第七章生产运作管理
生产与运作管理-7章生产能力计划
Fe S P t
式中 P——设备组的生产能力（件）； S——设备组的设备数量（台）； t——制造单位产品（具体产品、代表 产品或假定产品）所需该种设备的台时数。
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
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(1)以代表产品为计量单位计算设 备组生产能力
朱明工作室
zhubob@
设车间生产A、B、C、D四种结构与工艺相似的产品， 根据产量及劳动量的大小，选定C产品为代表产品， 其单位产品的铣床上的台时消耗为10h；设铣床组共 有12台铣床，每台铣床的全年有效工作时间为4500h， 则铣床组的生产能力（以代表产品C的产量表示）为：
125
25 300
授人以鱼不如授人以渔
40
80
19
解： （1）代表产品 因50×20=1000，100×30＝3000， 125×40=5000， 25×80=2000 故选C为代表产品
朱明工作室
zhubob@
产品
A B C D 合计
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计划年产量
50 100 125 25 300
2012-12-5
授人以鱼不如授人以渔
2
朱明工作室
一、生产能力的概念、种类和影响因素
zhubob@
生产与运作能力是制订组织生产与运作计 划的重要依据。这里以工业企业为主介绍。 生产能力——是指企业的设施在一定时期 内，在先进合理的技术组织条件下，所能 提供的一定种类产品或服务的最大数量。 生产能力可以按年、季、月、日、班、小 时计算，但通常按年来计算。 生产能力以实物指标为计量单位。
朱明工作室
zhubob@
2、设备组生产能力的计算在成批生产及 单件小批生产企业，当工段按工艺原则 或对象原则组织时，生产能力的计算通 常从设备组开始。
《生产运作管理》课程笔记
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
生产与运作管理教材(PPT52张)
影响需求类型的策略
• • • •
固定时间表 使用预约系统 推迟交货 为低峰时的需求提供优惠
改善能力的策略
• • • • •
改善人员班次安排 利用临时工作人员 利用外单位的设施和设备 雇佣多技能员工 顾客自我服务
人员班次问题
循环排序法： • 第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有 最少人员需求量的两个连续日，再从中找出两日 需求量总和最小者； • 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余 准备安排该人员工作的各日的人员需求量中减去1 人的需求量； • 第三步：重复第一、二步
• 首先，建立资源清单，说明每种产品的数 量及各月占用关键工作中心的负荷小时数， 同时与关键工作中心的能力对比； • 其次，在产品计划期内，对超负荷的关键 工作中心，进一步确定其负荷出现的时段；
• 最后，再确定各时段的负荷有哪些产品引 起，各占用的资源情况如何，然后平衡工 作中心的能力，同时要总体平衡。
生产能力的种类
• 设计生产能力：是指企业开始建厂时，由工厂设 计任务书中所规定的工业企业的产品方案和各种 设计数据来确定的。 • 查定生产能力：是指企业没有设计能力或虽有设 计能力，但由于企业的产品方案或技术组织条件 已经发生很大变化，原有的生产能力不能反映实 际情况，需要重新核定的生产能力。 • 计划生产能力：也称现有生产能力，是指企业在 计划年度内所达到的生产能力。
SYD202型新产品的新订单
SYD202型新产品的ATP量
期初库存 130 需求预测 用户订货 现有库存量 MPS 待分配库存 量 35 1 50 60 70 2 50 35 20 1月 3 50 20 90 120 90 4 50 10 40 5 45 0 115 120 120
生产运营管理第七章 生产现场管理
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中文 整理
日文 SEIRI
英文 Organization
整顿
SEITON
Neatness
清扫
SEISO
Cleaning
清洁 SEIKETSU Standardization
修养 SHITSUKE
Discipline and Training
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二、“5S”活动的内容和具体要求
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三、现场管理的任务
❖有人把现场管理仅仅理 解为“打扫卫生，文明 生产”，这是很不全面 的。现场管理的任务主 要是合理地组织现场的 各种生产要素，使之有 效地结合起来形成一个 有机的生产系统，并经 常处于良好的运行状态。
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具体的目标任务是
❖ 1、以市场需求为导向，生产适销对路的产品，全面完 成生产计划规定的任务，包括产品品种、质量、产量、 产值、资金、成本、利润和安全等经济技术指标；
运铁屑的车 将铁屑箱 辆放置在固 内的铁屑 定的位置 清除干净
使用过的工具不 随意放在现场
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(2)周末清扫。①清扫时间：周末白班下班前一小时；②清 扫人员分工：同每日清扫；③清扫内容：见表10-3所示。
项目人员 地面
机床 刀检工具 工位工具 铁屑
操作人员
清扫自己 活动区地 面
清扫人员
❖ 生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的 场所，即劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完 成一定生产作业任务的场所。
❖ 它既包括生产一线各基本生产 车间的作业场所，又包括辅助 生产部门的作业场所，如库房、 试验室和锅炉房等。
第七章 企业运作管理
决策框架的例子
—美国比萨饼公司的主要运作决策
• 背景：美国比萨饼公司是在全美范围内生产和销售 背景： 比萨饼的公司。在全美有85个自营和特许经营的比 比萨饼的公司。在全美有 个自营和特许经营的比 萨饼屋。该公司的运作管理职能分成二个层次， 萨饼屋。该公司的运作管理职能分成二个层次，公 司水平和各个比萨饼屋水平。 司水平和各个比萨饼屋水平。 • 质量决策：由公司建立统一的质量标准。包括服务 质量决策：由公司建立统一的质量标准。 质量的程序和所提供的比萨饼的质量。 质量的程序和所提供的比萨饼的质量。如测定比萨 饼的质量标准可以有提供比萨饼时的温度以及原材 料的使用量等。 料的使用量等有数控和计算机控 制机器的点自动化
自动化孤岛 点自动处理功能扩展到处理附 属的和邻近的功能， 属的和邻近的功能，包括生产 系统的出现， 系统的出现，如MRP、MRPⅡ 、 Ⅱ
计算机一体化生产
现代制造技术的基本内容
组成部分 范围 直接组成部分 直接应用与制造过程 的高新技术 制造支撑设备 用于支持生产活动的 设备 主要内容 CAM, NC, CNC&DNC, IR CPM, CPC, CAD, CAE, CAPP, MV, AGVS, AMH, MRPⅡ Ⅱ CAD/CAM FMS, CIM JIT, GT
• 中心概念：“集成”——把准时制、MRPⅡ、 中心概念： 集成” 把准时制、 把准时制 Ⅱ 数理统计、质量控制、 数理统计、质量控制、计算机辅助管理等成熟的 技术转化成数学模型和软件包， 技术转化成数学模型和软件包，形成计算机管理 信息系统、计算设计与开发信息系统、 信息系统、计算设计与开发信息系统、生产自动 化信息系统和质量控制信息系统四大系统“集成” 化信息系统和质量控制信息系统四大系统“集成” 和一体化。 和一体化。 • 进而，CIMS将把企业外部的信息系统如供应商、 进而， 将把企业外部的信息系统如供应商、 将把企业外部的信息系统如供应商 销售、市场信息、顾客信息库等集成进来， 销售、市场信息、顾客信息库等集成进来，形成 从市场经企业内部各系统直到供应商的大网络。 从市场经企业内部各系统直到供应商的大网络。 • CIMS只有把它的核心 只有把它的核心——自动化功能部分与企 只有把它的核心 自动化功能部分与企 业内部其他非自动化系统和企业外系统顺利接口， 业内部其他非自动化系统和企业外系统顺利接口， 才能大大提高整个系统的生产率和企业的生产效 率。
第七章 作业排序(生产运作与管理,陈荣秋)
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
4 工人1 4 3 3 4 4 2 2 3 3
星期六 星期日
1 1 2 * 2 * 2 * 1 1 * 0 * * *
工人2
工人3 工人4
3 2
1 0
2 1
0 0 *
3 2 1
1
1 0
* 0 0
2 2 1
0
*
1 1 1
0
工人5
作业 1、有7个作业必须全部进行A和B两种作业，顺序是先A后B。 用约翰逊规则决定各作业的顺序。 工件 1 2 3 4 5 6 7 （小时）
单班次问题： 1、保证工人每周有两个休息日； 2、保证工人每周有两个休息日为连休。
启发式算法：
第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有最少人员需求量 的两个连续日，再从中找出两日需求量总和最小者； 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余准备安排该人员 工作的各日的人员需求量中减去1人的需求量； 第三步：重复第一、二步
Hale Waihona Puke 三、优先调度规则事例 在理论方面，排序问题的难度随着机床数量的增加而增大，而 不是随需加工的作业数量的增加而增大。 （一）n个作业单台机床的排序 零件 所需标准加工时间（h） 顾客预计取货时间（h） A 8 10 B 6 12
C D E
15 3 12
20 18 22
用SPT规则得出的作业排序 加工 开始 加工 结束 流程 预计取 实际取 提前小 拖延 顺序 工作 时间 工作 时间 货时间 货时间 时数 时间 D B A 0 3 9 3 6 8 3 9 17 3 9 17 18 12 10 18 12 17 15 3 7
生产作业排序对最终使用者或消费者无直接影响 （二）排序内容 服务要定义服务交易的时间和地点 制造业仅仅定义产品生产的操作步骤
生产与运作管理第七章.第八章讲义
2、成批加工生产类型企业的生产能力计算 ﹝1﹞单台设备及班组生产能力计算
单台设备生产能力计算采用设备能提供的有 效加工时间来计算，称为机时。计算公式 如下： Fe F0
F0：年制度工作时间；
设备制度工作时间计划利用率；
若有多台设备，则相加各设备机时
例：某设备生产甲产品,台时定额为3小时。单机 每班工作8小时,每日开两班,共有10台机器。计 划期有效工作天数为306天，设备利用率为95%。 问能否完成18000件该种产品的计划任务？应 采取何种措施使生产能力与生产任务达到平衡？ 该设备组生产能力 Fe=F0× =306×2×8×95%×10 =46512﹝台时﹞
第二节 几个关于生产能力的概念 一、国内教材上的几个概念 1、设计能力 设计能力是企业建厂时在基建任务书和技 术文件中所规定的生产能力 2、查定能力 对企业的产能作重新核准，称此结果为查定能力。 它是企业的实际能力。 3、计划能力 企业在年度计划中规定本年度要达到的实 际生产能力称为计划能力，它包括两大部分。 首先是企业已有的生产能力，是近期内的查定 能力，其次是企业在本年度内新形成的能力。
最后解得：x1=1500件；x2=3470件； x3=2000件；x4=1120 件。所得利润为 882200元。
生产进度计划，就是把全年的生产任务， 具体地安排到各个季度、各个月份，决定一年 内产量增长的动态和不同品种产品出产的先后 次序。 一、编制生产进度计划基本策略 1、基本策略 处理非均匀需求的问题有三个基 本策略： ﹝1﹞追赶策略 在计划时间范围内调节生产速 率或人员水平，以适应需求。 ﹝2﹞均衡策略 在计划期内保持生产速率和人 员水平不变，使用调节库存或部分开工来适应 需求。 ﹝3﹞混合策略 几种方式结合使用
生产与运作管理生产能力的概念和种类报告书
5.有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。
（二）步骤Байду номын сангаас
1.确定企业的经营方向
2.思想、组织和资料的准备
3.计算核定 从基层做起，自下而上的进行
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
（三）单一品种生产条件下生产能力的计算
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
Ⅴ：最理想的情况。 Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。 Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时
外协和提前准备。 Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造
和职工培训。 Ⅸ：采取措施扩大生产能力。
2、选择策略（产品生命周期） （1）成熟产品扩大生产能力的策略 ①增加固定资产策略：适用于需求增长比较稳定的情况 ②调整生产组织策略：适用于需求增长不太明朗和不太稳定 的情况 （2）新产品或风险产品扩大生产能力策略
往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行 综合平衡工作。
4.企业生产能力的确定
包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡; ②基本生产车间与福辅助 生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。
《生产与运作管理》
第一节 生产能力
120
110
120
100
90
85
100
80
75
60
40
20
=
占用生产 面积定额
×
单位产品占 用时间定额
《生产与运作管理》
第六章 生产计划
第一节 生产能力
生产与运作管理 张群主编课后答案第七章
一、简答题1、企业的计划系统包括哪几个层次？每个计划的目标和任务有什么不同？1)长期生产计划。
主要任务：进行产品决策、生产能力决策以及确定竞争优势的决策。
2)中期生产计划。
主要任务：根据产品市场预测和顾客订货合同信息，规定企业在计划年度内的生产任务。
3)短期生产计划。
主要任务：依据用户的订单，合理安排生产活动中的每一个细节，使之紧密衔接，确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
2、企业综合生产计划的编制主要有哪些步骤？主要指标有哪些？应如何确定综合生产计划指标？步骤：1)确定计划期内的市场需求2)统筹安排，拟订初步计划方案3)综合平衡分析，确定综合计划指标。
4)讨论修正，批准实施。
主要指标：品种、产量、产值、质量、产品出产期3、何谓工业企业生产能力？为什么要核定企业的生产能力？工业企业生产能力是某一时期内（通常为一年），企业、车间、工段、班组在一定生产技术条件下，所能生产一定种类和质量的产品的最大能力。
通常用实物量和标准实物量来表示。
一般分为设计能力、核定能力和计划能力3种。
一般情况下，由于原料、燃料、动力供应短缺或市场不景气，产品积压及管理体制等原因，企业往往开工不足，难以达到其生产能力。
所以需要核定企业的生产能力，以保证企业的正常运作生产。
4、应如何核定企业的生产能力？生产能力与生产任务之间是怎样平衡的？由于企业种类的广泛性，不同企业的生产能力核定单位会有所不同。
对于调整型和合成型的企业而言，以产出量为计量单位比较明确。
对于流程型企业，以企业年处理原料的数量作为生产能力的计量单位比较合理。
对于服务行业的生产能力核定，以投入量作为生产能力计算单位比较合理。
确定了生产能力的计量单位后，生产能力的计算工作通常从底层开始，自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位的生产能力。
企业生产能力是在各生产单位能力综合平衡的基础上确定的。
5、主生产计划的任务、计划周期与综合生产计划有什么不同？主生产计划的任务：是根据年度综合计划的要求，对企业内部每个生产单位在较短的时间内的生产任务作详细的安排，并明确实现方法，从而保证企业按品种、数量、质量、期限全面完成生产任务，为企业均衡生产创造条件，使生产活动取得良好的经济效益。
生产运作管理 第七章 MRP、MRPⅡ和ERP
第一节 MRP
二、MRP的输入 MRP的输入主要由主生产计划、物料清单、库存状态
文件三部分构成。 主生产计划是MRP系统的主要输入部分，也是整个
MRP系统运行的驱动力量，它是在市场预测和已知客户订 单的基础上产生的。主生产计划中所列的是最终产品项，即 企业向外界提供的产品，它可以是完整的产成品，也可以是 零部件。
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谢谢观看
下节预告 第八章 项目管理
习题精选
1、以下哪项不是MRP的输入（ ）
A.生产大纲
B.主生产计划
C.物料清单
D.库存状态文件
2、那种行业最适合应用MRP（ ）
A.机床厂
B.医院
C.造纸厂
D.炼油厂
简பைடு நூலகம்题
1、简述MRP Ⅱ的特点 （1）计划的一贯性与可行性 （2）管理的系统性 （3）数据共享性 （4）动态应变性 （5）模拟预见性 （6）物流和资金流的统一性
第一节 MRP
四、闭环MRP MRP可以将产品出产计划变成零部件投入产出计划和
外购件、原材料的需求计划。但是，仅仅知道各种物料的需 要量和需要时间是不够的，如果不具备足够的生产能力，计 划将无法实施。在物料需求计划的基础上，增加对投入与产 出的控制，即对企业的能力进行校检、执行和控制，就产生 了闭环MRP。
第一节 MRP
物料清单(bill of material，BOM)又称为产品结构文 件，是对最终产品的描述，反映了产品项目的结构层次以及 制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
库存状态文件保存企业所有产品、零部件、在制品、 原材料等库存状态的数据库。MRP每运行一次，库存状态 文件就发生一次变化。MRP系统关于订什么、订多少、何 时发出订单等重要信息都存储在库存状态文件中。
第七章 MRP、MRPⅡ与ERP(生产与运作)
第一节 MRP概述
部件P 第0层 部件A 部件B 部件C 第1层
部件A1
部件A2
部件B1
部件B2
部件B3
部件C1
部件C2
第2层
A1
A2
A3
第3层
图7—1 产品结构或物料清单
第一节 MRP概述
(二)MRP的原理和逻辑 1.MRP的原理 (1)根据主生产计划(Master Production Schedule MPS)确定 独立需求产品或备件备品的需求数量和日期。 (2)依据物料清单自动推导出构成独立需求物料的所有相 关需求物料的需求，即毛需求。 (4)由毛需求以及现有库存量和计划接收量得到每种相关 需求的净需求量。 (4)根据每种相关需求物料的各自提前期(采购或制造)推 导出每种相关需求物料开始采购或制造的日期。如图7－ 2为MRP的处理过程图。 净需求量＝毛需求量－计划接收量－现货量(现有库存量)
(三)能力需求计划
工作中 心文件
工厂 日历
工艺路 线文件
车间在 制任务 文件
零部件 作业 计划
A
零件工序进度计算编制 工作中心可用 能力计算
工序进 度计划 文件
工序进度维护
工作中心负荷计算
负荷与能力的分析
负荷与能力的直方图
负荷分布报告
工作中心可用 能力计算
人工进行 负荷调平
决定加班或替换 工作中心 任务提前或拖期 零部件作业 计划修改
B计划投入量
C 总需求量 可用库存量40 净需求量 计划交货量 计划投入量 D 总需求量 可用库存量30 净需求量 计划交货量 计划投入量 1530 30 30 1560 1560 0 1530 1530 1200 40 40 40
生产运作管理 Production and Operations Management.
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1、对于单品种生产企业，可用产品数进行比 较：
设备生产能力＝设备年有效工作小时数/单位 产品台时定额
设备年有效工作小时数＝全年工作日数×每天 工作小时数×（1－设备停修率）
取最小的设备生产能力（台数）作为生产线或 企业的生产能力，将其与计划年产量比较。
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生产运作管理 Production and Operations
Management
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1
第七章 生产计划
本章介绍： 企业计划的层次； 制定计划的一般步骤； 滚动式计划方法； 生产能力和市场需求的平衡； 处理非均匀需求的方法； 综合生产计划和产品计划的编制。
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2
第七章 生产计划
概述； 能力计划； 处理非均匀需求的策略； 生产大纲的制定； 产品出产计划的编制；
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3
7.1 概述
什么是计划管理？ 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计
划管理； 计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执
行计划、检查计划完成情况和拟定改进措施四 个阶段。
为假定
pj
产品p在机床j加工的台
时定
额；
ni为具体产品i的年计划产量； tij为机床j加工产品i的单位产品台时定额；
则：t pj
i
ni N
tij，
N为各种产品年产量的总和；
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范例
折合为代表产品产量换算表
产品 计划产量 （p） （n）
单位产品 台时定额 （t）
代表产品 台时定额
可以实现的最大产出量；
对制造企业，生产能力是指一定时期内，在先 进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产 品的最大数量；
生产运作管理复习资料
生产运作管理复习资料生产运作管理复习资料第一章基本概念1、生产运作管理的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提高满意服务。
（通过构造一个高效率、适应能力强的生产运作系统，为企业制造有竞争力的产品。
）2、生产运作基本内容：对生产系统设计的管理、对生产系统运作过程的管理和对生产过程改进过程的管理。
3、连续性生产和离散性生产（基本概念，可不背）（1）连续性生产是指物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后产品的生存。
连续性生产又称作流程式生产，如化工（塑料、药品、肥皂和肥料等）、炼油、冶金、食品和造纸等。
（2）离散性生产：是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、备货型生产和订货型生产（1）备货型生产是指在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存即时满足用户的需要。
（2）订货型生产是指按用户特定的要求进行的生产。
5、大量大批生产给企业带来的好处：（1）从设计到产出的整个生产周期短，因此加快资金周转；（2）大量大批生产一般是备货型生产，生产周期短使得用户的订货提前期短，从而加快了整个社会的生产速度；（3）用人少，机械化，自动化水平高，产出率高，劳动生产率高；（4）人力、物力消耗少，成本低；（5）产品质量高而稳定。
6、单件小批生产的缺点：（1）产品制造周期长，资金周转慢，用户订单提前期长；（2）用人多，生产效率低，劳动生产率低；（3）成本高；（4）产品质量不易保证。
7、流程的分类P20 图1-7 V形、A形和T形企业按照物流的特征，制造企业可以分成V形、A形和T形三种或它们的混合型。
V形：水库式，由一种原材料经过基本相同的加工过程转换成种类繁多的最终产品。
如钢材的轧制，原油提炼。
A形：由许多原材料和零部件转换成少数几种产品。
飞机、汽车制造。
T形：最终产品是由相似零部件以不同方式组装成不同的产品，加工零部件大体是平行进行的，装配时不同的产品会用到许多相同或相似的零部件，如家用电器的生产。
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第三节 生产计划与控制
第三节 生产计划与控制
生产计划：是指生产系统的运行计划，计划规定了一定 时期内生产或提供产品或服务的品种、质量、产量和 进度，是进行生产作业活动的纲领和依据。
主要任务：充分挖掘企业内部资源； 合理利用企业资源； 不断生产适销商品； 提高企业经济效益。
1、生产计划的工作步骤源自、组织生产过程的原则工艺专业化原则
指按照工艺特征建立生产单位。 优点：对产品品种变化的适应能力强；
生产系统的可靠性较高； 工艺及设备管理方便。 缺点：工件在加工过程中运输次数多，运输路线长； 协作关系复杂，协调任务重； 一般使用通用设备，生产效率低； 在制品量大，生产周期长。
2、组织生产过程的原则
生产计划必须做好以下工作： 进行生产计划准备
各方面资料的收集 确定生产计划指标
为各项生产计划确定一个合理的水平 编制主生产计划
将全年生产任务按照产品种类、规格、数量具体按 照季、月进行分配。
2、主生产计划的编制方法
实际生产计划的定制是市场需求和恒定生产率的结合。 工作步骤一般为： 确定各期需求 确定各期生产能力 确定相关政策 确定各种相关单位成本 规划可供选择方案，计算各方案成本 若出现满意的计划，选择其中最能满足目标。
3、生产能力需求计划
通过对企业生产能力的核算，来建立与生产需求相适应的 平衡。 1、企业生产能力的核算 企业生产能力分为：设计能力、查定能力、计划能力 影响企业生产能力的因素： 生产中固定资产的数量 固定资产的有效工作时间 固定资产的生产效率
3、生产能力需求计划
2、生产能力与生产计划的平衡 在编制生产计划时，一般要进行设备负荷计算，其目的
是为了发现生产任务与生产能力之间的不平衡状况，以便 有计划的采取各种措施，以保证计划任务落实和生产能力 的充分利用。 在平衡时，应注意将长期与短期相结合。 也就是说不仅要考虑当季的生产能力，同时还要考虑到今 后较长时期内社会需求同企业生产能力的平衡问题。
4、车间作业计划
车间作业是指在车间内部，根据生产计划以及产品工艺 路线等组织的日常生产活动。 车间作业计划是生产计划的具体实施计划。 企业车间作业计划编制： 厂级生产作业计划的编制； 指公司根据全年生产进度计划规定各车间的生产任务。 车间内部生产作业计划的编制。 指各车间将公司的生产计划任务分解为工段或班组作业 计划。
第七章 生产运作管理
2015.06.24
第一节 生产运作管理概述
1、生产运作管理的含义
生产运作是一种“投入——变换——产出”的过程。 典型社会组织的投入、变换和产出：
1、生产运作管理的含义
定义：生产运作管理（运营管理）所要研究的是对制造产 品或提供服务的过程如何进行组织、计划、实施和控制。
顾客的参与
投入
变换
产出
反馈
2、生产运作管理的目标和内容
生产运作管理的目标
适应需要的时候
生产 运作 管理 的目 标
四 适合的品种 适
适宜的价格
适当的产品和服务
三 顾客和社会满意度 提 竞争力 高
经济效应和社会效应
2、生产运作管理的目标和内容
生产运作管理的内容
生产运作管理的主要内容大体可以分为两个方面： 1.生产运作系统的设计
2.服务性生产
是否有形产品
服 务 性 顾客是否参与 生 产
专业化程度
纯劳务性生产 一般劳务性生产 顾客参与的服务生产 顾客不参与的服务生产 单件小批生产 大量大批生产
4、生产作业方式
生产作业方式主要分为以下四种类型
第二节 生产过程组织
1、生产过程组织的概念和内容
生产过程组织就是以最理想的方式将各种生产要素结合起 来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使 其形成一个协调的系统。 生产过程组织目标：行程最短、时间最省、耗费最低； 能按市场需要生产出适销对路的产品
产品领域或服务的选择和设计 生产实施的定点选择 实施布置和工作设计等
2.生产运作系统的运行
计划 组织 控制
3、生产运作类型
1.制造性生产
工艺过程特点
制 造 性 产品需求特性 生 产
生产稳定性和 重复性
连续性生产 离散型生产 备货型生产 订货型生产 大量生产 成批生产 单件生产
3、生产运作类型
4、流水生产
流水生产是指劳动对象按照一定的工艺路线，有顺序地通 过各个工作地和设备，并按照一定的生产速度(节拍)完成 工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。 流水生产的基本特征
工作地专业化程度高； 节奏性强； 各道工序的工作地(设备)数量与各该工序单件工时的比 值相一致； 工艺封闭（成链索形式）； 高度的连续性 。
4、流水生产
组织流水生产必须具备的条件
品种稳定； 产品结构比较先进，设计基本定型； 原材料、协作件必须是标准和规格化的； 机器设备完好； 检验与生产同步进行。
4、流水生产
流水生产线类型
4、流水生产
流水线的组织设计
流水线的组织设计包括技术设计和组织设计 技术设计的任务是设计流水线上所需各种专用设备和工艺 装备，主要由工程技术人员来承担； 组织设计的任务主要是由生产组织管理人员来承担。
对象专业化原则
指按照产品或部件建立生产单位。 优点：可减少运输次数，缩短运输路线；
协作关系简单，简化了生产管理； 可使用专用高效设备； 在制品少，生产周期短。 缺点：对品种变化适应性差； 生产系统的可靠性差； 工艺及设备管理较为复杂。
3、组织生产过程的基本要求
组织生产过程的五项要求是衡量生产过程是否先进、合理 的标准，也是取得良好经济效果的重要条件。
生产过程先进、合理
连续性 continuity
平行性 parallel
比例性
proportion
节奏性 rhythm
适应性
Flexibility
3、组织生产过程的基本要求
1. 连续性 是指加工对象一旦投入生产过程，就能连续地经过各道工序和各加工 阶段，很少出现不必要的等待加工或处理的现象 。 2. 平行性 是指生产过程的各个阶段，各个工序实行平行作业。 3. 比例性 主要是指生产过程的各工艺阶段之间、各工序之间，在生产能力的配 置上要与产品制造的要求成比例，要求各个生产环节之间的生产能 力保持合理的比例关系，以保证生产过程协调进行。 4. 节奏性（均衡性） 是指产品的生产，从材料的投入到最后完工能够按计划有节奏地进行 ，保持在相等的间隔时间，所生产的产品数量大致相等或稳定上升 。 5. 适应性 适应性又称柔性，是指企业的生产过程对市场的变动应具有较强的应 变能力。