团队建设培训课程PPT幻灯片课件
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团队建设培训教材(共 39张PPT)
做什么（What) ? 谁（Who) ? 何时（When) ? 何地（Where) ? 怎样（How) ? 多少（How much) ?
19
价值（How do you feel) ?
计划的注意事项
明确目标 目标具有可达成性 目标具有可衡量性 计划具有可实施性
20
实施
23
PDCA 循环
PDCA循环特点
大环套小环，小环保大环，互相促进。
每转动一周就上升一个台阶。
在每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程 PDCA循环的转动是集体的力量，是整个企业全 员推动的结果。
24
质量理念
质量是员工做出来的，不是检查出来的。 永远不要问这样可不可以，而是问自己这样做是 不是更好。
目标毫无贡献的时间消耗；
“时间管理”就是按执行目标的要求，
改变工作行为与工作方式等，有效地实
现既定的执行目标。
34
有效时间管理的五个步骤
列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据 重要程度分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日计 划
执行计划设定后的管理—时间管理
“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；
而是以“行为”为对象进行的时间管理。 包括改变工作习惯中管理习惯， 改变管理行为方式， 加强自我约束等，提高工作或管理效率， 达到事半功倍。
33
时间管理的概念——何谓时间管理
“时间管理”所探索的是如何避免时间
浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现
8
开发新客户
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价值（How do you feel) ?
计划的注意事项
明确目标 目标具有可达成性 目标具有可衡量性 计划具有可实施性
20
实施
23
PDCA 循环
PDCA循环特点
大环套小环，小环保大环，互相促进。
每转动一周就上升一个台阶。
在每一个阶段中又包含着一个PDCA的过程 PDCA循环的转动是集体的力量，是整个企业全 员推动的结果。
24
质量理念
质量是员工做出来的，不是检查出来的。 永远不要问这样可不可以，而是问自己这样做是 不是更好。
目标毫无贡献的时间消耗；
“时间管理”就是按执行目标的要求，
改变工作行为与工作方式等，有效地实
现既定的执行目标。
34
有效时间管理的五个步骤
列出你的目标 按重要性排出目标的次序 列出实现你的目标所必须进行的活动 对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据 重要程度分派优先级 按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到日计 划
执行计划设定后的管理—时间管理
“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；
而是以“行为”为对象进行的时间管理。 包括改变工作习惯中管理习惯， 改变管理行为方式， 加强自我约束等，提高工作或管理效率， 达到事半功倍。
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时间管理的概念——何谓时间管理
“时间管理”所探索的是如何避免时间
浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现
8
开发新客户
群策群力的团队建设培训课件(PPT 36张)
①要使团队成员愿意担负起相对 的责任。
②使团队成员能始终保持精力与 热忱。 ③鼓励团队成员不断追求改善与 进步。
怎样形成一个高效的团队
1、 增强团队凝聚力 2、 鼓励团队成员全力投入团队的工作
3、 在团队中培养民主气氛 4、帮助团队成员事业发展
事业发展是指个人为 达到事业目标作出相应的 决策和付诸实践的过程。
经常与员工保持联系
2、与下属分享权力
3、创造良好的工作氛围
了解员工的实际困难与个人需求，设法满足 以工作业绩为标准提拔员工 强调公司愿意长期聘用员工 公司洋溢着社区般的气氛 提升团队士气
注重“心理环境”建设
提高员工满意度
提高满意度 指个人对工作所具有的总的 积极情感的过程，即是否喜欢 这份工作，对工作的评价如何 等。
团队精神的动力——事业目标
团队精神的重要组成部分——领导
德国作家赫尔曼海塞
《东方之旅》
团队精神的特点
团队精神的核心—— 协同合作 团队精神的基础 —— 挥洒个性
团队精神的动力——事业目标
团队精神的重要组成部分——领导
团队精神的粘合剂——沟通
团队精神的框架——制度
三、中国人缺乏团队精神
用“下围棋”形容日本人的风 格 用“打桥牌”形容美国人的风 格
“不堪重任型”员工难以胜任工作。
怎样做好企业内部沟通 1、 多了解和理解你的沟通对象。 2、用“双赢”的沟通方式去求同 存异。
交往中的四种人生态度 “我不行，你行”
“我不行，你也不行”
“我行，你不行” “我行，你也行”
优秀团队的标志
第一，共同的目标、共同的期望 第二，团队内部良好的沟通协调
第三，具有优秀的激励机制 第四，具有创新能力
班组团队建设培训课件(PPT 40张)
24
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性：
※整理文件档案
※部门改组建议
※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监 督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
团队机制自动自发良性运作
团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
4
团队对个人的意义
任务的完成
经验方法的互补倍增积累
体悟如何提升人际合作技巧
生存能力的提升
职业的更快发展
5
团队与群体的区别
4 落实分工
陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原 因 评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求 水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺 支持指导：若未做过或缺乏信心，则要支持指导 他 商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限 及汇报和检讨的形式 通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正 言顺，运用其权限去推展工作
21
研讨：
张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理 以下工作，试讨论他们的可授权性：
※整理文件档案
※部门改组建议
※设计一封通知信给每一个顾客 ※组织圣诞展销会 ※每月的工作报告
22
3 选贤任能
可委派的人员分为三类： 经验丰富：资历很久，不干涉工作 颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监 督。 极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。
• 应该授权的工作：部属能胜任的例行事务 • 可以授权的工作：具难度、挑战性、需技能才 能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重
大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
团队机制自动自发良性运作
团队目标顺利达成 问题减少，心情更轻松
4
团队对个人的意义
任务的完成
经验方法的互补倍增积累
体悟如何提升人际合作技巧
生存能力的提升
职业的更快发展
5
团队与群体的区别
团队建设培训讲义PPT(40张)
业的潮流. 5.在国内无标可对的情况下,斥资1000万元请世界顶级设计
师,设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成 为行业标杆.
第二部分: 团队成员
第二部分：团队成员 第二部分：团队成员
愿景 个人 领导 团队
目标 心态 领导人 规范
目标设定 能力 影响力 文化
途径 成长 资源 凝聚力
五 案例分析
曲美家具:
曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生
产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具
频次 28次 27次 26 10 8 3
百分比 27.45％ 26.47％ 25.49％ 9.80％ 7.84％ 2.94％
排序 1 2 3 4 5 6
案例分析（综合能力）
4.解决问题的对策 （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。 （4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析
（1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，
需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。
标杆 标杆
差 标杆 距
现状
现状
பைடு நூலகம்
三 标杆超越活动的实施程序 见下一页图示（六个步骤）
师,设计了中国第一家12000平方米,单一企业家具展厅.成 为行业标杆.
第二部分: 团队成员
第二部分：团队成员 第二部分：团队成员
愿景 个人 领导 团队
目标 心态 领导人 规范
目标设定 能力 影响力 文化
途径 成长 资源 凝聚力
五 案例分析
曲美家具:
曲美家具曾经是中国数千家家具企业中的一员. 待企业有了一些规模后,对标世界先进企业: 1.对标意大利和德国家具企业,进口了世界最先记得家具生
产线. 2.对标人们审美观念,引进北欧弯曲木家具技术. 3.现在成为世界弯曲木家具模具最佳生产厂家. 4.对标网络时代特征,在中国第一家外包产品设计,引领家具
频次 28次 27次 26 10 8 3
百分比 27.45％ 26.47％ 25.49％ 9.80％ 7.84％ 2.94％
排序 1 2 3 4 5 6
案例分析（综合能力）
4.解决问题的对策 （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成长展原因近似.宜从 年轻人中提拔干部；进行职业生涯设计；送年轻骨 干员工学习深造等方面解决问题 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招聘角 度解决。 （4）解决问题的思路宜从领导者、被领导者、环境三因 素分析
（1）标杆三中之一：一次超过优秀企业的绩效水平 （2）标杆三中之二：一次达到优秀企业的业绩水平 （3）标杆三中之三：一次达到本企业与优秀企业之间的业绩水平，
需要通过一次以上的管理活动，才能超越优秀企业的业绩水平。
标杆 标杆
差 标杆 距
现状
现状
பைடு நூலகம்
三 标杆超越活动的实施程序 见下一页图示（六个步骤）
团队建设-团队建设培训课件(PPT47页)
你可以小看一只蚂蚁，但绝不能小视一群蚂蚁。 在现代商战中，团队精神将决定着企业的兴衰 成败。
营造优美环境：视觉识别要素，用企业标志、 升企业旗帜、佩戴企业标志、统一着企业工装 等。
目标:打造优秀团队；
倡导优质服务；
创造优良业绩
对客户的价值观 ： 您的满意，是我们最大的心愿； 对员工的价值观 ： 共同舞台，激情成就我们的梦想； 对合作伙伴（供应商）的价值观 ： 互惠双赢，我们一起成长。
谅解：先把泥巴晾干：立即去抹，一团糟。
不要一时冲动，成了情绪的奴隶。
欣赏人：欣赏别人：欣赏别人欣赏的事；请教 别人擅长的事。 允许别人发表不同观点。不要 轻易争辩，指责别人的错误。想要激怒别人和 与人结怨，最快的方法就是直接指责对方的优点与长处，善于
成不成靠精神。
联想集团团队理念：一个个人才是珍珠，团队 是一条项链的线。
1、团体的力量效应 （1）团队的增力效应 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮”充分发挥每个人聪明
才智，管理者作用是统一大家的思想，明确目标、 整合每个人的力量使大家同心协力，形成一股绳朝 着一个目标前进。管理者不是每一件事情都亲力亲 为，那样管理者体现的不是团队的魂而是一个劳动 模范。这就是“将雄雄一窝，兵雄雄一个”的道理。 人心齐泰山移。同心，即组织上上下下，每个成员 都持有同样的目标、同样的价值观念。两人同心， 其利断金。 “千人同心，则得千人力；万人异心， 则无一人之用。”《淮南子》《水浒传》：“须知 豪杰同心处，利断坚金不用疑。” 管理就是“同 人心”
请大家把手机调为振动！
裕宸集团－－管理人员培训课程
一、时代需要英雄，更需要伟大的团队
二、团队建设靠精神，团队效能靠执行 三、团队执行力强不强，关键看领导
（一）、管理的概念 管理的本质是整合，让他人做事，把事情做好。
团队建设培训课件(PPT 40页)
木星，金星要说：“开呀开呀开飞船，金星的飞船就要开。”然后大家一起 问：“往哪开？”金星说：“往木星开。”木星马上就要说：“木星的飞船 就要开。”然后大家一起问：“往哪开？”木星选择其他的游戏对象，说： “往****星开。”一次循环下去。 ❖ 4、每人的反应时间不能超过3秒。超时就要为大家表演节目。 ❖ 5、培训师与大家一起分享团队成员的反应意识及注意力对团队协作的重要性 。
总结：搞好团队建设才能提高凝聚力和 竞争力，进而实现团队全面协调持续发 展
❖ 三、激励和信任可以有效地增强组员的使命感，提 高组员的自信心，同时使组员在心里产生可亲可敬 的形象，觉得小组里的人是值得信赖的。
❖四、服务，这是团队建设的核心内容。每个组员都 应该为我们组服务。而项目组长更多地想的是对这 个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要 靠整个团队，而不是某个人来完成。
❖ 7．引导队员就如何在工作中加强沟通展开讨论。 ❖ 讨论的问题：哪些因素帮助你实现了目标?
哪些因素增加了实现目标的难度? ·负责指挥的队员是否感觉好像自己进了球一样? ·如何才能更快更好地实现目标? ·这个游戏揭示了什么道理? ·如何将这个游戏和我们的实际工作联系起来? ❖ 变通： 可以蒙上志愿者的眼睛，而且不让他正好背对着 垃圾桶，这样，其他队员必须先指挥志愿者调整方向，直 到基本上背对着垃圾桶，然后志愿者才能开始投球。这种 做法可以增加游戏的难度和趣味性。
三、团队建设的培训
人力资源F1106班 第九组 培训人：焦爱芬 受训人：富 璐 刘家树
沈冰清 张菁楠 郭 佳 马春雨 蔺明月 王祎祎 荆 珮 张煜威
破冰游戏 素质教育 拓展训练 角色认知分配
1、破冰游戏
❖ 人椅 ❖ 破冰游戏形式：全体学员一起参加。 ❖ 破冰游戏类型：破冰。 ❖ 破冰游戏时间：5 分钟。 ❖ 破冰游戏材料：无需材料。 ❖ 破冰游戏场地：空地。 ❖ 破冰游戏适用对象：所有学员。
总结：搞好团队建设才能提高凝聚力和 竞争力，进而实现团队全面协调持续发 展
❖ 三、激励和信任可以有效地增强组员的使命感，提 高组员的自信心，同时使组员在心里产生可亲可敬 的形象，觉得小组里的人是值得信赖的。
❖四、服务，这是团队建设的核心内容。每个组员都 应该为我们组服务。而项目组长更多地想的是对这 个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要 靠整个团队，而不是某个人来完成。
❖ 7．引导队员就如何在工作中加强沟通展开讨论。 ❖ 讨论的问题：哪些因素帮助你实现了目标?
哪些因素增加了实现目标的难度? ·负责指挥的队员是否感觉好像自己进了球一样? ·如何才能更快更好地实现目标? ·这个游戏揭示了什么道理? ·如何将这个游戏和我们的实际工作联系起来? ❖ 变通： 可以蒙上志愿者的眼睛，而且不让他正好背对着 垃圾桶，这样，其他队员必须先指挥志愿者调整方向，直 到基本上背对着垃圾桶，然后志愿者才能开始投球。这种 做法可以增加游戏的难度和趣味性。
三、团队建设的培训
人力资源F1106班 第九组 培训人：焦爱芬 受训人：富 璐 刘家树
沈冰清 张菁楠 郭 佳 马春雨 蔺明月 王祎祎 荆 珮 张煜威
破冰游戏 素质教育 拓展训练 角色认知分配
1、破冰游戏
❖ 人椅 ❖ 破冰游戏形式：全体学员一起参加。 ❖ 破冰游戏类型：破冰。 ❖ 破冰游戏时间：5 分钟。 ❖ 破冰游戏材料：无需材料。 ❖ 破冰游戏场地：空地。 ❖ 破冰游戏适用对象：所有学员。
团队建设培训课件(PPT115页)
目录
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
•
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导Leabharlann 分担领导权目标可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
• 2．第二种领导方式——教练式
适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
• 2．第二种领导方式——教练式
• 教练式领导风格的特点: • 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 • 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 • 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 • 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第
第1节 团队产生的背景
• 20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，
是从“日本经验”中提炼出来的。
• 团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方
式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境 中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促 进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气 氛，提高员工的积极性。
• 第一章 团队概述 • 第二章 团队建设 • 第三章 团队领导力训练 • 第四章 团队沟通技巧 • 第五章 团队冲突管理 • 第六章 团队激励策略 • 第七章 团队绩效提升
第一章 团队概述
• 第1节 团队产生的背景 • 第2节 团队的构成要素 • 第3节 团队与群体 • 第4节 团队的类型
•
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导Leabharlann 分担领导权目标可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
• 2．第二种领导方式——教练式
适合于团队发展的第二个阶段（动荡期）。
团队领导的四种方法
• 2．第二种领导方式——教练式
• 教练式领导风格的特点: • 从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。 • 从决策权来看，领导是在征求意见以后再做决定。 • 从沟通上来说，是一种双向交流，并且提供反馈。 • 从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但因为第
第1节 团队产生的背景
• 20世纪70年代西方兴起“向日本学习”浪潮的产物，
是从“日本经验”中提炼出来的。
• 团队之所以盛行，因为团队是组织提高效率的可行方
式，并能充分地利用员工的才能。在复杂多变的环境 中，团队比传统的部门结构反应更迅速。团队能够促 进员工参与决策，有助于管理人员增强组织的民主气 氛，提高员工的积极性。
团队建设-团队管理能力培训课件(PPT80页)
13
团队发展的四个阶段
一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一 样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后 走向衰亡。
创立期
动荡期
高产期
衰退期
14
团队发展的四个阶段
1.创立期 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，
整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的 团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和 能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。
值观和行为规范
观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为
（6）归属感
归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。
（7）有效的 授权
这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比
④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。
⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。
17
老化团队的五个突破口
对于处于老化状态的团队，选择哪个突 破口能够解决问题？
19
分析
有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作 热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队 成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的 效果是极其有限的。
团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从 而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。
团队发展的四个阶段
一个人会经历生、老、病、死的过程，团队也是一 样，要经过四个不同的发展阶段，从产生、兴盛，最后 走向衰亡。
创立期
动荡期
高产期
衰退期
14
团队发展的四个阶段
1.创立期 刚开始创业的时候，大家都有一种奋发向上的精神，
整个团队都充满着奋发向上的气氛。只要是一个有经验的 团队的领导，就很容易带领大家去打仗。如果没有经验和 能力，即使有好的意愿，也不会有战斗力。
值观和行为规范
观。价值观对于企业，就像世界观对于个人一样，世界观指 导个人的行为方式，企业的价值观指导整个企业员工的行为
（6）归属感
归属感是团队非常重要的一个特征，当成员产生对团队的归 属感，他们就会自觉地维护这个团队，愿意为团队做很多事 情，不愿意离开团队。
（7）有效的 授权
这是形成一个团队非常重要的因素，通过有效的授权，才能 够把成员之间的关系确定下来，形成良好的团队。 附件七：好团队与差团队的特征对比
④这个部门，过去几位经理在任时什么办法都试过，没什么用。这么多年来，部门内 人与人之间彼此都太熟悉、太了解。大家似乎把一切都看透了，谁也不能把谁怎么样。
⑤大家都对团队的新生失去了信心。认为想让我们部门像其他新成立的部门那样富有 朝气，那是不可能的事，想都别想。
17
老化团队的五个突破口
对于处于老化状态的团队，选择哪个突 破口能够解决问题？
19
分析
有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作 热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队 成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的 效果是极其有限的。
团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从 而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。
团队建设培训课程(PPT33张)
•观念与价值：只要有助于完成
任务，任何行为都是有价值的
9
高效团队建设原则：清晰的共同目标
1、方便确定事情的轻重缓急 2、确立一些明确的行为准则
3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）
4、为团队： 能为团队成员指引方向和提供动力。
5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。
6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和 团队
•综合者：记录与综合，做团队计划
25
团队发展的四个阶段
组合期
1、对团队规则不熟悉。 2、彼此陌生，互相猜忌。 3、对团队目标和个人目标不了解 4、花了力气，效果不好。 5、合适的人选、确定目标。 6、运用社交活动、小组讨论。
26
团队发展的四个阶段
摸索期
1、成员冲突、彼此敌对
2、信息不通、出现混乱 3、调整工作内容及角色
团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺
团队承诺的4个方面
•明确 •力所能及
•共识
•未来潜力
16
高效团队建设原则：分享成果
明确工作的成果是什么
根据个体的贡献进行评估和激励
以群体为基础进行绩效评估 分享团队成果
17
高效团队建设原则：开放的沟通
创造一个便于沟通的环境 利用先进的交流工具 端正沟通态度：毫无顾忌 团队领导带头
•推动团队合作解决问题，发 掘新方案，直致达成一致
24
团队建设原则：分配角色
•领导者：激励队员、对外联系、协调 团 队 角 色
•探索者：提出新思想、新创意 •评价者：对成员的建议分析和评价 •沟通者：良好的人际关系，善于沟通 •控制者：检查具体细节，力争完美 个人偏好 团队角色 各尽其能
•专家：了解很多细节
班组团队建设培训课件ppt(40张)
17
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务Biblioteka 下属专长②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
18
c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
4
团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
5
团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
6
团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
12
授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
b、任务的性质
①大部分常规、重复和琐碎的工作都适合授权：
日常工作
辅导杂务Biblioteka 下属专长②关系到计划、组织、人事、领导、控制的管理 任务，不适宜授权： 制定办事守则：关系到运作和协调 处理人事关系：敏感区域、重要、隐密 处理工作危机：在场处理，即时决定
18
c、工作分类
非常规 工作
可能授权
不能授权
常规而琐 碎的工作
4
团队对个人的意义
✓ 任务的完成 ✓ 经验方法的互补倍增积累 ✓ 体悟如何提升人际合作技巧 ✓ 生存能力的提升 ✓ 职业的更快发展
5
团队与群体的区别
请判断以下团体哪些是团队， 哪些是群体
1、龙舟队 2、足球队 3、旅行团 4、候机旅客
6
团队的特征
[1] 有明确的团队目标 [2] 资源的管理 [3] 不同团队角色 [4] 良好的沟通 [5] 共同的价值观和行为规范 [6] 归属感 [7] 有效授权
12
授权的好处
更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专 注处理一些重要任务。
减少瓶颈，避免工作在主管层面堆积，令部门 内的流程更加畅顺。
激励员工，令下属有独立自主的空间，使他们 有成就感，更投入工作。
发展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属 自我发展，也可以替部门发掘人才、增加下属 的自信心
能胜任 • 不能授权的工作：关系前途命运的重要工作和
未来计划、选拔员工、考核绩效、奖惩和重 大经营决策等
16
a、风险的程度
风险有多大？ 如果出乱子，影响有多大？后果 会 如何？还有哪些部分会受牵连？ 出乱子的机会有多少？ 责任有多重？ 把多少委托的责任分派出去？ 权力有多大？ 主管要放弃多少控制力与监控力
团队建设培训教材PPT36页
体现，这种气概会给企业带来不可估
量的价值。
我应该为团队做什么 WHAT I SHOULD DO FOR THE TEAM
公司logo
•世 界 上 想 做 大 事 的 人 极 多 ， 愿 把 小 事做细的人极少——而对敬业的人 来说，工作之中无小事。
•要 做 到 敬 业 ， 就 要 求 我 们 有 所 谓 的 “三心”，即耐心、恒心和决心。 任何事情都不是一蹴而就的，不可 只凭一时的热情、三分钟的热度来 工作，也不能在情绪低落时就马马 虎虎、应付了事。
什么是团队？
什么是团队W H AT I S A T E A M
公司logo
团队的定义
团 队 ( Te a m ) 是 由 基 层 和 管 理 层 人 员 组 成 的 一 个 共 同 体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、 权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群 体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有 自主权的大小将团队分为四种类型:问题解决型团队、 自我管理型团队、多功能型团队、共同目标型团队、 正面默契型团队。
什么是团队W H AT I S A T E A M
公司logo
2.人(People)
人是构成团队最核心的力量，2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以 人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施， 有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工 来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。
或者对上司的指令提出自己的正确看
团队建设培训课程(PPT 30张)
合适的成员
好 的 领 导
明职 确责
团 队 建 设
讨论题
在团队中管理 应承担什么责
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第一阶段
形 成
相互猜测
第一阶段
领导人应做到：
促进沟通
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第二阶段
动 荡
内部斗争
第二阶段
领导人应 该做到：
加强深层 次的沟通
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
哈利的团队
哈利的团队失败的原因
·没能以团队的形式进行工作 ·没有进行讨论，也没有制定计划 ·没有设定目标
哈利的团队
队长应该
·向团队介绍情况 ·检查全体队员的理解程度 ·让队员发表他们的看法 ·担任起协调人的角色 ·把任务分配下去
一个有效的团队应该
哈利的团队
•事先计划周全 ·任务明确
第三阶段
成 形
实 验
第三阶段
领导人应该做 到
培养下属
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第四阶段
行 动
有 效 性
第四阶段
领导人 应该做到
鼓舞士气
团 队 发 展 的 不 同 阶 段
第五阶段
满足
成熟与自满
第五阶段
领导人 应该做到
“破”
团 队 建 设
纪切 律实
有效沟通
成功团队的特点
出注意者：维持和鼓 励团队的创新能力。 督察：保证团队工作 高质量完成。
特 点 ： 1、 对 每 个 成 员 的 才 能 和 个 性 有 着 敏 锐 的 判 2、 善 于 克 服 弱 点 。 3、 一 流 的 联 系 人 。 4、 善 于 鼓 激发工作热情。 特 点 ： 1、 永 不 满 足 最 好 的 答 案 。 2、 是 分 析 方 案 团 队 弱 点 的 专 家 。 3、 坚 持 错 误 必 须 要 改 正 ， 铁 面 4、 提 出 建 设 性 意 见 ， 指 出 改 正 错 误 的 可 行 性 方 法 特 点 ： 1、 思 维 条 理 清 楚 ， 是 天 生 的 时 间 表 。 2、 能 发 生 的 拖 延 情 况 ， 并 及 时 作 出 预 防 。 3、 具 有 可 的 心 理 ， 且 愿 意 努 力 完 成 。 4、 能 够 重 整 旗 鼓 ， 克 特 点 ： 1、 具 有 外 交 才 能 ， 善 于 判 断 他 人 的 需 求 。 有 可 靠 、 权 威 的 气 质 。 3、 对 团 队 工 作 有 一 个 整 体 4、 处 理 机 密 实 物 时 小 心 谨 慎 。 特 点 ： 1、 清 楚 困 难 任 务 之 间 的 关 联 。 2、 了 解 事 重 缓 急 。 3、 能 够 在 极 短 的 时 间 内 掌 握 事 情 的 大 概 擅 长 保 持 队 员 之 间 的 联 系 。 5、 能 熟 练 处 理 可 能 发 烦。 特 点 ： 1、 热 情 、 有 活 力 ， 对 新 主 意 有 强 烈 的 兴 趣 欢 迎 并 尊 重 他 人 的 新 主 意 。 3、 将 问 题 看 作 成 功 革 会 ， 而 非 灾 难 。 5、 永 不 放 弃 任 何 有 希 望 的 意 见 。 特 点 ： 1、 严 格 要 求 团 队 遵 循 严 格 的 标 准 ， 有 时 甚 迂 腐 。 2、 对 他 人 的 表 现 明 察 秋 毫 。 3、 发 现 问 题
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3
为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效
4
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
5
团队行为曲线
17
外在表现 内在素质
领导者应具备的素质
先见之明
善于沟通
自信
有想象力 守诺
视野广 正直
专心
有勇气
有合作精神 18
小建议
在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不 可分割的一部分。 留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。 团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进 行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。 寻找机会与需要鼓励的成员共处。 下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。
21
团队建设途径：价值观途径
团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并 因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。
团队共识的五个方面 •明确 •鼓动性价值观 •力所能及 •共识 •未来潜力
22
团队建设途径：任务导向途径
该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而 需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同 目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
19
团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往性质，目的 是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互 交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内 部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此 建立起有效的团队工作。
20
团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任
23
团队领导的原则
优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作
24
团队的组织支持
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
团队需要从组织中得到 哪些支持？
原则 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光 8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
团队建设与管理培训
1
内容摘要
• 第一讲 • 第二讲 • 第三讲 • 第四讲 • 第五讲 • 第六讲
团队的概念及意义 团队的发展阶段 认识团队中领导者的角色 迈向成功的团队系统策略 增强团队的凝聚力 避免团队失败
2
团队的概念
团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体，他们必须相互依 靠，以实现共同认定的目标。
8
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员： •具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
9
团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想
•探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
•评价者—开发者：分析决策方案
团
•推动者—组织者：提供结构
队
•总结者—生产者：提供指导并坚持到底
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力 量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资 源优势
角
•控制者—核查者：检查具体细节
色
•支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾
•汇报者—建议者：寻求全面的信息
•联络者：合作与综合
把个人偏好与 团队角色要求 适当匹配，使 团队成员各尽 其能。
10
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩 效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队目标，对 于谁做什么和保证所有的成员承 担工作任务，并使工作任务适应 成员个人的技能水平，需要取得 一致意见，这就需要团队的领导 和团队结构发挥作用。
12
团队建设原则：建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和 管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变 革，来强化团队的奋进精神。
15
•最强的一项能力 •最近一次成就（工作或家庭） •非常希望可以改善的一项习惯 •最喜欢的食物 •最讨厌的事情 •最欣赏人的哪一项特质
16
待人接物的风格 个人工作风格 个人经验和背景
表达方式
•分析型 •友善型 •司机型 •表现型
沉默寡言型
非语言表达型
直截了当和解决矛盾型
敏感话题型
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
伪团队
6
团队绩效
清晰的 目标
一致的承 诺
良好的沟 通
相关的技 能
相互的信 任
谈判技 能
恰当的领 导
内部支 持
外部支 持
高效团队的特征
7
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个 任务作出贡献的基本价值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低 效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的
13
团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
14
团队凝聚力的建设
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心 力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队 存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个 团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也 就失去了存在的条件。
为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效
4
团队与群体
工作群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
目标 协同配合
责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
5
团队行为曲线
17
外在表现 内在素质
领导者应具备的素质
先见之明
善于沟通
自信
有想象力 守诺
视野广 正直
专心
有勇气
有合作精神 18
小建议
在组建团队时，您必须表明，每一个人的参与都是团队成功不 可分割的一部分。 留意那些仍在观望的成员，鼓励参与。 团队会议结束后，主动接近那些心不在焉的成员，与他们进 行友好、亲密的交谈，并对他们的工作成果作出评价。 寻找机会与需要鼓励的成员共处。 下班后若有非正式聚会，一定记住邀请所有成员参加。
21
团队建设途径：价值观途径
团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并 因此能够以一种一贯的、合作的方式指导并影响个人的行为。
团队共识的五个方面 •明确 •鼓动性价值观 •力所能及 •共识 •未来潜力
22
团队建设途径：任务导向途径
该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而 需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同 目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
19
团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往性质，目的 是确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互 交往。其基本原则是：公开、坦诚地讨论群体内 部的关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此 建立起有效的团队工作。
20
团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任
23
团队领导的原则
优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作
24
团队的组织支持
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
团队需要从组织中得到 哪些支持？
原则 1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针 2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员 3.对第一次集会和行动予以特别关注 4.确立一些明确的行为准则 5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标 6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验 7.尽可能多地共度时光 8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
团队建设与管理培训
1
内容摘要
• 第一讲 • 第二讲 • 第三讲 • 第四讲 • 第五讲 • 第六讲
团队的概念及意义 团队的发展阶段 认识团队中领导者的角色 迈向成功的团队系统策略 增强团队的凝聚力 避免团队失败
2
团队的概念
团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体，他们必须相互依 靠，以实现共同认定的目标。
8
团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员： •具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
9
团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想
•探索者—倡导者：倡导和拥护新思想
•评价者—开发者：分析决策方案
团
•推动者—组织者：提供结构
队
•总结者—生产者：提供指导并坚持到底
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队的任务 3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力 量进行调整的程度 4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资 源优势
角
•控制者—核查者：检查具体细节
色
•支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾
•汇报者—建议者：寻求全面的信息
•联络者：合作与综合
把个人偏好与 团队角色要求 适当匹配，使 团队成员各尽 其能。
10
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩 效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队目标，对 于谁做什么和保证所有的成员承 担工作任务，并使工作任务适应 成员个人的技能水平，需要取得 一致意见，这就需要团队的领导 和团队结构发挥作用。
12
团队建设原则：建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和 管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变 革，来强化团队的奋进精神。
15
•最强的一项能力 •最近一次成就（工作或家庭） •非常希望可以改善的一项习惯 •最喜欢的食物 •最讨厌的事情 •最欣赏人的哪一项特质
16
待人接物的风格 个人工作风格 个人经验和背景
表达方式
•分析型 •友善型 •司机型 •表现型
沉默寡言型
非语言表达型
直截了当和解决矛盾型
敏感话题型
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
伪团队
6
团队绩效
清晰的 目标
一致的承 诺
良好的沟 通
相关的技 能
相互的信 任
谈判技 能
恰当的领 导
内部支 持
外部支 持
高效团队的特征
7
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个 任务作出贡献的基本价值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低 效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的
13
团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
14
团队凝聚力的建设
团队凝聚力是指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心 力，以及团队成员之间的相互吸引，团队凝聚力不仅是维持团队 存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有很重要的作用。一个 团队如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也 就失去了存在的条件。