企业战略管理实施方案 共31页
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企业战略和运作策略讲义课件(PPT 70页)
❖ 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
❖ 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
❖ 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。
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2.1.1 战略管理理论的演进
❖ “人无远虑，必有近忧” ❖ 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说
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引导案例：美国西南航空公司
❖ 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严 格自律，始终盯住自己的目标。
❖ 穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 ：又称公司战略，是企业的战略总纲，
7
❖ 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加 了近4倍之多。
❖ 思考题： ❖ 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何
具体实施的？
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❖ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行 以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价 提供最及时的服务。
❖ 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。
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❖ 美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出 版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。——生态？
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理之密集性成长战略
当产品在市场上处于成熟期，产品销售和企业利润已达峰值，企业间的相对竞争地位 基本稳定，市场总容量趋于饱和。优秀企业仍借助于市场渗透战略来扩大销售量与市场 份额，进一步增强竞争地位，并延缓老产品的衰退。
第9页，共93页。
市场渗透战略的适用准则
市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高 整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来强有力的竞争优势
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关， 荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影 史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。
第21页，共93页。
4 价格渗透策略
第22页，共93页。
价格渗透策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长 ，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益， 使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲 比较低。
如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆 家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会 愈光亮、美观。
第18页，共93页。
3 营销创新渗透策略
第19页，共93页。
《英雄》—— 一部糟糕电影的辉煌纪录
它是第一部票房超亿元的国产电影，也是至2014年为止北美市场上票房成绩最 好的大陆导演影片。该片所创造的2.5亿元人民币票房，将中国带入了国产商业大片 时代；在北美外语片市场上，则以近6000万美金的票房成绩超越众多法语、德语、 西班牙语、日语影片，高居票房排行榜第三位。影片被美国《时代周刊》评为2004 年度全球十大佳片第一名，提名奥斯卡金像奖和美国电影金球奖最佳外语片，获得 多个国内外电影奖项。
第9页，共93页。
市场渗透战略的适用准则
市场正在增长，企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 现有客户对产品或服务的使用率还可显著提高 整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争者的市场份额持续下降 在历史上销售额与营销费用曾高度相关 规模的提高可带来强有力的竞争优势
《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝入扣的营销策划和长达两年的新闻公关， 荣列当年十大营销创新案例之首。而这部电影必将以营销的创新写入中国电影 史，而未来的电影观众必将它忘得一干二净。
第21页，共93页。
4 价格渗透策略
第22页，共93页。
价格渗透策略是以一个较低的产品价格打入市场，目的是在短期内加速市场成长 ，牺牲高毛利以期获得较高的销售量及市场占有率，进而产生显著的成本经济效益， 使成本和价格得以不断降低。渗透价格并不意味着绝对的便宜，而是相对于价值来讲 比较低。
如油漆公司可以给用户暗示，使用本企业的产品来油漆 家具时，起码要上三遍油漆，上油漆的次数愈多，则家具会 愈光亮、美观。
第18页，共93页。
3 营销创新渗透策略
第19页，共93页。
《英雄》—— 一部糟糕电影的辉煌纪录
它是第一部票房超亿元的国产电影，也是至2014年为止北美市场上票房成绩最 好的大陆导演影片。该片所创造的2.5亿元人民币票房，将中国带入了国产商业大片 时代；在北美外语片市场上，则以近6000万美金的票房成绩超越众多法语、德语、 西班牙语、日语影片，高居票房排行榜第三位。影片被美国《时代周刊》评为2004 年度全球十大佳片第一名，提名奥斯卡金像奖和美国电影金球奖最佳外语片，获得 多个国内外电影奖项。
企业供应链管理的战略规划共31页文档
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-会议决策机制优化建议方案-新华信20040927
会议形式
有下列情况之一时，总裁应在5个工作日内召开 临时经营决策委员会会议：
总裁认为必要时； 经三分之一以上高级管理人员联名提议时。
2020/7/31
版权所有，不得翻印
第7页
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议议题的确定、会议的承办与会议通知的发出
公司章程规定的董事会部分决策事项；
会议记录应 包括的内容
•会议召开的日期、地点和主持人姓名； •出席会议人员的姓名以及提交书面意见的人员姓名； •会议议程； •每位经营决策委员会成员的发言要点； •特聘顾问的独立意见； •每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）； •出席人员要求记载的其他事项；
•经营决策委员会可根据所议事项，邀请其他有关人员列席会议。
召开经营决策委员会会议的通知由总裁或总裁指定主持会议的副总裁或其他高级管理人员决定发出。
2020/7/31
版权所有，不得翻印
第8页
经营决策委员会会议的举行条件
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议应有三分之二以上的成 员出席方可举行。
经营决策委员会会议应当由经营决策委员会 成员本人出席；
经营决策委员会会议是总裁行使 决策权力、履行工作职责的基本 形式。
执行委员会会议是以执行总裁为代表 的经营层行使决策权力、履行工作职 责的重要形式。
经营决策委员会 会议制度
专业工作会议是职能中心总监 发挥协调作用、履行工作职责 的重要形式。
专业工作 会议制度
会议决策机制
执行委员会 会议制度
部门会议则是各职能部门履行工作 职责的重要形式。
部门工作 会议制度
经营决策委员会：非常设机构，负责公司的重大决策，主任由总裁担任，成员包括总裁、执行总裁、事业部总经理、计划财 务中心总监、总裁特聘顾问
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
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四、发展规划
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上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
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市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
企业的使命及愿景与目标课件(PPT 31页)
企业使命的制定
“管理学之父”德鲁克认为，制定企业使命时应考虑以下几 个问题：
• （1）我们的事业是什么？ • （2）我们的事业应该是什么样？ • （3）我们的事业将会成为什么样？
企业使命定位
1．企业使命的定位：为企业发展指明方向，是企业战略制定和实施的前提和 行动基础。
从以下两个层次循序进行：
1）企业功能定位
企业的战略目标是多元化的： •既包括经济性目标，也包括非经济性目标， •既包括定量目标，也包括定性目标。
公司的远景目标与承诺
• 公司的远景目标 成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司。
• 公司的承诺 每天，在世界各地，宝洁公司的产品与消费者有四十亿次 的亲密接触。为现在和未来的世世代代，宝洁人尽心尽力， 确保我们的品牌实现我们对消费者的承诺：一点一滴, 美 化生活。
• 产品：Olay玉兰油，SK II,刚出售的安娜苏，新上市的海 肌源和东方季道 沙宣，海飞丝，飘柔，潘婷，伊卡璐 佳洁士，舒肤佳，汰渍，碧浪
企业使命的内容
内容
• 企业目的 • 经营理念 • 利益群体 • 公众形象 • 社会责任 • 企业定位 为企业发展指明方向，是企业战略制定
和实施的前提和行动基础。
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，
宝洁公司的企业使命、宗旨
提供名优产品，真正改变客户的日常生活------宝洁
宝洁的宗旨是现在和未来的世世代代确保每个人有更高的 生 活质量。以宗旨为引领，为公司的抉择及行动带来灵感与指导。
简单的了解宝洁公司
• 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国 消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。 总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
企业战略分析(ppt 31页)
6
3.2.2、新进入企业的 潜在进入威胁分析
进入障碍分析
明显的规模经济作用：汽车、电信等； 独特的产品差异：安利、宝洁等； 对资本量的要求； 较高的转移成本； 产业内企业对分销渠道的支配；
2021/2/9
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规模经济之外的成本优势（如采用 独特的产品生产工艺，取得独一无 二的获取原料的有利途径，新材料 等）；
买方后向一体化的可能性
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3.2.5、替代品分析
替代品是指能提供相同功能的产品， 替代品影响需求弹性
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3.3、运营环境分析
运营环境分析主要包括竞争者分析 和市场分析。
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3.3.1、主要竞争者分 析
主要竞争者分析包括主要竞争者目 标分析、主要竞争者假设分析、主 要竞争者目前战略分析和主要竞争 者潜在能力分析等四个方面的内容。
政府政策支持；如电信业的不对称 管制
产业内企业的共同抵制
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典型的潜在进入者分 析
具有克服进入障碍能力的企业 存在与产业内企业明显协同作用的
企业；如对海外分销渠道的利用、 对研究开发结果的共享 将对产业的投资视为其战略发展过 程的企业 有可能并有压力进行纵向一体化的 企
2021/2/9
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主要竞争者目标分析
推断竞争者的战略发展方向和可能 采取的行动，从而在战略管理一开 始就能针对主要竞争者的可能行动 设计应付的方法
可以了解对手竞争动力的来源、竞 争动力的表现形式、竞争者的长期 综合目标和目标的结构
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对手的财务目标及财务目标的内部 权衡要求：该目标涉及到企业可能 设立的有关发展速度和进攻强度的 具体目标，以及企业业务构成的改 变
6S战略管理体系与实施效果
调整，不说业务转型(zhuǎn xínɡ)遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。
第六页，共31页。
利润中心编码(biān mǎ)体系在华润集团的运转
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级 公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但 要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可以更为精简高 效，同时也契合专业化和重要性原那么；再比如华润超市原在五丰行属下，而要 重点展开超市批发就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中 心，转由集团直接纳理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集 团财务部要与每一家(yī jiā)利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不只需做 大批的剖析研讨义务，甚至还要加上〝连蒙带骗〞才达成管理线条的明晰和管理 报表的深化。不过这并不说明华润的经理人缺乏醒悟，而是在事前多元化运营惯 性和业绩文明模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运转方式无异于一场 革命。
第三页，共31页。
6S是什么(shén me)
6S管理体系的系统化想象是：以专业化管理为基本动身点，打破财务 会计上的股权架构，首先把集团及属下一切业务及资产分红多个利润 中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规那么格式和内容编制管理 会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行片面预算 (yù suàn)管理，将运营目的层层分解，落实到每个责任人每个月的运 营上；依据不同利润中心的业务性质和运营现状，树立真实可行的业 务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心运营及预算(yù suàn) 执行状况中止审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心担任人 中止每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬层次，同时经过实行利 润中心担任人考核上岗制，逐渐树立起选拔管理人员的迷信顺序。
第六页，共31页。
利润中心编码(biān mǎ)体系在华润集团的运转
比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与其他二级 公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比起来较小而已，但 要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物业属下管理可以更为精简高 效，同时也契合专业化和重要性原那么；再比如华润超市原在五丰行属下，而要 重点展开超市批发就要将其脱离食品加工分销业务，提升为专业化的一级利润中 心，转由集团直接纳理显然更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集 团财务部要与每一家(yī jiā)利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不只需做 大批的剖析研讨义务，甚至还要加上〝连蒙带骗〞才达成管理线条的明晰和管理 报表的深化。不过这并不说明华润的经理人缺乏醒悟，而是在事前多元化运营惯 性和业绩文明模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运转方式无异于一场 革命。
第三页，共31页。
6S是什么(shén me)
6S管理体系的系统化想象是：以专业化管理为基本动身点，打破财务 会计上的股权架构，首先把集团及属下一切业务及资产分红多个利润 中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规那么格式和内容编制管理 会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行片面预算 (yù suàn)管理，将运营目的层层分解，落实到每个责任人每个月的运 营上；依据不同利润中心的业务性质和运营现状，树立真实可行的业 务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心运营及预算(yù suàn) 执行状况中止审计，确保管理信息的真实性；最后对利润中心担任人 中止每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬层次，同时经过实行利 润中心担任人考核上岗制，逐渐树立起选拔管理人员的迷信顺序。
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
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• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
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教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
企业经营战略概论(00151)考点汇总(速记版)
企业经营战略概论（00151）考点汇总（速记版）1．用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。
2．企业最终选择SBA还要考虑自身的实力及产业的竞争格局。
3．预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。
第二种适合动荡的质变环境，称为展望。
4．长期战略目标一般为5～10年。
5．集中型战略的优点是经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。
缺点是对环境的适应能力差，经营的风险大。
6．市场战略是实现企业总体经营战略的重点职能战略之一，在一般情况下，它成为企业的战略重点；市场战略是企业职能战略系统中的重要组成部分，它是带关键性的职能战略，因而在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用。
7．市场战略的实质是企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
8．反应式防御战略，即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。
9．产出目标、投入目标，产出与投入对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等属于效益性目标。
10．市场细分是指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群，即若干细小的市场。
11．产品战略是指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略。
12．产品结构是指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
13．战略决策科学化是指战略决策者由主要依靠经验进行决策转变为主要依靠科学进行决策的过程。
战略决策民主化是指由依靠企业主要领导者个人进行战略决策，转变为主要依靠企业领导集体和广大员工群众的智慧进行战略决策的过程。
14．战略领导班子是企业家进行领导活动的组织实体，担负着战略决策和战略指挥的功能。
战略管理徐飞版共352页
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
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39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
战略管理—联邦捷运案例分析课件PPT课件( 36页)
在过去的两年中，该公司的物流专家还发现了快速 进行中距离送货（每晚远达500英里）的方法---用卡车。 这比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字，UPS每个 包裹的总成本为6.65美元，与FedEx的11.89美元形成了对 比。 尽管FedEx也利用卡车进行短途运输，但"UPS确实具有成 本上的优势"。
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
企业战略落地的项目集管理31页PPT
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
ห้องสมุดไป่ตู้
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业战略落地的项目集管理
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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企业战略管理实施方案
南京昂氏原点企业管理咨询有限公司 二00九年10月
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
战略管理的定义
战略管理的定义
企业战略：是一种决策模式，决定和揭示企业
价值问题
企业的资源和能力能 使企业对环境威胁或 机会做出反应吗？
可模仿性问题 现在不具备企业在 获取它时与已经拥 有它的企业相比是 否处于成本劣势？
稀有性问题 有多少企业拥有某种有 价值的资源和能力？
组织问题 企业的组织框架 能充分利用所拥 有资源和能力的 竞争潜力吗？
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和 人力资源方面的政策和计划。
1.心智图法 2.关键事件法
战略评价 和调整
战略选择方法 ——心智图法
心智图法又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法，它能够将各种点子、想法以及 它们之间的关联性以图像视觉的景象呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、 事物形象地概念组织起来，输入我们脑内的记忆树图。它允许我们对复杂的概念、信息、 数据进行组织加工，以更形象、易懂的形式展现在我们面前。
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
第一阶段——战略分析
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
调研资料 一般需要2个月
本阶段可能的主要任务
战略分析主要包括三个方面的内容： 1.确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依 据。 2.外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏 观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来 更多的机会还是更多的威胁。 3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地 位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的 利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中 ，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为 产生怎样的影响和制约。
分析方法
1.PEST分析方法 2.SWOT分析法 3.VRIO分析法
战略分析方法 ——PEST分析法
PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic （经济）, Social（社会） 和Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般 不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”
战略分析方法 ——SWOT分析法
优势 strength
劣势 weakness
机会 opportunity
威胁 threat
SWOT分析是一种有 效的战略分析方法
对企业资源状况的战略选择
机会
扭转型战略 WO
劣势
防御型战略 WT
增长型战略 SO
多元化战略 ST
优势
威胁
战略分析方法 ——VIRO分析法
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
第二阶段——战略分析
战略分析
战略选择
战略实施
调研资料 一般需要1个月
本阶段可能的主要任务
分析方法
1.根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现， 因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 2.聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利 用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 3.提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提 交上级管理部门能够使最终选择方案更加符智图法的优点
1、简单。易用。 2、关联。每一思想主意 都可能有联系。 3、可视化。容易记忆。 4、线状辐射。允许从各 个角度展开工作。 5、提纲挈领。帮助我们 立足全局把握问题之间的 联系。
战略选择方法 ——关键事件法
关键事件法是由美 国学者福莱·诺格 （Flanagan）和 伯恩斯（Baras） 在1954年共同创 立的的，它是由上 级主管者纪录员工 平时工作中的关键 事件：一种是做的 特别好的，一种是 做的不好的。在预 定的时间，通常是 半年或一年之后， 利用积累的纪录， 由主管者与被测评 者讨论相关事件， 为测评提供依据。
的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客 和社会做出的经济与非经济的贡献。
——安德鲁森
战略管理的层次
企业最高层 的战略
对战略目标、 发展方向和措 施的具体化
涉及各职能 层的业务细 分
公司战略
竞争战略 职能战略
明确了未 来一定时 期职能战 略，可以 起到激励 作用
明确了利益相 关者、竞争者 和自身的优势、 劣势、机会、 威胁，提高风 险控制能力和 市场应变能力
“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执 行”
“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略， 而是缺乏有效 的执行能力”
——财富杂志
心智图法系列的活动
1.记录、报告、回忆。 2.头脑风暴。 提高创造力， 捕捉创意。 比较： Cause and Effect Diagram （因果图） 3.澄清观点。 总结、概要、结合具体 情境。讲演。 4.讲演，规划，分析、解决复杂问题。 5.对问题进行解构，观察其细部（通过 软件）。 6.对团队沟通流程提供支持（通过软 件）。
关键事件法
Critical Events Model
人力资源管理中分析人员 向工作者询问一些问题以 了解其对于解决关键事件 所需能力和素质，还可以 让工作者进行重要性评价 的一种收集职务信息的方 法，称关键事件法。
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
目录
战略管理的意义
确定了未来一 定时期内的战 略目标，可以 增强企业的凝 聚力和向心力
明确了未来 各个阶段的 工作重点和 资源需求， 可以更好地 优化资源
南京昂氏原点企业管理咨询有限公司 二00九年10月
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
战略管理的定义
战略管理的定义
企业战略：是一种决策模式，决定和揭示企业
价值问题
企业的资源和能力能 使企业对环境威胁或 机会做出反应吗？
可模仿性问题 现在不具备企业在 获取它时与已经拥 有它的企业相比是 否处于成本劣势？
稀有性问题 有多少企业拥有某种有 价值的资源和能力？
组织问题 企业的组织框架 能充分利用所拥 有资源和能力的 竞争潜力吗？
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和 人力资源方面的政策和计划。
1.心智图法 2.关键事件法
战略评价 和调整
战略选择方法 ——心智图法
心智图法又称为思维导图，是一项流行的全脑式学习方法，它能够将各种点子、想法以及 它们之间的关联性以图像视觉的景象呈现。它能够将一些核心概念、事物与另一些概念、 事物形象地概念组织起来，输入我们脑内的记忆树图。它允许我们对复杂的概念、信息、 数据进行组织加工，以更形象、易懂的形式展现在我们面前。
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
第一阶段——战略分析
战略分析
战略选择
战略实施
战略评价 和调整
调研资料 一般需要2个月
本阶段可能的主要任务
战略分析主要包括三个方面的内容： 1.确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依 据。 2.外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏 观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来 更多的机会还是更多的威胁。 3.内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地 位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的 利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中 ，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为 产生怎样的影响和制约。
分析方法
1.PEST分析方法 2.SWOT分析法 3.VRIO分析法
战略分析方法 ——PEST分析法
PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治）， Economic （经济）, Social（社会） 和Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般 不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”
战略分析方法 ——SWOT分析法
优势 strength
劣势 weakness
机会 opportunity
威胁 threat
SWOT分析是一种有 效的战略分析方法
对企业资源状况的战略选择
机会
扭转型战略 WO
劣势
防御型战略 WT
增长型战略 SO
多元化战略 ST
优势
威胁
战略分析方法 ——VIRO分析法
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
第二阶段——战略分析
战略分析
战略选择
战略实施
调研资料 一般需要1个月
本阶段可能的主要任务
分析方法
1.根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现， 因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 2.聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利 用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 3.提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提 交上级管理部门能够使最终选择方案更加符智图法的优点
1、简单。易用。 2、关联。每一思想主意 都可能有联系。 3、可视化。容易记忆。 4、线状辐射。允许从各 个角度展开工作。 5、提纲挈领。帮助我们 立足全局把握问题之间的 联系。
战略选择方法 ——关键事件法
关键事件法是由美 国学者福莱·诺格 （Flanagan）和 伯恩斯（Baras） 在1954年共同创 立的的，它是由上 级主管者纪录员工 平时工作中的关键 事件：一种是做的 特别好的，一种是 做的不好的。在预 定的时间，通常是 半年或一年之后， 利用积累的纪录， 由主管者与被测评 者讨论相关事件， 为测评提供依据。
的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类 型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客 和社会做出的经济与非经济的贡献。
——安德鲁森
战略管理的层次
企业最高层 的战略
对战略目标、 发展方向和措 施的具体化
涉及各职能 层的业务细 分
公司战略
竞争战略 职能战略
明确了未 来一定时 期职能战 略，可以 起到激励 作用
明确了利益相 关者、竞争者 和自身的优势、 劣势、机会、 威胁，提高风 险控制能力和 市场应变能力
“只有不到 10%的有效建立起来的战略得到了有效的执 行”
“70%的企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略， 而是缺乏有效 的执行能力”
——财富杂志
心智图法系列的活动
1.记录、报告、回忆。 2.头脑风暴。 提高创造力， 捕捉创意。 比较： Cause and Effect Diagram （因果图） 3.澄清观点。 总结、概要、结合具体 情境。讲演。 4.讲演，规划，分析、解决复杂问题。 5.对问题进行解构，观察其细部（通过 软件）。 6.对团队沟通流程提供支持（通过软 件）。
关键事件法
Critical Events Model
人力资源管理中分析人员 向工作者询问一些问题以 了解其对于解决关键事件 所需能力和素质，还可以 让工作者进行重要性评价 的一种收集职务信息的方 法，称关键事件法。
目录
1 战略管理内涵
▪ 什么是战略管理 ▪ 战略管理的意义
2 战略管理实施方案
▪ 战略分析 ▪ 战略选择 ▪ 战略实施 ▪ 战略评价和调整
3
附件
▪ 案例展示 ▪ 昂氏原点简介
目录
战略管理的意义
确定了未来一 定时期内的战 略目标，可以 增强企业的凝 聚力和向心力
明确了未来 各个阶段的 工作重点和 资源需求， 可以更好地 优化资源