生产运作管理培训教材(PPT 178页)
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生产与运作管理培训教材(PPT 97页)
至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量
产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
设施规模较小 质量不易度量
13
1.1 基本概念
5.生产与运作系统（OM）
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置 实现“投入→变换→产出”功能的综合 体；它是企业大系统中的子系统。
第一章 概 论
1.1 基本概念 1.2 生产运作的分类 1.3 流程和时间 1.4 生产运作管理的历史和发展
概论
要求：重点掌握生产的类型及生产过程的组织 本章内容： 社会组织的基本职能 生产运作的分类 生产类型 能力与需求的匹配 生产运作管理的历史和发展趋势
6
1.1 基本概念
11
1.1 基本概念
4.生产与运作
从管理的角度而言，制造业的生产和 服务业的运作具有一定的差别，因此称 生产与运作管理更为恰当。
12
1.1 基本概念 制造业与服务业的区别
（生产）制造业
（运作） 服务业
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
2、提高生产系统的柔性 两种办法： 硬办法－提高机床的柔性； 软办法－采用成组技术。
35
1.2 生产运作的分类
系统柔性：指系统处理外界变化的能力（核心 问题就是如何有效地组织企业内部外部资 源）。
生产系统柔性包括两方面的含义： １.适应不同的产品或零件的加工要求。 ２.转换时间。加工不同零件的转换时间越短，
10
1.1 基本概念
3.运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。 ● 系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度
产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
设施规模较小 质量不易度量
13
1.1 基本概念
5.生产与运作系统（OM）
● 生产与运作系统是通过有效的资源配置 实现“投入→变换→产出”功能的综合 体；它是企业大系统中的子系统。
第一章 概 论
1.1 基本概念 1.2 生产运作的分类 1.3 流程和时间 1.4 生产运作管理的历史和发展
概论
要求：重点掌握生产的类型及生产过程的组织 本章内容： 社会组织的基本职能 生产运作的分类 生产类型 能力与需求的匹配 生产运作管理的历史和发展趋势
6
1.1 基本概念
11
1.1 基本概念
4.生产与运作
从管理的角度而言，制造业的生产和 服务业的运作具有一定的差别，因此称 生产与运作管理更为恰当。
12
1.1 基本概念 制造业与服务业的区别
（生产）制造业
（运作） 服务业
1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接
触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃
2、提高生产系统的柔性 两种办法： 硬办法－提高机床的柔性； 软办法－采用成组技术。
35
1.2 生产运作的分类
系统柔性：指系统处理外界变化的能力（核心 问题就是如何有效地组织企业内部外部资 源）。
生产系统柔性包括两方面的含义： １.适应不同的产品或零件的加工要求。 ２.转换时间。加工不同零件的转换时间越短，
10
1.1 基本概念
3.运作
● 对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研究。 ● 系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度
生产与运作管理培训课程(PPT 39页)
（物料清单）
4 物料需求计划 MRP
3 库存信息
（物料可用量）
用到什么？
已有什么？
买什采么购计？划 做生产什计划么？
MRP 回答了 4 个制造业的主要问题
问
答
1 生（产生什产么什？么 用到什么）1 主－生已产有计什划么（＝M还PS缺）什么
2包用括到功什能么：？
2 产品信息，物料清单（BOM）
采购、库存 作业计划、销售、财务
生产系统的分类
按产品形态
制造业。提供有型 产品
服务业。提供服务
按产品特性
通用产品(Make to Stock)
专用产品(Make to Order)
按工艺特性
流程型:连续性 加工装配型:离散性
按需求量（生产重 复性程度）
大量生产(Mass) 成批生产(Batch) 单件小批生产(Job Shop)
财务管理
人力资源管理
供应链管理（SCM)
顾客关系管理(CRM)
其它功能模块
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2620.11.26Thurs day, November 26, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。01:44:4601:44:4601:4411/26/2020 1:44:46 AM
服务业包括五个方面活动p4 流程式生产与加工装配式生产的比
较p9
p11
运作管理是对提供公司产品/服务的生产 系统进行设计、运行、控制和改进。包括对 生产与运作过程的计划、组织和控制活动。
生产与运作管理的两大任务
生产运作活动
的计划、组织 与控制
生产运作系统
的设计、改造 与升级
生产与运作管理的目标
4 物料需求计划 MRP
3 库存信息
（物料可用量）
用到什么？
已有什么？
买什采么购计？划 做生产什计划么？
MRP 回答了 4 个制造业的主要问题
问
答
1 生（产生什产么什？么 用到什么）1 主－生已产有计什划么（＝M还PS缺）什么
2包用括到功什能么：？
2 产品信息，物料清单（BOM）
采购、库存 作业计划、销售、财务
生产系统的分类
按产品形态
制造业。提供有型 产品
服务业。提供服务
按产品特性
通用产品(Make to Stock)
专用产品(Make to Order)
按工艺特性
流程型:连续性 加工装配型:离散性
按需求量（生产重 复性程度）
大量生产(Mass) 成批生产(Batch) 单件小批生产(Job Shop)
财务管理
人力资源管理
供应链管理（SCM)
顾客关系管理(CRM)
其它功能模块
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2620.11.26Thurs day, November 26, 2020
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。01:44:4601:44:4601:4411/26/2020 1:44:46 AM
服务业包括五个方面活动p4 流程式生产与加工装配式生产的比
较p9
p11
运作管理是对提供公司产品/服务的生产 系统进行设计、运行、控制和改进。包括对 生产与运作过程的计划、组织和控制活动。
生产与运作管理的两大任务
生产运作活动
的计划、组织 与控制
生产运作系统
的设计、改造 与升级
生产与运作管理的目标
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产与运作管理培训课件(PPT 95页)
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两 者不可兼得。服务水平越高则安全库存越高， 还常常造成零件积压与短缺共存的局面。
例如：某种产品需100个零部件，每种零 部件的服务水平为99%，该产品的零部件
不发生缺货的概率为 (0.99)100 。
导致零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
总装
产品
计划安排
必须缩短计划编制时间。
由于产品结构复杂，一个大型产品零部 件成千上万，手工编制需求计划，需要很长 的时间。例如，第一个手工编制的物料需求 计划诞生于GE，花了4个月。所以，只有缩 短计划编制时间，才能及时调整计划，更好 地适应市场的变化。
2）MRP的起源 • 最早提出解决方案的是美国IBM公司的J.A.
（MRP/ERP）
• MRP原理 • MRP系统 • MRPII • MRPII的发展—ERP • MRPII的实施
关键词汇及缩写：
物料需求计划（MRP）: Material Requirements Planning
制造资源计划（MRPⅡ ）： Manufacturing Resource Planning
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了 第一个MRP系统。
MRP的主要思想是：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过 程中所涉及的所有原材料、零部件、半成品、产品 等，在逻辑上都视为物料；
把所有物料需求区分为独立需求和相关需求两 种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行逐层展开， 按时间段确定不同时期各种物料的需求。
• 编制能力需求计划；
• 建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供 应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那 里了解计划的实际执行情况；
生产与运作管理培训教材(PPT48页).ppt
• 课程目的：使学生熟悉现代企业生产运作的基本原则、要求与方法， 树立生产系统优化控制的意识；掌握生产计划与控制的基本思想、 方法和多种先进生产计划与控制的系统技术；了解生产计划与控制 的一些前沿理论与方法。
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 4
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 6
生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
Cao MinCao Min
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生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
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Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
生产与运作管理培训课件(PPT73页).pptx
3) 计算LS和LF
ES=2,EF=7
LS=2,LF=7
B,
5
A,2
D,3
ES=0,EF=2 C,4
LS=0,LF=2 ES=2,EF=6
ES=7,EF=10 LS=7,LF=10
LS=3,LF=7
4) 2020/8/4 确定每一活动的松弛时间LS-ES或LF-EF 39
POM
ES=21,EF=28 LS=21,LF=28
2020/8/4
31
POM
四. 关键路线（CPM）—— 有关约定
ES k EF
i
j
t
正向线路符号
k
i
j
LS t LF
反向线路符号
k —— 活动名称 t —— 活动事件过程长短 ES—— 活动最早开始时间 EF—— 活动最早结束时间 LS—— 活动最迟开始时间 LF—— 活动最迟结束时间
2020/8/4
2020/8/4
28
POM
简单的网络图
2
A
B
1
2
C
事件
D
5
E
H
F
I
2
2
G
2
任务
2020/8/4
29
POM
2、 关键路线（CPM）—— 注意事项
CPM从项目开始到结束占用时间最长的路线 项目的总工期是由关键路线的工作总时间决定的 CPM上任一节点若不按期完成，则整个计划的完工推迟同等时间 若要缩短项目的计划完工期限，应当设法缩短某个或某些关键 工作的作业时间 某个项目关键路线可能不止一条
2020/8/4
25
POM
应用关键路线技术的项目必须具有如下特点： 1) 工作或任务可以明确定义。它们的完成标志着项目的结束 2) 工作或任务互相独立，即可分别开始、结束和实施 3) 工作或任务有一定的顺序，它们必须按顺序依次完成
生产与运作管理培训课件(PPT 58页)
为何不能继续有效应用？
4
管理重点的演进
？
过程 职能 活动
有什么特点？
活动管理
Frank Gilbreth (1868-1924) Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)
the mother of modern management
人机操作 联合操作 单人操作等
操作/动作分析
项目管理阶段
24
何谓项目管理的两大认证体系？
▪ 欧洲体系--国际项目管理协会（IPMA） ▪ 美国体系--美国项目管理协会（PMI）
▪ 60年代初，华罗庚教授将现在称作的网络计划技 术在中国普及推广，称作统筹方法
25
项目管理主要内容
1. 9大知识领域 2. 5大管理过程 3. 4大生命周期
26
项目管理九大知识领域
55
从结果开始 Begin with the end
谢谢
56
练习—画网络图并计算关键路径
工作编号
紧前工序
用时
A
2
B
A
6
C
A
8
D
B，C
4
E
D
12
F
B，C
10
G
E, F
2
57
活动 时间
A
4
B
3
C
2
D
5
E
1
F
3
G
4
H
4
I
6
强化练习
Reinforce your learning
紧前活动
A A B B,C C E,F D,E G,H
系列1 系列2
53
数据说明了什么？
4
管理重点的演进
？
过程 职能 活动
有什么特点？
活动管理
Frank Gilbreth (1868-1924) Lillian Moller Gilbreth (1878-1972)
the mother of modern management
人机操作 联合操作 单人操作等
操作/动作分析
项目管理阶段
24
何谓项目管理的两大认证体系？
▪ 欧洲体系--国际项目管理协会（IPMA） ▪ 美国体系--美国项目管理协会（PMI）
▪ 60年代初，华罗庚教授将现在称作的网络计划技 术在中国普及推广，称作统筹方法
25
项目管理主要内容
1. 9大知识领域 2. 5大管理过程 3. 4大生命周期
26
项目管理九大知识领域
55
从结果开始 Begin with the end
谢谢
56
练习—画网络图并计算关键路径
工作编号
紧前工序
用时
A
2
B
A
6
C
A
8
D
B，C
4
E
D
12
F
B，C
10
G
E, F
2
57
活动 时间
A
4
B
3
C
2
D
5
E
1
F
3
G
4
H
4
I
6
强化练习
Reinforce your learning
紧前活动
A A B B,C C E,F D,E G,H
系列1 系列2
53
数据说明了什么？
生产运作管理培训教材(ppt 91页)
8. Reduce fear throughout the organization by encouraging open, two-way, non-punitive communication. The economic loss resulting from fear to ask questions or reporting trouble is appalling.
W. EDWARD DEMING'S 14 POINTS
7. Provide supervision with knowledge of statistical methods; encourage use of these methods to identify which nonconformities should be investigated for solution.
质量管理实践阶段
1. 检验质量控制-中间和最终检验，挑出废品，概念是符合标准，质量是检验 出来的，针对产品，20世纪40-50年代以前
2. 统计质量控制-从检验环节扩展到各个生产环节，通过统计分析找出影响质 量的关键环节和因素，质量是生产出来的，针对过程， 20世纪50年代
3. 全面质量管理-扩展到生产经营的各个方面，包括设计、开发、生产、服务 的全过程，不仅重视生产和提供过程，也重视设计和开发过程，质量是设计 出来的，针对全组织， 20世纪60年代以后
▪ 适用性—FITNESS FOR USE ▪ J. M. JURAN ，《质量控制手册》
▪ “所有有关质量职能的概念中，没有一个像适用性那样关键或难以 把握，没有一个能比适用性更为影响深远，更为重要的了。适用 性就是产品使用过程中成功满足用户目标的程度，这一概念一般 用质量来称呼，它普遍适用于一切产品或服务。适用性由产品的 特性决定，用户认为这些特性是有用的，如面包的新鲜，广播的 清晰。”
W. EDWARD DEMING'S 14 POINTS
7. Provide supervision with knowledge of statistical methods; encourage use of these methods to identify which nonconformities should be investigated for solution.
质量管理实践阶段
1. 检验质量控制-中间和最终检验，挑出废品，概念是符合标准，质量是检验 出来的，针对产品，20世纪40-50年代以前
2. 统计质量控制-从检验环节扩展到各个生产环节，通过统计分析找出影响质 量的关键环节和因素，质量是生产出来的，针对过程， 20世纪50年代
3. 全面质量管理-扩展到生产经营的各个方面，包括设计、开发、生产、服务 的全过程，不仅重视生产和提供过程，也重视设计和开发过程，质量是设计 出来的，针对全组织， 20世纪60年代以后
▪ 适用性—FITNESS FOR USE ▪ J. M. JURAN ，《质量控制手册》
▪ “所有有关质量职能的概念中，没有一个像适用性那样关键或难以 把握，没有一个能比适用性更为影响深远，更为重要的了。适用 性就是产品使用过程中成功满足用户目标的程度，这一概念一般 用质量来称呼，它普遍适用于一切产品或服务。适用性由产品的 特性决定，用户认为这些特性是有用的，如面包的新鲜，广播的 清晰。”
生产与运作管理培训教材(PPT 199页)
生产管理理论在非制造业的运用—运作管理
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
30
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
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企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
生产运作管理培训教材(PPT 44页)
运营职能的战略作用
《生产运作管理》学科
不断融合其它学科的方法与技术，形成独特 的管理学科，作为组织竞争利器
– 运筹学（OR） – 管理科学（MS） – 自动化技术与IT – 工业工程 – 人工智能（神经网络、模糊识别…） –… …
运营的角色
工厂经理、运营主管
– 具有工厂/店铺管理的经验：生产计划、采购、库存管理 ，较好的写作与口头沟通技巧
产品和服务设计 供应链管理
生产能力、选址规划 设施布置 工作系统设计 全面质量管理 精益生产、现场可视化 库存管理 资源计划与排序 全面生产维护、健康管理
运营决策：
– 产品与服务设计、流程选择 – 供应链网络及计划、供应商
选择、供应链库存决策 – 生产能力、选址决策 – 设施布置决策 – 工作设计决策 – 质量 – 生产的现场组织 – 库存 – 生产数量与时间、排程 – 维护、维修、健康管理
运营分析师
质量经理
物流经理/供应经理 管理流程改善顾问
– 制造业或服务业实施流程改进/精益化项目
供应链经理
– 负责与供应商谈判，并建立长期关系，联合计划等
运营总监
总结
运作/运营的概念 生产运作管理发展历程 运营管理系统模式 运营类型 企业管理中的运营职能 运营中的决策问题 作为一门学科
大规模定制（Mass Customization）是斯坦·戴维斯（Stan Davis ）在《未来理想》中首先提出。约瑟夫·派恩二世对大规模 定制进行了系统阐述：大规模定制是以满足顾客个性化需 求为目标，高效定制，提高企业适应市场需求变化的灵活 性和快速响应能力的先进生产方式。
在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术 界和产业界的推动下，“工业4.0”项目于2013年4月在德 国汉诺威工业博览会上被正式推出。
生产运作管理培训课件(PPT 64页)
哪一项不是相关需求（ ） A.原材料 B.在制品 C.成品 D.外购零件 E.产品说明
书
18
一、MRP的产生与发展
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列 订货过程
物
物
物
物
物
物
用 户
流产流部流零流毛流原
品
件
件
坯
材
装
装
加
准
料
配
配
工
备
流供 应 商
订
订
订
订
订
订
货
货
货
货
货
货
19
一、MRP的产生与发展
7
一、MRP的产生与发展
3） 形成“块状”需求 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不
需要的时候为零，一旦需要就是一批。 在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货
点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀， 呈“块状”。 “块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存 水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
35
二、MRP的基本处理逻辑
其主要功能及运算依据为：
处理的问题
所需信息
1. 生产什么？ 生产多少？ 1. 切实可行的主生产计划（MPS）
2. 要用到什么？
2. 准确的物料清单（BOM 表）
3. 已具备什么？
3. 准确的物料库存数据
4. 还缺什么？何时需要？ 4. MRP 的计算结果（生产计划和 采购计划）
生产运作管理
MRP/MRPⅡ/ERP Chapter 9
1
学习目标
学习本章以后，你将能：
了解或明确：
MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP的核心管理理念 及相互之间的关系
书
18
一、MRP的产生与发展
将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列 订货过程
物
物
物
物
物
物
用 户
流产流部流零流毛流原
品
件
件
坯
材
装
装
加
准
料
配
配
工
备
流供 应 商
订
订
订
订
订
订
货
货
货
货
货
货
19
一、MRP的产生与发展
7
一、MRP的产生与发展
3） 形成“块状”需求 在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：不
需要的时候为零，一旦需要就是一批。 在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订货
点方法，造成对零件和原材料的需求率不均匀， 呈“块状”。 “块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库存 水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
35
二、MRP的基本处理逻辑
其主要功能及运算依据为：
处理的问题
所需信息
1. 生产什么？ 生产多少？ 1. 切实可行的主生产计划（MPS）
2. 要用到什么？
2. 准确的物料清单（BOM 表）
3. 已具备什么？
3. 准确的物料库存数据
4. 还缺什么？何时需要？ 4. MRP 的计算结果（生产计划和 采购计划）
生产运作管理
MRP/MRPⅡ/ERP Chapter 9
1
学习目标
学习本章以后，你将能：
了解或明确：
MRP、闭环MRP、MRPⅡ和ERP的核心管理理念 及相互之间的关系
生产与运作管理培训课程(PPT 31页)
零件的费用是K。
每一周的更换费用＝k 每一周的维护总费用0t C(u)du 0t audu at2 / 2 设单位时间总费用为G(t)，更换周期为t,则G(t)可由下式给出
G(t) 1(K at) K at
t
2 t2
由于G(t)=K/t3 0,G(t)是变量t的凹函数，如图14－5所示。
目标是求出总费用最低的更换周期T*,由于G(t)是凹函数，其
8.5 设备维护业务外包
关于业务外包
业务外包是现代企业普遍采用的一种运作 策略。
业务外包（outsourcing）,是Outside Resource Using的意思，即利用外部资源的 意思。
一般认为，业务外包是以合约方式将原本 应由企业运作的业务，交由外面的服务商， 由他们完成，以维持企业的运营。
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2601:46:0301: 46:03November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 上午1时 46分20.11.2620.11.26
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四上午1时46分 3秒01: 46:0320.11.26
设备综合工程学特点
✓ 把设备的最经济寿命费用作为其研究目的 ✓ 把与设备有关的工程技术、财务、管理等
方面结合起来进行综合性管理 ✓ 研究提高设备的可靠性、维修性设计，提
高设计的质量和效率 ✓ 把设备的一生，即整个寿命周期作为管理
和研究的对象 ✓ 强调设备的设计、使用和费用的信息反馈
8.2 生产维修
TPM的基本特征 ✓ 以提高设备综合效率为目标 ✓ 建立以设备一生为对象的生产维修总系统 ✓ 设计设备的计划、使用、保养等所有 部门 ✓ 从最高领导到第一线工人全体成员参加 ✓ 加强生产维修保养思想教育，开展班组自
每一周的更换费用＝k 每一周的维护总费用0t C(u)du 0t audu at2 / 2 设单位时间总费用为G(t)，更换周期为t,则G(t)可由下式给出
G(t) 1(K at) K at
t
2 t2
由于G(t)=K/t3 0,G(t)是变量t的凹函数，如图14－5所示。
目标是求出总费用最低的更换周期T*,由于G(t)是凹函数，其
8.5 设备维护业务外包
关于业务外包
业务外包是现代企业普遍采用的一种运作 策略。
业务外包（outsourcing）,是Outside Resource Using的意思，即利用外部资源的 意思。
一般认为，业务外包是以合约方式将原本 应由企业运作的业务，交由外面的服务商， 由他们完成，以维持企业的运营。
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2620.11.2601:46:0301: 46:03November 26, 2020
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月26日 上午1时 46分20.11.2620.11.26
追求卓越，让自己更好，向上而生。2020年11月26日星期 四上午1时46分 3秒01: 46:0320.11.26
设备综合工程学特点
✓ 把设备的最经济寿命费用作为其研究目的 ✓ 把与设备有关的工程技术、财务、管理等
方面结合起来进行综合性管理 ✓ 研究提高设备的可靠性、维修性设计，提
高设计的质量和效率 ✓ 把设备的一生，即整个寿命周期作为管理
和研究的对象 ✓ 强调设备的设计、使用和费用的信息反馈
8.2 生产维修
TPM的基本特征 ✓ 以提高设备综合效率为目标 ✓ 建立以设备一生为对象的生产维修总系统 ✓ 设计设备的计划、使用、保养等所有 部门 ✓ 从最高领导到第一线工人全体成员参加 ✓ 加强生产维修保养思想教育，开展班组自
生产运作管理培训教材(PPT 178页)
的是有限资源 在工作过程中的 低消耗和合理利用
在任何情况下， 组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。
对于所有的组织，这是真理。
2020/2/28
18
生产运作管理的演进与发展
从手工生产到批量生产
生产
运作管理
从批量生产到大规模生产
（供应链）
生产
运作管理
超越大规模生产
（内部环节）
生产管理 （工厂管理）
*律师
*学校
*会计师
*商业银行的零售业务
*建筑师
高
2020/2/28
40
服务系统设计矩阵
缓冲核心（无）
顾客/服务人员接触程度 渗透系统（无）
响应系统（多）
面对面全面
销 售
顾客化服务
机
面对面服务
会
宽松标准
面对面服务
严格标准
邮件联系
互联网和 在线技术
电话联系
低
2020/2/28
生 产 率
高
41
构造世界级制造系统（WCM）
●加强服务 ●及时交货 ●新产品开发
●快速上市 ●快速交货
●革新组织形 式 ●应变能力 ●绿色制造
生产系统构成 ●PICS
要素特点
●CNC机床
（见教材
P.145-146页）
2020/2/28
●MIS ●MRP ●CNC机床
“只要结果，不管过程”
的理念在现代管理实践中的 地位
2020/2/28
16
题1
社会组织的三项基本业务职能
组织
理财
生产运作
营销
2020/2/28
社会
物流
信息流
资金流
在任何情况下， 组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。
对于所有的组织，这是真理。
2020/2/28
18
生产运作管理的演进与发展
从手工生产到批量生产
生产
运作管理
从批量生产到大规模生产
（供应链）
生产
运作管理
超越大规模生产
（内部环节）
生产管理 （工厂管理）
*律师
*学校
*会计师
*商业银行的零售业务
*建筑师
高
2020/2/28
40
服务系统设计矩阵
缓冲核心（无）
顾客/服务人员接触程度 渗透系统（无）
响应系统（多）
面对面全面
销 售
顾客化服务
机
面对面服务
会
宽松标准
面对面服务
严格标准
邮件联系
互联网和 在线技术
电话联系
低
2020/2/28
生 产 率
高
41
构造世界级制造系统（WCM）
●加强服务 ●及时交货 ●新产品开发
●快速上市 ●快速交货
●革新组织形 式 ●应变能力 ●绿色制造
生产系统构成 ●PICS
要素特点
●CNC机床
（见教材
P.145-146页）
2020/2/28
●MIS ●MRP ●CNC机床
“只要结果，不管过程”
的理念在现代管理实践中的 地位
2020/2/28
16
题1
社会组织的三项基本业务职能
组织
理财
生产运作
营销
2020/2/28
社会
物流
信息流
资金流
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经营现代企业 首先应当考虑的到底是 什么？
2019/1/3 3
案例：“耐克”与“富士康”
设计
制造
营销
品牌管理
2019/1/3
4
“微笑曲线”理论
附 加 价 值 产品研发 零部件生产 模块零部件生产 销售 利 润 空 间 大 品牌和服务
利 润 空 间 大
组装
利 润 空 间 小 生产 销售
ห้องสมุดไป่ตู้
技术
2019/1/3
业务工序
5
行业价值链分析示例
分析方法（以彩电为例） 行业价值链 零 部 件 1 2 3 利润率 战略控制点 ？% ？% ？% Ⅴ 行业价值链分析是将行业价值链各环节 展开后对其利润区分布及战略控制点做深入 分析 企业应将其价值链向高利润区进行延 伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生 重大影响的关键环节（如电脑行业的芯 片），如果可能的话，企业应将其经营范 围覆盖战略控制点，或与之结成战略联盟， 以此来巩固其在业内的优势地位
欧洲模式：EFQM卓越模型准则
驱动因素 结果
人员 过程、 产品 和服务
人员结果
领导
战略
顾客结果
关键结果
伙伴和资源
社会结果
学习、创造和创新
2019/1/3
10
美国模式：卓越绩效评价准则
组织概述： 环境、关系和战略形势 2 战略规划 1 领导 3 以顾客为关注焦点 6 以运营为关注焦点
5 以劳工为关注焦点 7 结果
1.经营方针及其展开 20分
一、基本事项
二、特色活动
5.品质信息的 收集分析和 IT的活用 15分
2.新产品的开发 及业务改革 20分
3.产品品质及业务 质量的管理和改善 20分
6.人才的能力 开发 15分
4.管理体系的完善 10分 品质核心体系 50分
三、领导职能及 领导力的发挥
9
2019/1/3
2019/1/3
质量导向
4、精益生产时代 1980—1995 准时制 计算机辅助设计 电子数据交换 全面质量管理 鲍德里奇奖 授权 看板
客户导向
5、大规模定制时代 1995—2010 全球化 互联网 企业资源计划 学习型组织 国际质量标准 有限调度 供应链管理 敏捷制造 电子商务 按订单制造
20
题2
15
生产运作 管理在实践中的 作用如何？
“只要结果，不管过程” 的理念在现代管理实践中的 地位
2019/1/3 16
题1
社会组织的三项基本业务职能
组织
理财
生产运作
营销
社会
物流
2019/1/3
信息流
资金流
17
哪一类组织更需要生产运作管理
从流程的 视角来看： 关注焦点： 效率管理
非营利性组织 关注 的是有限资源 在工作过程中的 低消耗和合理利用
1.绩效改进方案 2.绩效改进行动
评估（Check）
C
1.实绩分析 2.绩效评估
14
2019/1/3
权变管理理论告诉了我们什么
它要求管理者根据组织的具体条件 及其面临的外部环境， 采用相应的组织结构、领导方式和管理方法， 灵活地处理各项具体管理业务。
研究现实问题
管理的动态性
概念和标准
2019/1/3
绩效计划
绩效实施
（P） 目 标
绩效改进
（D） 绩效管理模式
绩效评估
结 果 （C）
（A）
结果：水平（Le）—趋势（T）—对比（C）—整合（I）
2019/1/3
13
形成系统解决问题的工作机制
计划（Plan） 1.目标设定 2.绩效管理方案
实施（Do）
P
1.分工
2.实施工作计划
A D
改进（Action）
6
注释
整机生产 整机销售 售后服务
2019/1/3
？% ？% ？% Ⅴ
现代产业与传统产业模式的比较
上下游一体化 产供销一条龙 “大而 全 小而全”
高利润区
2019/1/3
关键环节
战略 控制点
比较 优势
核心竞争力
7
现代企业管理究竟 有没有什么捷径可走？
有合适的管理 模式吗？
2019/1/3
8
日本模式：戴明实施奖评审框架
【“卓越生产运营总监暨国家职业资
格生产运作管理师”高级研修班】
生产运作管理
国家级管理咨询师
张友源
2019/1/3 1
课程概要
您的企业经营定位准确吗？ 能否找到合适的管理模式 生产运作管理在实践中的作用 生产运作管理的主要工作 生产运作管理师职业标准简介
2019/1/3
2
您的企 业经营定位准 确吗？
计划 （P）
P A D C PD AC P A D C
实施 （ D）
D C
P A D C
P A
P D C
改进 （ A）
2019/1/3
A
评估 （ C）
22
生产运作管理的主要工作
生产运作战略管理 生产运作系统设计 生产运作过程管理 生产运作计划与控制 生产运作系统管理创新
2019/1/3
23
生产过程的总体框架图
环境约束
文 风 市 法 政 化 俗 场 规 策
生产管理 （工厂管理）
2019/1/3 19
生产运作管理历史重要事件
成本导向
1、早期观念 1776—1880 劳动分工（亚当·斯密，巴贝奇） 标准件（惠特尼） 2、科学管理时代 1880—1910 甘特图（甘特） 动作与时间研究（吉尔布雷斯） 流程分析（泰勒） 排队论（爱尔朗） 3、大规模生产时代 1910—1980 移动装配线（福特/索伦森） 统计抽样（休哈特） 经济订货批量（哈里斯） 线性规划、PERT/CPM（杜邦） 物料需求计划
营利性组织 关注 的是工作过程 的低成本 和高质量
在任何情况下， 组织如果没有优良的生产运作就不可能在市场经济中生存。 对于所有的组织，这是真理。
2019/1/3 18
生产运作管理的演进与发展
从手工生产到批量生产
生产 运作管理
（供应链）
从批量生产到大规模生产
超越大规模生产
生产 运作管理 （内部环节）
4 测量、分析和知识管理
2019/1/3 11
中国卓越绩效评价准则框架图
组织概述
过程
4.2 战略 4.1 领导 4.3 顾客与市场 4.5 过程管理 4.4 资源
结果
4.7 结果
4.6 测量、分析与改进
2019/1/3 12
绩效 管理系统 就是一种 控制平台
PDCA绩效管理模型
过程：方法（A）—展开（D）—学习（L）—整合（I）
生产运作管理者的典型工作类型
1、工厂经理 2、银行行长 3、医院行政主任 4、百货公司经理 5、呼叫中心主任 6、供应链经理 7、采购经理
2019/1/3
8、业务流程改进分析员 9、质量控制经理 10、生产率主任 11、项目经理 12、生产控制分析员 13、设施经理
21
“只要结果，不管过程”对不对