性新兴产业制高点——台州发展战略性新兴产业的几点思考
抢占战略性新兴产业制高点——台州发展战略性新兴产业的几点思考台州市发改委课题组【摘要】@@ 发展战略性新兴产业,要科学把握产业发展的内在规律,从目前具备的产业基础出发,实现关键技术的运用,满足产业的规模化和集群化、产品的品牌化,实现龙头企业和专业化企业的良性互动的要求.台州在规划发展战略性新兴产业时,要着重选择在台州有产业发展基础、有产品市场需求、有产业发展意愿的产业加以重点突破,促使产业发展潜力得到更大的释放,从而推动产业的快速发展和成长壮大.建议立足台州主导行业的现实基础、转型升级的发展方向,积极培育新医药、先进装备制造、节能环保、新能源.新能源汽车、海洋生物、核电关联、高端石化等战略性新兴产业.【期刊名称】《浙江经济》【年(卷),期】2011(000)004【总页数】3页(P36-38)【作者】台州市发改委课题组【作者单位】【正文语种】中文着重选择在台州有产业发展基础、有产品市场需求、有产业发展意愿的产业加以重点突破，促使新兴产业发展潜力得到更大的释放发展战略性新兴产业，要科学把握产业发展的内在规律，从目前具备的产业基础出发，实现关键技术的运用，满足产业的规模化和集群化、产品的品牌化，实现龙头企业和专业化企业的良性互动的要求。
台州在规划发展战略性新兴产业时，要着重选择在台州有产业发展基础、有产品市场需求、有产业发展意愿的产业加以重点突破，促使产业发展潜力得到更大的释放，从而推动产业的快速发展和成长壮大。
建议立足台州主导行业的现实基础、转型升级的发展方向，积极培育新医药、先进装备制造、节能环保、新能源、新能源汽车、海洋生物、核电关联、高端石化等战略性新兴产业。
台州是中国最大的医药化学原料药生产出口基地，医药化工产品的生产量和出口量均居浙江省第一，是全国惟一一个国家级化学原料药基地，化学原料药及其中间体的生产已在全国医药领域占有重要地位，许多品种在国际市场上有很强的竞争优势。
该行业由海正药业、华海药业、海翔药业、联化科技、永太药业、仙琚制药6家上市医化企业为代表，有20多个产品通过美国FDA认证和欧共体COS注册。
发展战略性新兴产业,实现中国式现代化的高质量发展
发展战略性新兴产业，实现中国式现代化的高质量发展逄锦华战略性新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量。
发展战略性新兴产业已成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略。
世界200多年的工业化历程，仅使不到10亿人口的发达国家实现了现代化，但资源和原生态却付出了沉重的代价。
包括中国在内的发展中国家实现现代化，再也不能延续传统的经济增长方式和发展模式。
随着战略性新兴产业规模持续扩大、技术不断进步、应用领域不断拓展和新业态新模式不断涌现，其在国民经济中的地位和作用越来越重要。
战略性新兴产业的概念源于“高新技术产业”，但是前者比后者更进一步，战略性新兴产业将成为国民经济的先导产业和支柱产业。
国家层面明确，战略性新兴产业的培育发展要“以重大技术突破和重大发展需求为基础，促进新兴科技与新兴产业深度融合，在继续做强做大高新技术产业基础上，把战略性新兴产业培育发展成为先导性、支柱性产业”，加快培育和发展战略性新兴产业。
一、抓住机遇，加快培育和发展战略性新兴产业战略性新兴产业对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，是一个知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。
我国企业对新兴产业和市场的敏感性和响应速度是值得称道的，产业投资的积极性也很高，从全国风电和太阳能制造能力的增长速度可见一斑。
但值得注意的是，“中国制造”已成为产业发展的“路径依赖”，企业仍对战略性、前瞻性技术探索和研发持不积极的态度。
这对发展战略性新兴产业是极为不利的，因为发展战略性新兴产业的战略意义不仅是找到新的“中国制造”机会，而且要借此由“中国制造”向“中国创造”跃升，相比之下，后者更为重要。
战略性新兴产业在逐步发展和孕育未来产业的过程中，不断开辟新方向，拓展新领域，但也带来了新问题，对原始创新、要素市场和产业生态提出了新要求。
加快培育和发展战略性新兴产业对推进我国现代化建设具有重要战略意义。
（一）加快培育和发展战略性新兴产业是全面建成小康社会、实现可持续发展的必然选择。
以转型升级破困境求发展——鄞州投资创业中心主要经济指标强劲增长背后的思考
标 准 强 品牌
、
”
为抓 手 强 化 技术 集 成
， 。
人 形 象 地 将 其 比 喻为 四 把 刀 子 加
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。
我 们 的产 品有 太 多企 业 在 生 产
企 业 家在寻 找新 的
目前 已取 得 了该 行 业 的 四 个标 准
通
近日
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笔者在宁波市鄞州投
，
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，
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过 抢 占产 品 标 准 的 制 高 点
“
启动和爆 发
宁 波 万 汇 休 闲有 限 公 司
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，
从 目前 来
投 资 中心 企 业 的
是 家 台资企 业 今年 以 外贸内 平静 其实
公 司 副总 经 理 曾玉 书
看效果 不错
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我 们 正 准 备 引进 更 多 的
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宁波 伏 尔肯 机 械 密封件 制造 有 限
公 司 董 事 长邬 国平 告 诉 笔 者
：
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至 8 月
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投 入 已达 7 2 亿 元
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州 投 资 创 业 中心 共 完 成 工 业 总 产 值 12 2 亿 元 同 比增 长 4 6 ％ ； 产 品 销售
，
面对现金流紧张
、
原 材料上 涨
，
、
精益管理
公 司 是 国 内大 型 的
面对新挑 战
“
汇率 变动及 人 力 成本 等 的 上升 产 品 改 良上 做 出 了 更 大 的 努 力
八 7
年 以来
，
加快转型 大力推动产业高质量发展
加快转型大力推动产业高质量发展李侃桢特别关注建设现代化产业体系是推动经济高质量发展的重要支撑，必须进一步落实好党中央国务院和省委省政府关于经济工作的系列决策部署，把握内涵、突出重点，以“稳”的定力优化结构，以系统思维整体谋划，协调推进转型升级，大力推动全省产业高质量发展。
深化供给侧结构性改革，引领产业高质量发展持续推动传统行业转型升级改善供给质量。
认真落实“巩固、增强、提升、畅通”八字方针，巩固供给侧结构性改革成果，增强微观主体活力，提升产业链水平，畅通国民经济循环。
聚焦化工钢铁煤电等重点行业，按照提升空间布局水平、提升产业集聚水平、提升行业技术水平和降低排放强度的要求，支持引导基础条件好、转型意愿强的企业率先调整、加快升级。
综合应用环保、能耗、质量、安全等相关标准，引导退出低端低效产能，依法依规退出落后产能，进一步压减钢铁、水泥、平板玻璃等重点行业过剩产能。
加大“僵尸企业”破产清算和重整力度，妥善做好职工安置和债务处置工作。
抓住新一轮高水平对外开放的机遇，通过共建“一带一路”，鼓励引导有条件的企业“走出去”，积极探索国际产能合作的有效机制。
加快发展新产业新业态新模式。
密切跟踪国际产业发展新趋势，聚焦数字经济、物联网、集成电路、生物医药、人工智能、共享经济等领域，实施一批重点项目，推动战略性新兴产业快速发展。
积极推动大数据产业发展试点示范和创新应用，加快推进5G商用进程，加大物联网应用力度，培育一批独角兽企业，让新经济跑出加速度、尽快挑大梁。
深入实施军民融合发展国家战略，实施一批带动力强的军民融合项目。
科学利用海洋资源，大力发展海洋经济。
完善聚才用才体制机制，进一步调动各类人才的积极性和创造力。
加快培育创新文化，营造更加浓厚的创新氛围。
聚力打造更具影响力的“产业高地”。
围绕建设制造强省目标，把推进制造业高质量发展摆在突出位置，推动产业加快迈向全球价值链的中高端。
聚焦全省13个重点产业集群，围绕产业链部署创新链，统筹推进龙头企业示范引领、“专精特新”小巨人企业培育发展、“卡脖子”关键核心技术攻关突破等重点工作，加强资金和政策整合，集中力量培育发展一批具有国际竞争优势、自主可控的万亿元级产业集群，打造一批高端制造品牌。
探讨现代国有建筑企业转型升级的思路和措施
探讨现代国有建筑企业转型升级的思路和措施摘要：当前，我国正处于新的历史发展时期，面临深化改革开放、加快转变经济发展方式的艰巨任务，国有企业内外部发展环境面临着重大变化。
本文以国有建筑企业为例，主要对现代国有企业改革转型升级思路与措施进行论述，可供大家参考。
关键词：国有建筑企业；转型升级；改革；思路；措施前言目前，我国经济发展面临的国内外环境依然严峻复杂，保持国有企业平稳较快发展面临诸多挑战。
因此，加快国有企业改革，对促进国企经济发展具有重要意义。
作为国有管理者，必须站在战略新高度上，运用新思维、制定新思路、谋划新路径，为企业更好、更快地适应经济环境变化，制定科学可行的战略规划，谋划企业有效管控和转型升级。
国有企业是我国经济的主体，在改革发展过程中，不仅要向社会提供产品和效益，实现国有资产的保值增值，更应当承担社会所赋予的责任，在与社会交流中通过全体职工的言行或企业形象，对整个社会产生影响，起到一个净化的作用，从而促进企业与社会的和谐发展。
1.当前国有建筑企业面临的主要问题当前中国经济发展进入新常态，建筑业发展也进入了新阶段，面临着许多新形势、新任务和新挑战，比如行业增速急剧下滑、人工成本快速上升、工程款回收困难、建筑业新开工面积明显减少等等。
尤其是2014年以来，随着我国房地产形势的急转直下，政府楼堂馆所的停建，建筑企业的生存压力倍增，竞争加剧，一些中小型建筑企业纷纷倒下，而想瓜分建筑市场“蛋糕”的企业竞争实力更强，在一个项目上的争夺更为激烈。
另外建筑施工企业自身所处的地位，上有建设单位，下有承包公司，处于中间层面的建筑企业则要承受来自上下游之间的压制，面临的困境重重。
当前建筑业可谓是“冰火两重天”，挑战与机遇并存。
一方面，传统建筑市场进入存量期甚至萎缩期，传统建造方式管理粗放、链条割裂、浪费严重，越来越不适应时代发展，建筑企业面临着转型升级的艰巨挑战。
另一方面，“一带一路”长江经济带、京津冀三大国家战略稳步推进，国家和地区各类基建投资规划密集出台。
公司在战略新兴产业的布局与未来发展策略
公司在战略新兴产业的布局与未来发展策略在当今快速发展的时代，战略新兴产业成为了各个公司追逐的焦点。
公司在战略新兴产业的布局与未来发展策略，决定了公司的发展方向和竞争力。
本文将探讨公司在战略新兴产业中的布局策略以及未来的发展方向。
一、战略新兴产业的背景和意义战略新兴产业，是指在当今时代具有高增长潜力和创新性的产业，如人工智能、生物技术、新能源等领域。
这些产业具有前瞻性、引领性和复合性的特点，对于企业的发展和国家的经济转型至关重要。
战略新兴产业的布局意味着企业抢占未来发展的制高点，以期在竞争中获得更多的机会和优势。
公司在战略新兴产业中的布局，可以推动公司的技术创新和转型升级，提高企业的竞争力和市场份额。
二、公司在战略新兴产业中的布局策略1. 充分了解市场需求公司在选择战略新兴产业时，需要深入了解市场需求和未来发展趋势。
通过市场调研和数据分析，确定公司在哪个领域进行布局，并依据市场需求制定相应的发展策略。
2. 建立技术创新体系战略新兴产业的发展与技术创新密切相关，公司需要建立起完善的技术创新体系。
这包括建立研发团队，加强与高等院校和科研机构的合作，积极开展科研项目，不断推动技术创新和成果转化。
3. 加强人才引进和培养对于战略新兴产业来说，人才是核心竞争力。
公司需要积极引进和培养相关领域的专业人才，提高公司在技术研发、市场营销、运营管理等方面的创新能力和竞争力。
4. 寻找合作伙伴在战略新兴产业的布局中，公司可以寻找合适的合作伙伴，共同开展项目合作或联合创办子公司。
通过与其他企业的合作，可以整合优势资源，实现资源共享和互补，提高公司的核心竞争力。
三、公司未来发展的策略1. 深耕细作，巩固市场地位在战略新兴产业中，公司应继续深耕细作，通过技术创新、产品升级等方式，巩固在市场中的地位。
同时，加强与客户的沟通和合作，保持良好的客户关系，提高客户满意度和忠诚度。
2. 掌握核心技术，保持竞争优势公司应该注重自主创新和独立知识产权的培育，掌握核心技术，以确保在竞争中保持优势。
知行韬略杨继刚：新松转型启示录——如何在战略制高点转型升级
新松转型启示录：如何在战略制高点转型升级杨继刚北京知行韬略管理咨询有限责任公司合伙人如果能从当前的产业链协作，进化到生态链共生，那就需要新松重构生态链，从行业趋势角度，重新定义分工与协作，并帮助生态链上的合作伙伴一同升级。
机器人是后工业化时代智能制造升级的主要载体，谁占据了工业机器人领域的战略先机，谁也就站上了产业竞争的战略制高点。
毫无疑问，正在深度转型的新松机器人，将成为机器人产业领域的战略先行者之一。
这就对新松提出了新的战略命题：如何从原来的产品竞争，升级到服务竞争、解决方案竞争、产业链竞争、生态链竞争？这就需要回到商业模式，回到核心竞争力，回到新松的战略转型出发点。
16年的创业积累、200多项技术专利、主导制定7项国家标准与29项企业标准、与多家世界500强和国内优秀企业强强合作，这些比较竞争优势，如何转化为商业模式层面的核心竞争力？关键点一：从问题导向到客户导向，不仅要关注直接客户，还要关注终端客户目前，国内机器人制造商大多在B2B领域进行技术和市场投资。
以新松为例，其主营业务收入主要来自工业机器人、物流与仓储自动化成套设备、自动化装配与检测生产线及系统集成、交通自动化系统等领域，集中了B2B领域的主要客户群，从市场占有率与客户满意度看，应该是，新松的技术积累与服务水平都处于行业领先水平。
但，直接客户的满意度，不等于一定占据战略制高点。
新松还需要从“客户的客户”，也即终端客户那里，洞察客户需求，研究行业趋势，将机器人前市场的技术优势与后市场的服务优势，转化为终端客户的产品或服务体验，这可以帮助新松占据战略制高点，形成核心竞争力。
关键点二：从产品制作到标准制定，不仅要关注现实问题，还要关注行业趋势从现实问题出发，这往往是国内领先企业的共有经验。
但问题在于：被动处理眼前的问题，而不是提前预警和防范未来的问题。
进一步，问题导向往往只能解决正直发生的问题，而不能洞察未来的机会。
比如，功能手机时代的王者诺基亚，不断改进客户的使用体验，不断将手机功能升级，但最终也免不了被智能手机颠覆。
贯彻“两个一以贯之”完善中国特色现代国有企业制度
贯彻“两个一以贯之”完善中国特色现代国有企业制度“两个一以贯之”是中国特色社会主义事业的重要指导思想，也是完善中国特色现代国有企业制度的关键任务。
贯彻“两个一以贯之”，对于加强国有企业的建设，提高经济增长质量，实现中华民族伟大复兴具有重要意义。
一、坚持以人民为中心，推进企业改革发展贯彻“一以贯之”，必须坚持以人民为中心的思想，把人的因素作为企业发展的核心。
在全面深化改革的大背景下，国有企业必须加快转型升级，实现“量变质变”，在提高效益的同时，更好地承担社会责任。
应当通过优化企业治理、推进组织架构调整和产业升级，推动国有企业实现内生性增长。
二、加强企业治理，引领产业制高点贯彻“两个一以贯之”，要加强企业治理建设，发挥企业主体作用。
要以市场化、法治化、现代化为目标，完善国有企业治理体系和机制，确保国资的保值增值；加强董事会和监事会的建设，完善股东大会制度，健全企业内部监督机制；探索建立符合国际惯例的职业经理人制度，增强企业竞争力和可持续发展的能力。
三、推动国有企业转型升级贯彻“两个一以贯之”，要推动国有企业转型升级。
要把握市场机遇，紧密结合国家战略和产业政策，深化供给侧结构性改革，促进企业从传统领域向新经济领域转型。
国有企业要以创新为动力，加强技术研发和人才培养，积极探索新的发展路径和商业模式，推动产业创新、升级和转型。
四、推进国有企业多元化发展贯彻“两个一以贯之”，要推进国有企业多元化发展。
要把握好多元化发展的节奏和重点，确保企业多元化突破是积极、有序、稳健的。
要将多元化经营有机融入企业发展战略和全局规划中，注重协调，凸显优势。
同时，要从现实经营情况出发，积极推动国有企业的资产证券化、股权交易等金融改革。
五、强化企业安全生产和环保建设贯彻“两个一以贯之”，要强化企业安全生产和环保建设。
要紧紧抓住治理实践，推动企业落实管理、组织、技术等措施，遵守法律法规，确保企业安全生产和环保建设。
要提高人员素质，完善安全保障体系，加强政府与企业的合作，共同推动安全生产和环保建设。
公司“十三五”发展规划报告
公司“十三五”发展规划报告XXX十三五”发展规划二○一六年十月目录可编辑可编辑XXX“十三五”发展计划前言十三五”时期（2016年—2020年）是公司实现管理提升、改革创新、转型升级的重点发展时期，正确把握“十三五”时期的国内外政治、经济形势和行业发展趋势，对企业统筹计划今后五年的工作义务意义重大。
本计划深入贯彻落实了、十八届三中全会、十八届四中全会、十八届五中全会、集团公司“十三五”战略计划的精神和要求，明确了企业“十三五”时期偏向性、整体性、全局性的战略定位、发展思路、发展方针、保障措施等内容，是“十三五”时期公司发展的纲领性文件。
可编辑第一章发展基础十二五”期间，是企业快速转型壮大并实现跨越发展的关键阶段和重要时期。
公司紧紧围绕股份公司总发展战略、“十二五”发展规划及集团公司制定的“三步走”战略部署，深入推进产业结构、业务结构调整，细化管理责任机制，加快科技创新前进步伐，坚持三个市场齐头并进，实现产业链无缝对接，公司社会影响力、竞争力得以大幅提升。
一、经济指标稳增长2015年各项任务目标的胜利完成，为实现企业“十二五”发展目标画上圆满句号。
五年来，累计新签合同额15.5亿元、实现营业收入12.6亿元，年平均增长率分别达到42.3%、30.67%。
企业总资产、净货币资金存量分别由期初的4.11亿元和9255.2万元增长到6.4亿元、1.13亿元，年平均增长率分别达到9.27%、3.86%。
十二五末和期初相比，各项经济指标实现大幅增长，一年一个小台阶，五年实现大跨越。
二、战略布局促发展十二五”期间，公司以科学发展观为指导，紧密结合集团公司制定的“三步走”战略部署，以及《集团公司“十二五”发展规划》战略纲要，坚持“稳中求进”的总基调和“求好、求快、求实”的总要求，以改革创新为动力，以做强做大为重点，以求真务实为抓手，着力处理开拓经营与防范风险、做强优势与补好短板、立足当前与谋划长远的关系，可编辑深度转型升级，加快培育长期合作优势。
企业转型升级中的对标管理--以M高速公路公司为例
起并称为 ２ Ｏ 世纪 ９ ０ 年代三大管理方法。对标管理是指企业 以行业内
实可行 的战略 目标 ，或有 战略思考 ，但没有形成科学有效的战略管理和 信息化管理体 系，导致企业战略流于形式 ，无法得到贯彻执行等 。
俗话说 ：大路朝 天 ，各走一边— —隐含 的是战略管理的意思 。表达 的道理是 ：战略管理的制高点不在于抢夺 ，而在于选择。众多成功企业
的三个重要 问题 。
一
模式 问题 ，首先要清 晰管理控制模式的类 型，其次要确定管理控制模式 的评估与选择标准 ，最后要有效推进管理控制模式 的落实。 集团管理控制模式按照集团公司对所属企业管理控制的紧密程度各
有不 同，主要有 以下三种模式 ：
一
、
实施战略管理
是投资 （ 财务 ） 管控型 。是指集团对所属企业 的管理控制 主要通
“ 战略”最早来源于军事 ，是指为了赢得战争而进行的谋 划。企业 战略可以简单地定义为企业对未来发展所作出的全局性 、 长远性的谋划 。 而战略管理则是 围绕战略活动所进行的一 系列管理工作的统称 。具体对 集 团公司来说 ，战略管理是指集团总部或母公 司对集团整体 战略活动所 进行 的一系列管理工作 。它不但包括对集 团各成员单位的战略活动 的管 理 ，还包括对集 团整体发展战略和集团横 向战略 内各项业务协 同 、 资源 共享等的管理 ，以及母公司在战略管理工作 中的跨层次 的分工、合作等 。 企业 战略管理 的关键是解决企业的战略定位 、战略发展态势以及 战 略个性问题， 其中战略定位是企业战略管理 的核心， 定位正确与否关 系到
过财务手段来实现 ， 集 团对所属企业 的具体经 营运作管理基本不加干涉 ， 也不会对所属企业的战略发展方向进行 限定 ， 集 团主要关 注财务 目 标的 实现 ， 并根据业务发展状况增持股份或适 时退出。是一种分权管控模式 。 二是战略管控型。 是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能 。
企业转型升级与提升核心竞争力
２ ０ １ ３年 ９月
佛 山科 学 技 术 学 院学 报 （ 社 会 科 学版 ）
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｆｏ ｓ ｈ ａ ｎ Ｕｎ ｉ ｖ ｅ ｒ ｓ ｉ ｔ ｙ（ Ｓ ｏ ｃ ｉ ａ ｌ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ Ｅｄ ｉ ｔ ｉ ｏ ｎ ）
机， 掌控制 高点 和主 动权 ； 谁 动作 慢 ， 谁 就 会丢 失 机
会， 被别 人 甩 在 后 边 。 ” ［ １ ］ 我们的经济， 已行 至 关 键 路 口。不久 前银 行 间上 演 的“ 钱荒” ， 实 质 是 实体 经
乏 核 心竞 争力 。 ［ ２ ］ ２ ０ １ ２年 我 国入 围 ５ ０ ０强 企业 竞 争 力更 多体 现为 资源 垄 断 、 规模 经 济和 低劳 动力 成
Ｎｏ ．５ Ｖｏ １ ． ３１ Ｓｅ ｐ．２ ０ １ ３
企 业 转 型 升 级 与 提 升 核 心 竞 争 力
戴 慧敏
（ 佛 山市 建 设 投 资 有 限 公 司 党群 部 ， 广东 佛 山 ５ ２ ８ ０ ０ ０ ）
摘
要： 企业转型升级 ， 努 力 构 建 核 心 竞 争 力是 大势 所 趋 ， 其 目的 是 提 升 企 业 核 心 竞 争 力 。 坚 定 的 信 心 和 自信 、
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ３ － ０ ９ － ０ ８
作者简介 ： 戴慧敏 （ １ ９ ６ ２ 一 ） ， 女， 江西 婺源人 ， 佛 山 市建 设 投 资有 限公 司党 群 部 部 长 。
９ Ｏ
佛 山科 学技 术 学院学 报（ 社会 科 学版）
第３ １ 卷
为 ８ ． １ 。产 业 结 构 分 布 不 合 理 ， 集 中在 金 属 产
大型国有企业转型路径和策略
大型国有企业转型路径和策略大型国有企业战略转型背景一、产业结构转型升级的需要当前，全球新兴产业发展迅速，新技术、新应用与新需求正在逐步改写产业生态和行业格局，成为驱动产业结构转型升级的重要力量。
战略性新兴产业辐射带动力强，加快培育和发展战略性新兴产业，有利于加快经济发展方式转变，有利于提升产业层次、推动传统产业转型升级。
加快发展战略性新兴产业，占领产业发展制高点已经提上各国经济社会发展的重要日程。
为应对这一发展形形势，大型国有企业积极发挥主力军作用，发展战略性新兴企业，推动产业结构转型升级。
210年国务院《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布以来，大型国有企业尤其是中央企业依托其先天资源和禀赋，加快向战略性新兴产业转型的步伐，迅速在七大产业中展开布局，成为推动我国战略性新兴产业发展的主力军。
统计显示，目前117中央企业中，已有70多家涉足节能环保、新材料、新能源、高端装备制造、生物医药等新兴产业，并且在下一代通信网络、节能建材、轨道交通装备、核能建设等细分领域获得了一定突破，产业范围基本涵盖了骐达战略性新兴产业。
LED显示、新能源汽车、分布式能源、风电、新材料等战略性新兴产业已成为投资的热点。
以中石油为例“十二五”期间，中石油拟在炼油与化工、天然气与管道、装备制造三大领域与其他企业开展合作，项目总投资月4719亿元，计划吸纳投资约1572亿元。
除此之外，中移动拟在物联网领域，为企业运营管理等提供强有力的信息支撑服务;中国通用技术集团拟在电动车检测标注制定和电动车关键技术研发和检测项目方面与其他企业合作;中国国电拟在风机产业加大市场扩展力度。
中央企业在发展战略性新兴产业中发挥了积极作用，有力的促进了我国的经济的结构调整的产业转型升级。
二、加强国际市场竞争能力的需要随着国际金融危机的进一步深化，各国贸易壁垒与摩擦加剧，贸易保护主义重新抬头，国际市场竞争加剧，对企业的国际市场竞争能力提出了更高、更严格的要求。
抢占标准制高点,引领科沃斯成功转型访科沃斯机器人科技(苏州)有限公司瞿卫新副总经理
抢占标准制高点,引领科沃斯成功转型访科沃斯机器人科技(苏州)有限公司瞿卫新副总经理鲁棒【期刊名称】《机器人技术与应用》【年(卷),期】2012(000)005【总页数】3页(P23-25)【作者】鲁棒【作者单位】【正文语种】中文编者按：科沃斯机器人科技（苏州）有限公司由一家OEM/ODM为主的出口代加工型企业华丽转型为拥有自主知识产权、品牌产品的集团公司，我们希望从科沃斯华丽转身的案例中给大家更多启示，引领更多公司成功转型。
业界曾经流传“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”。
科沃斯机器人科技（苏州）有限公司（以下简称科沃斯）创建于1998年，历经14年的发展，公司由OEM/ODM为主的出口代加工型企业逐步转型为拥有家庭服务机器人高端品牌“科沃斯”及精品小家电品牌——“泰怡凯”为品牌双核的集团公司，专业从事家庭服务机器人和清洁器具的研发、设计、制造和销售。
科沃斯的华丽转型和近几年的高速发展，像是哈利波特一样，被赋予了一根神奇的魔法棒，业界纷纷叫好称奇。
什么为科沃斯带来了如此大的助推力和生命力？问题的答案就在于公司在坚持与时俱进、不断创新的同时，紧紧握住了“技术专利化、专利标准化、标准国际化”这根魔棒，不断抢占标准制高点，引领公司成功转型。
在为国际众多知名品牌代加工的14年中，科沃斯积累了技术上刻苦攻克和创新的能力，但仍摆脱不了代加工企业被品牌客户步步进逼难以为继的宿命，尤其是2008年全球金融危机，更加促使原来以低成本、廉价劳动力为基础的泰怡凯电器（苏州）有限公司逐步转型为以品牌战略、技术和管理创新为导向的科沃斯自主品牌企业，而“技术专利化、专利标准化、标准国际化”成为这一转型的破冰利器，也是推动科沃斯的创新成果走向国际市场的必由之路，公司将“积极倡导标准化，不断构建企业内部标准化体系”作为长期发展战略，将高新技术创新成果、高效的办事流程、员工的规范作业等通过标准化进行提炼和沉淀，从技术标准管物、管理标准管事、作业标准管人等三方面入手，构建标准化良好行为企业，逐步形成以标准化为基础的管理平台，具体围绕以下六个方面层层展开，步步落实，最终确保标准化的战略方针得到贯彻和实施。
企业要担当以创新引领产业转型升级的时代重任
26Frontier前沿MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究October, 2017企业要担当以创新引领产业转型升级的时代重任徐和谊北汽集团董事长当今时代，世界新一轮科技革命和产业变革方兴未艾，新科技、新模式正在新常态所带来的新环境下聚合爆发，我们已经步入以“创新”为动力和支撑的关键转型时期。
企业作为推动创新发展的主体单元，更要积极作为，主动担当起以创新引领产业转型升级的时代重任。
借今天的机会，我想谈三个观点：一是要掌控关键领域和核心技术，强化创新实力，主动引领变革潮流。
电动化、智能化和网联化作为新的技术变量，正在为汽车行业打开新一轮跨越式发展的空间，然而决定未来发展制空权的关键领域和核心技术仍然被国际领先企业所主导。
比如像美国的特斯拉，它凭借领先的“三电”技术，目前已经成为世界汽车电动化的标杆；谷歌、苹果依托强大的软件能力，早已开始在无人驾驶汽车领域谋篇布局。
那么中国汽车工业要实现从追赶到超越，就必须牢固树立以创新抢占全球经济科技制高点的意识，始终将创新作为企业识变、应变、驭变的核心要素。
我们在全行业比较早成立了北汽新技术研究院，高度关注和全面布局前瞻技术；同时，我们以世界级的世界技术中心为目标，在北京亦庄建设全国规模最大，也是投入最大的技术标准最高的世界级新能源汽车科技创新中心。
强化创新实力要合纵连横，取长补短，我们作为一个传统的制造型的企业，我们知道我们的短处，我们的不足，我们正在与百度公司启动Nova-PLS项27MODERN SOE RESEARCH 现代国企研究October, 2017目，进行智能驾驶、智能互联和智能座舱的开发；我们与小米开展联合创新，布局智能网联汽车及生态圈建设，力争在智能化时代占据一席之地。
二是要担当时代使命与社会责任，增强创新动力，积极践行国家战略。
今天，创新驱动已成为国家意志，中国政府也以强大的创新能力为我们企业做出了表率。
从“互联网+”到“中国制造2025”，从京津冀协同发展到“一带一路”，这是我们对技术变革全球治理发出的中国声音与中国判断。
两化融合助推园区转型升级
两化融合助推园区转型升级张擎【摘要】自党的十四届五中全会提出“加快国民经济信息化进程”以来，信息化已成为我国现代化建设的重要战略举措，信息技术在产业各领域的广泛应用、渗透和融合，有效带动了企业生产管理模式的革新，极大提升了产业技术创新能力和发展能级。
党的十七大又明确提出，要“大力推进信息化与工业化融合”。
【期刊名称】《中国高新区》【年(卷),期】2011(000)008【总页数】2页(P122-123)【关键词】转型升级;产业技术创新能力;十四届五中全会;信息化与工业化;信息化进程;园区;生产管理模式;现代化建设【作者】张擎【作者单位】不详【正文语种】中文【中图分类】F752.68自党的十四届五中全会提出“加快国民经济信息化进程”以来，信息化已成为我国现代化建设的重要战略举措，信息技术在产业各领域的广泛应用、渗透和融合，有效带动了企业生产管理模式的革新，极大提升了产业技术创新能力和发展能级。
党的十七大又明确提出，要“大力推进信息化与工业化融合”。
“两化融合”是党中央国务院的重大战略决策，是占领后国际金融危机时代制高点的重要措施，也是加快经济发展方式转变和经济结构调整的重要抓手。
高新区是国家区域发展战略的重要载体，作为致力于发展高新技术产业和高附加值服务业的产业园区，已形成各类高科技企业及其研发、服务机构高度集聚的产业集群，也是推进“两化融合”的重要载体。
我国的高新区经过20多年的发展取得了显著成就，积累了丰富的经验。
但经过多年的运营，目前我国高新区的发展尚面临着一些困难和问题，主要表现在以下方面：产业发展不均衡、结构不合理、自主创新能力弱、配套能力不强、集聚效应较弱。
与此同时，众多园区企业也存在管理水平低、生产经营粗放、品牌缺失、投融资渠道不畅、人才引进留住困难、信息闭塞等问题。
这些产业、企业层面的问题在很大程度上与园区的信息沟通、服务水平和企业的核心竞争力相关。
近年来，高新区高度重视信息化工作，大力开展数字园区建设，将信息化建设作为完善园区投资环境、提高管理和服务水平、提升园区综合竞争力的重要手段，大力开展园区信息基础设施建设，加强信息化公共服务平台建设，促进产业优化升级，同时积极推进园区企业信息化应用，提升信息化管理和服务水平。
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建立公司发展战略制高点
进一步探索战略本质及其逻辑建立公司发展战略制高点
日前公司内部相关部门和领导，对于新十年及近三年发展战略进行了多次探讨，总
体上思路越来越清晰，方向越来越明确，但是以本人的思考与理解来看，对于公司
战略，仍存在不少模糊地带需要大家进一步厘清。
为进一步推动大家对公司战略持
续的关注与思考，以期在更大范围内统一战略的思想，形成广泛的战略共识，建立
公司战略的制高点，本人也就不揣浅陋，就此方面再提出相关思考与大家再作交流
和探讨，虽然个人思考的观点不多、也不很成熟，权且作个抛砖引玉。
一、关于战略的本质
“战略的本质是选择、定位和布局”。
“战略的本质就是抉择、权衡和各适其位”。
“战略并不是要涉及最佳的做法，战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，
独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。
”
对战略的本质有多种理解和提法，个人比较认可“体现差异化”做为战略本质的说
法，即做战略的目的在突出差异化，发展独特的核心竞争力，实现可持续发展。
从
这点意义上说，开发区目前存在的政企合一体制，从国内开发公司存在的组织形式
来看，也体现着某种差异性、特殊性。
先前的蛇口工业区、大榭开发公司，皆有过
类似的体制，但目前均已成为历史。
目前开发区管委会对公司的业务来说，很大程
度上既是公司的合作伙伴，又是公司重要的客户之一，两者的角色是共生共荣、相
生相助的关系。
这是目前公司组织管理体制上相比较国内其他园区开发商的一种差
异化。
这种差异化，利用得好，就是很大的优势，利用得不好，仍可能成为发展的
阻碍。
个人以为，还有其他更重要的差异化。
根据有限公司战略愿景需要强化和归置的差异化是，开发区有限公司作为产业新城开发运营商的角色，在产业招商运营方面应当建立的差异化，也就是园区开发产品方面的差异化。
组织管理体制的差异化，产品的差异化，都将进一步影响公司商业模式的差异化。
二、关于战略的逻辑
战略的逻辑之一：系统性。
这是战略力量的源泉。
离开系统性，战略目标将失去立足点。
战略制定过程中，企业通常是面临着各种各样的两难困境，既要做很多的配套投资，满足客户的需求，但又要节省企业内部资源。
因此，制定战略的逻辑上会有个系统性的要求，战略目标与战略举措，包括组织资源配置、组织能力，必须要能匹配，否则战略将只会悬在空中，无法落地。
就比如有限公司战略中，既要以债权换土地、新增各项投资（现金流出），又要控制销售（现金流入）节奏，其间需要进行有效的平衡。
战略的逻辑之二：聚焦，集中使用资源。
企业的战略基本上也是个资源配置的问题，成功的战略必须将主要的资源用于最有决定性的机会。
要做到兵力集中，需要清晰的取舍，确定哪些事不去做。
不放弃次要的机会，就不可能集中兵力。
战略性的取舍会使得战略更持久，并且不容易被模仿。
在倡导“差异化”的同时，始终不忘强调“聚焦”。
开发区有限公司一直实行的是多元化的经营，业务囊括了土地开发、产业及配套投资、物业经营等方面。
未来公司新十年业务的发展，应该是朝着改善收益结构的方向，重点聚焦到地产以外产业投资的方向上，而且要一个阶段一个阶段朝此方向一以贯之。
物业经营方面，把握市场机会，以发挥现有物业效用为主，有计划、分阶段地作少量投入。
关于战略的逻辑，还有其它许多方面，待进一步探讨。
三、公司战略制订过程中需重点关注的方面
1、公司愿景定位
卓越的产城开发运营商。
有限公司是否最终确定此种定位，还在探讨之中。
但若依此定位，则需要有相应的解析：
一，什么是卓越？胜任的员工、高效的流程、满意的客户、可持续的财务回报，才能契合“卓越”这个概念，
二，什么是产城开发运营商？窃以为，产城开发运营商，其实质也是园区开发运营商，只不过是区别于以往的工业区概念，它是以特定产业的集聚为基础，实现产业集群与城市综合开发的有机结合，在宜业的基础上做得更加舒适、宜居。
作为一个园区开发运营商，目前普遍认为，它至少要具备三大方面的关键能力：一是规划能力，包括产业规划能力和园区配套规划能力（会平衡“产、商、住、学、研”等问题）；二是地产开发能力，包括资金管理能力、项目管理能力及商业操作能力；三是政府关系管理能力，有效地将政府和企业的力量相结合，使园区的开发事半功倍。
2、战略机遇期
战略的制定，更多考量的是外部的竞争环境，立足于外部的发展机遇，而非企业内部的因素。
因此，战略制定过程中，我们需要有个战略机遇以及战略机遇期的概念。
战略机遇是有利于企业发展的宏观政策与微观市场的各种机会和境遇；“战略机遇期” 是指这一战略机遇能对企业历史命运产生有益影响的某一特定历史时期。
就目前开发区而言，国内城镇化、海西战略、厦漳泉同城化、厦门湾城市群建设、南太武滨海新区建设都是开发区内外发展的重要战略机遇，这一历史性的机遇，依据我们的判断，至少有十年的黄金期，这个十年，将作为我们制定分阶段发展战略、权衡土地及房地产开发经营、产业、物业发展策略的重要参数。
3、发展情景设定
个人理解，狭义的发展情景分析，是类似财务敏感性分析一样，对市场依照悲观、乐观方面的不同假设、对相关业务参数依据好、中、差（高、中、低）按相应幅度进行增减的一个假设分析。
广义的发展情景分析，还应依据个别关键事件的发生与否作出不同的分析判断。
对于我区目前来说，房地产、征地政策的重大变化，厦漳海底隧道建设项目的预期，可以作为关键事件来分析，但目前最主要的、可以预期的还是厦漳海底隧道项目，对厦漳海底隧道建设的预期判断不同，将对公司业务战略、运营规划产生重要的影响。
（政企合一行制体制的存续，对公司来说，对于十年战略来说，也是一个重要情景从局部区域规划（开发区发展规划）从属于上位规划（海西战略规划关于厦门湾城市群建设，福建十二五规划关于厦漳泉同城化发展方向）的特点来说，连接厦门湾南北两岸的厦漳海底隧道项目近10-15年内一定会立项、动工，这是区域经济发展的潮流和趋势，我们在业务战略制定过程中，必须为此往下作出对应的情景设计，为未预留下更充分的发展空间。
按照厦漳泉同城化发展的进程，依照开发公司产业新城开发运营的愿景定位，十年之内，在厦漳泉同城化范围内进行战略布局，开辟新的产业园，预将是公司区域战略的另一种可能的情景。
4、财务管控底线
集团领导强调，我们加强战略管控，并不意味放弃财务管控，实际上强有力的财务管控是招商局的一个优势，其有利的一面必须要继续保持。
我们所要推动的战略管控，是财务管控底线下的战略管控，战略指标要与财务管控指标有紧密的勾稽关系。
那么，什么是我们开发区的财务管控底线，我们到底需要建立一个什么样的概念？
个人以为，这个所谓的财务管控底线，应该就是指近期收益能平衡资金成本的要求，即现金流能覆盖资金成本。
面临战略转型的问题，我们要做的项目很多，要投入的资金很大，资金的进出、现金流需要有个合理的平衡，这些都来自财务管控方面的约束，
5、组织能力培养
近期战略研订过程中，与会领导同仁对公司组织能力的总结评价及未来目标关注较多。
本人想从另一个角度，对公司未来适应战略转型的能力要求作点补充。
对内能力的要求：细节管理能力。
要关注细节、增强小处着手能力，特别是从选人、用人、育人及工作流程管理方面要与战略转型、业务发展要求做好同频道调节，这是保障战略落位的关键。
譬如，局部领域、个别环节工作中，工作流程缺失，不同的套路或习惯，随意性的分工与衔接，经常性的磨合与调试，造成工作低效或资源浪费，这需要我们从流程中、从细节上不断加以完善和修正；又如，企业文化建设上，目前政企合一的体制下，本身企业经营的文化与政府行政运作的文化氛围存在一定的冲突，这也需要我们从上而下从细节上进行不断的矫正和调适。
对外能力的要求：市场反应能力。
要增强对市场快速反应能力，提高对宏微观形势反应的灵敏度。
公司及相关经营业务单元理应进一步加强相应市场研究、策划力量，提高政策把握和市场反应能力。