聚焦中国移动人力资源管理特点
华为课堂-人才管理体系建设与实践
华为课堂05：人才管理体系建设与实践·上课程：人才管理体系建设与实践主讲人：Richard 张【华为大学“金牌讲师”，20+年华为公司工作经验，20年管理岗位，华为海外子公司监督型董事会高级董事。
】主讲时间：7月1日华为的业务特点是什么？第一是全球化；第二是多业务；华为30多年在改革开放的深圳来坚持战略聚焦，构建中国乃至全球领先的战略地位；第三是人才结构的多元化。
任正非靠什么凝聚了19万多中外方员工？文化是纽带，是连接中外方员工强大的粘合剂。
在组织里面，我们有组织的规模，这就是我今天讲的核心，华为叫双塔模型。
2008年，华为花了3000多万人民币引进的IBM的业务领导力模型，左边通过“市场洞察”实现了方向大致正确，右边通过“人性洞察”使我们的组织充满活力，不管是从管理非线性还是开放来讲，核心的都离不开这两句话。
大家知道这两句话从哪里来的吗？2016年7月份，任总在上海召开了两天的战略峰会，集团董事会高管最后得出的这个结论就叫：方向大致正确，组织充满活力。
因为未来二三十年人类社会进入到智能社会，这个方向是没有错的，美国的智库、全球的未来学者都这么判断。
但是二三十年以后的智能社会是个什么状态？却各有各的描述，所以我们叫方向大致正确，组织充满活力，为什么组织充满活力？它有两大职责。
第一、任总告诉众多媒体，我们大量的研发投入叫“打一枪、看一看”，如果这一枪下去“鸟”出来了，马上就上“小钢炮”、“范弗里特弹药量”集中优势干大事。
第二，我们在前进过程中，由于不确定性、非线性，可能会走偏，这时就要靠组织充满活力纠偏。
那么人力资源如何与我们的业务战略有效“握手”，这要有方法论。
在华为，人力资源要融入到业务里面去，我们叫要“跟得上”。
2010年,我很幸运地成为华为第一批业务干部转人力资源部部长。
为什么我要转人力资源部的部长？我要懂业务。
例如，A组织超额完成任务，我们就要问为什么，他们在文化组织、人才激励哪方面做得好？而C部门为什么没完成计划？我们从业务领导力模型的4个模块，再通过日本丰田的“5W分析法”问下去，一定会找到根因。
数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策张力仁
数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策张力仁发布时间：2023-06-01T01:46:37.660Z 来源：《中国科技人才》2023年6期作者：张力仁[导读] 人力资源管理数字化转型不是独立的事件或趋势内蒙古五原县委办公室摘要：人力资源管理数字化转型不是独立的事件或趋势，而是数字经济、人口老龄化、教育改革、科技智能等因素的共同驱动所带来的企业管理刚性需求。
本文对数字化人力资源管理人才培养存在的问题及对策进行分析，以供参考。
关键词：数字化；人力资源；管理引言企业数字化转型强调要形成自动化的线上线下混合工作方式、更简化的业务流程和操作模式，聚焦降本增效，以及加强对管理风险的关注、预测和防控。
1人力资源管理数字化的内涵人力资源管理数字化指的是通过移动互联网、大数据、人工智能、云计算等新一代的数字化技术，创造统一的数字化工作场所，并通过数字化的企业人力资源管理，构建能够满足企业战略发展需求的人力资源供应链，实现企业人力资源管理的自动化与流程化，进而实现企业人力资源管理全领域的数字化运营。
人力资源管理数字化可以通过智能化的员工服务提升员工整体的体验，并通过智能化的分析，帮助企业制定更加科学的人力资源管理策略。
1980年至今，人力资源管理数字化历经了持续迭代和不断进化的变革过程，完成从e-HR到DHR的转变。
在数字化时代，人力资源管理数字化不再专注于特定工具和技能，而是通过利用数字人才、数字管理、数字工具和数字场景等诸多要素对人力资源管理过程进行全方位的升级。
回顾企业人力资源管理数字化的发展历程，数字化转型正逐步迈向纵深，科学技术的应用程度和发展速度也在逐步提高。
结合未来的发展动向，人力资源管理数字化服务的供应商需要主动思考在新时期的功能定位及转型方向，在产品打磨、场景洞察及技术研发等方面探索出更多的创新方式和路径，进而形成推动企业发展的新动能。
数字化技术应用的背后是对数字化人才的理解，无论数字化产品和新型服务模式如何创新，企业人力资源管理者都应具备把握全局的战略思维，并时刻关注数字化技术背后的人才和价值内涵。
组织诊断能力建设杨三角
建立适应组织战略发展的组织结构
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构建良好的沟通机制
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推动流程再造
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积极参与到组织变革的各项工作中
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
目录contHale Waihona Puke ntKNX观点10
工具本身没有对错。重要的是——是否符合需要？是否适合？不仅是简单的“我要什么”，而是“我真正需要什么”& “工具能解决什么”？以及最为重要的，“我能否持续使用，使其发生功效”?
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组织变革及人力资源管理价值
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常见组织诊断工具对比
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组织能力的杨三角特点
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部分成功案例
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组织发展 核心方法论 ——如何在移动互联时代取得持续成功？
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组织能力 指的不是个人能力，而是 整个团队 所发挥的、在某些方面能够 明显超越竞争对手、为 客户创造价值的、可持续 的战斗力
任何组织变革都将面临来自个人、团体及组织的阻力
组织变革 是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等）进行调整、改进和革新的过程。
中信科移动的组织变革可能涉及四个方面
个人层面
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基于 组织变革 背景，深度思考可能会遇到的 阻力 & 如何减少或消除
咨询机构
源自：哈佛大学；咨询机构：IBM、大量前华为管理者于不同咨询公司，基于对华为实践的个人理解提供咨询服务。
创始人：美国韦斯伯格；咨询机构：大量前阿里管理者于不同咨询公司，基于对阿里实践的个人理解提供咨询服务。
数字赋能人力资源管理
人们的出行受到了限制，全国各地都在建议自我隔离，取消线下各种活动的时候，拥有线上平台的企业反而是大展手脚。
一些没有线上平台，但是具有数字化能力的企业，也快速和平台对接，找到自己的机会。
比如疫情期间，学校创建了数字化的学习平台，企业招聘开放视频面试等；而有的企业则使用数据驱动的职业发展工具来帮助员工确定最佳的“下一步行动”等。
暂时的停工停产后，部分企业将业务重心从线下转到线上，而一些已有线上业务的企业则在完善升级其数字化产品及服务。
数字化的推广让更多人真切感受到在线模式的价值和意义。
人力资源数字化是指利用移动、交互及云文/李温蔓数字赋能人力资源管理农耕时代依靠体力，工业时代依靠机器，IT 时代电脑提高了社会的生产效率。
在人工智能时代，以云计算、移动互联网、物联网、大数据、区块链等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人类的生产和生活方式。
新时代科技革命和产业革命的深入推进，催生出新的商业模式，有数据表明，全球一千强企业中的67%以及中国一千强企业中的50%都将数字化转型作为企业的核心战略。
而人力资源作为企业管理的重要组成部分，也正在经历着数字化带来的深刻变革。
我们正处在一个信息化与智能化交集的时代，以人工智能、大数据、云计算、物联网、区块链等为代表的数字化技术正不断改变着人们的工作与生活方式。
人力资源数字化的必然性2020年初新冠疫情袭来，并不断地在全球范围内蔓延，启智职场/ WISDOM108技术提高人力资源的工作效率，是人力资源结构性的转变。
但是，人力资源数字化并不是简单的技术应用。
德勤的杰夫·迈克指出：“人力资源数字还应使文化、人才、结构和流程保持一致，以平衡效率和创新，并在更大的组织不断转型之际，对其保持可衡量的影响。
”海尔首席执行官张瑞敏曾说过，“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业的成功只是踏准了时代的节拍。
目前我们身处的是一个数字化时代，在2016年，数字经济在中国整个GDP中的占比就已经超过了30.1%。
中国移动云南公司以责任之心做有温度的企业公民
Specials I特稿奋斗百年路启航新征程2021年，奋进的中国迈上新的征程，奋斗的中国共产党迎来百年华诞。
一百年岁月峥嵘，一百年初心如磐。
从建党的开天辟地，到新中国成立的改天换地，到改革开放的翻天覆地，再到党的十八大以来党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革，我们党始终坚守为中国人民谋幸福、为中华民族谋复兴的初心和使命，始终保待永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态。
记录历史伟业，重温历史奋斗路，展现百年风华。
从即日起，本刊推出“奋斗百年路启航新征程”专栏，全面展现百年大党的梦想与追求、情怀与担当，展示党的十八大以来，信息通信业传承红色基因，坚持“人民邮电为人民”的初心，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化。
欢迎广大读者来稿，投稿邮箱：cem@中国移动云南公司：以责任之心做有温度的企业公民◎撰文I本刊记者周熙管文菁当技术可以被快速复制甚至超越的时候，试问是什么让冰冷的"资源配置机器"成为有温度的企业公民？这种力量，我们把其称为"责任"。
它收而不放，却像春雨般无声无息打动人心；它难以被一眼洞穿，但总在细微之处见真章。
如果把企业比作人的生命，那么实力无疑是躯体，而责任则是灵魂。
随着社会文明的步伐持续向前，对于企业的认识渐渐从资金、技术、人才储备等方面开始转向不易觉察的另一面——对社会和经济福利的贡献，从而实现全面、协调、可持续的线性发展。
中国移动云南公司把责任作为企业核心战略的一部分，向贫困地区提供要素产品和服务，帮助贫困群众追赶上时代发展的步伐；在聚焦公司自身发展的同时，关注医疗、教育等公益事业帮扶，为全面建成小康社会提供强有力的支撑••…其在发展壮大的每一个阶段，无论市场如何变化，都和时代与社会同频共振，进发出蓬勃的生命力。
影子培训武装治学理念13天的塔训结束了，参训的校长们依依惜别，话里话外除了对彼此的不舍之外，更感叹时光如水，需要消化和领悟的东西还有很多很多，“真希望能参 加更多类似的培训，理论与实践兼具，交互式的沟 通、手把手的教授让人受益匪浅”。
电信运营商行业技术规范-中国移动资源管理功能与系统对应方案202106
资源管理功能与系统对应方案一、资源管理IT 能力的总体发展方向资源管理IT 能力的总体发展方向是提升网络资源本身的自动化入网和自动化变更能力。
资源数据管理将从静态、人工的方式向动态、自动的方式转变。
资源数据在资源自动入网、自动分配和自动配置的过程中，自动同步入库，资源数据的获取方式，从人工录入向自动采集转变。
二、资源管理功能与系统对应关系在“2+5+N ”网管系统规划中，资源管理功能由业务编排系统、资源管理系统、专业运维工作台、运维管理系统共同实现网络资源的全生命周期管理和网络资源的自动化管理，实现网络业务的灵活快速发放。
注：省级资源管理系统与周边系统对接关系与总部系统一致。
1、资源入网与网络割接管理运维管理系统：统一实现全专业资源入网与网络割接的总控管理流程，负责排电子运维系统无线工作台核心网工作台网络云工作台数据共享平台业务编排系统IP 工作台传输工作台资源管理系统故障管理系统B 域开通系统质量管理系统省级资源管理系统总部省综合展示类系统动环工作台资源数据共享省资源数据采集资源变更调度资源数据回写图例：B 域数据中台、应用系统等B 域O 域期和方案审批、验收留痕、网管同步接入、关键环节打点等人工环节的线上化，实现相关方案和总结报告的知识库管理。
2、业务开通管理业务编排系统：统一实现ToB、ToC业务开通调度总控流程，实现开通流程线上化，自动流转分派，自动调度各专业工作台的资源创建、资源分配和配置激活功能。
3、资源创建、分配和配置激活专业运维工作台/OMC：实现资源入网、资源割接、业务开通相关的本专业内的资源自动创建、分配和配置激活，自动开局开站、网络自动割接，实现虚拟化网元的自动集成部署，实现操作指令脚本的自动生成，高危指令自动稽核，指令自动执行、自动测试验证等。
4、资源数据管理资源管理系统：负责人工录入数据的管理，负责公共资源数据的管理，负责全专业全量资源数据的汇聚、关联和稽核，以业务视角，对资源数据进行跨专业关联串接，实现跨专业拓扑管理。
中国联通发展前景及特点分析
中国联通发展前景及特点分析目录一、内容描述 (3)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (5)1.3 研究方法与数据来源 (6)二、中国联通概述 (7)2.1 公司简介 (8)2.2 业务范围与市场定位 (8)2.3 组织架构与管理模式 (10)三、中国联通的发展历程 (11)3.1 创立初期与发展阶段 (12)3.2 重大战略转型与调整 (13)3.3 当前市场地位与竞争优势 (15)四、中国联通的业务分析 (16)4.1 固定通信业务 (17)4.2 移动通信业务 (19)4.3 云计算与大数据业务 (21)4.4 物联网业务与其他创新业务 (22)五、中国联通的财务状况分析 (23)5.1 资产负债结构 (24)5.2 收入与利润状况 (25)5.3 成本控制与效率提升 (27)5.4 财务风险与应对策略 (28)六、中国联通的市场竞争分析 (28)6.1 主要竞争对手概况 (30)6.2 市场份额与竞争格局 (31)6.3 差异化竞争策略 (32)6.4 合作与竞争关系演变 (33)七、中国联通的发展前景展望 (34)7.1 技术创新驱动发展 (35)7.2 智能化与数字化转型 (36)7.3 国际化战略布局 (38)7.4 绿色发展与社会责任 (39)八、中国联通的特点总结 (40)8.1 品牌优势与口碑 (41)8.2 技术实力与创新能力 (42)8.3 客户服务与体验 (43)8.4 企业文化与价值观 (44)九、结论与建议 (46)9.1 研究结论总结 (47)9.2 对中国联通的建议 (48)9.3 对未来研究的展望 (49)一、内容描述本报告旨在深入剖析中国联通的发展现状、市场前景以及其独特的企业特点。
报告首先回顾了中国联通自成立以来的发展历程，详细分析了其在网络建设、业务拓展、技术创新等方面的成就与挑战。
报告聚焦于当前通信行业的市场环境，探讨了中国联通在市场竞争中的地位和面临的机遇。
论证人力资源的基本特征
论证人力资源的基本特征人力资源是指各种类型的劳动力，包括雇员、自由职业者和合同工等，凡是为组织实现其业务目标的劳动力均属人力资源范畴。
人力资源的基本特征主要体现在以下几个方面：1.有限性：人力资源是一种有限的资源，人力资源的数量是有限的，不能像其他资源一样通过增加投入来无限制地扩大。
人力资源的有限性要求企业能够合理配置和管理人力资源。
2.可替代性：人力资源具有一定的可替代性，即一个人力资源可以被另一个人力资源所替代。
例如，同一岗位上的员工可以相互替代，不同的员工可以在一定程度上担当同一职位的工作。
这使得企业能够灵活地调整人力资源的配置。
3.多样性：人力资源的特点是多样的，包括不同的技能、经验、能力、知识、背景和价值观等。
这种多样性使得企业能够拥有不同类型的人才，从而满足不同岗位和功能的需求。
4.不可转移性：人力资源具有不可转移性，即一个企业的人力资源不可直接转移到另一个企业。
人力资源是企业的核心资产，是企业特有的，具有区分度和竞争优势。
5.发展性：人力资源具有发展的潜力和可塑性，通过培训和发展计划，人力资源可以不断提升自身能力和素质，达到更高的工作绩效。
这使得企业能够通过持续培养和发展人才来推动组织的发展。
6.关键性：人力资源是企业成功的重要因素之一，所以它具有关键性的特点。
人力资源的素质和能力直接关系到企业的竞争力和绩效。
合理管理和配置人力资源对于企业的发展至关重要。
综上所述，人力资源的基本特征包括有限性、可替代性、多样性、不可转移性、发展性和关键性。
了解和把握这些特征对于企业正确管理和优化人力资源具有重要意义。
企业应该针对上述特征，制定合理的人力资源策略，以便更好地利用和发展人力资源，提高企业的竞争力和绩效。
中国移动通信战略实施方案
01
市场竞争风险
随着移动通信市场的不断开放，竞争对手日益增多，中国移动需要密切
关注市场动态，评估竞争对手的实力和策略，以应对可能的竞争压力。
02
客户需求变化风险
随着消费者需求的多样化，中国移动需要不断跟踪客户需求变化，调整
业务策略，以满足客户的期望。
03
政策法规风险
政策法规的调整可能对移动通信市场产生重大影响，中国移动需要加强
持续改进与未来展望
• 流程优化：不断完善内部管理流程，提高工作效率和资源利用率，确保战略实施的高效运行。 • 战略合作与伙伴关系：积极寻求与其他行业、企业和机构的战略合作，共同推动移动通信产业的创新与发展。 • 社会责任与可持续发展：深入贯彻绿色发展理念，关注企业社会责任，实现经济效益与社会效益的双重提升。 • 展望未来，中国移动通信行业将继续面临技术变革、市场竞争等多重挑战。通过持续监测评估与调整优化战略实施方案，
中国移动通信战略实施方案
汇报人： 2023-11-18
目 录
• 引言 • 市场现状及分析 • 战略制定与实施 • 资源与能力保障 • 风险防控与应对 • 监测评估与调整优化
01
引言
中国移动通信概述
行业规模
中国移动通信行业是全球最大的 移动通信市场，拥有数十亿的手 机用户和庞大的移动通信基础设
施。
成本控制
优化管理流程，降低运营 成本，提升资源利用效率 ，为企业战略实施提供持 续的资金支持。
技术资源保障
技术研发
加大技术研发投入，提升自主创新能力，保持技 术在行业内的领先地位。
技术合作
积极与国内外优秀企业、科研机构开展合作，共 同研发新技术、新产品，拓宽技术来源。
210974211_中国移动2023_年工作会议召开
2022年12月26日至28日，中国移动学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大精神专题轮训班暨2023年工作会议以线上线下相结合的方式举行。
会议以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面学习贯彻党的二十大精神，认真贯彻落实中央经济工作会议精神及上级部门工作要求，系统总结2022年工作，深入分析面临的形势变化和机遇挑战，研究部署2023年工作。
会议提出，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实党的二十大精神，坚持和加强党的领导，坚持稳中求进，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务构建新发展格局，深化创世界一流“力量大厦”发展战略实施，加快推进“两个转变”，一体发力“两个新型”，主动激发“五个红利”，着力推动高质量可持续发展，促进数字经济与实体经济深度融合，奋力谱写世界一流信息服务科技创新公司新篇章，为全面建设社会主义现代化国家开好局起好步贡献力量。
工业和信息化部党组成员、副部长张云明出席会议并讲话，中国移动党组书记、董事长杨杰讲话，中国移动党组副书记、总经理董昕作工作报告。
张云明介绍了党的十八大以来信息通信业取得的历史性成就、实现的跨越式发展，分析了当前信息通信业发展面临的新形势新要求，充分肯定了中国移动近年来工作取得的成绩：创新主体作用更加凸显，为我国5G 产业的国际发展作出了重要贡献；网络设施建设加快推进，在算力网络领域加快布局，在人工智能、大数据等新兴领域加快突破；信息服务供给提质升级，赋能数智化生产、丰富数智化生活、服务数智化治理；履行企业责任务实有为，积极投身数字抗疫，落实“双碳”战略推进节能减排。
希望中国移动以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻党中央、国务院重大决策部署，积极发挥央企资源禀赋优势，在行业高质量发展和现代化建设进程中再创佳绩。
一是在学习宣传贯彻党的二十大精神上下功夫，打造中国移动生动实践；二是在加快新型信息基础设施建设应用上下功夫，夯实数字经济底座；三是在助力高水平科技自立自强上下功夫，培育战略科技力量；四是在提供优质产品和服务供给上下功夫，激发经济发展活力；五是在统筹发展和安全上下功夫，筑牢国家安全防线。
技术人才大“H”职业发展通道的管理研究与实践
技术人才大“H”职业发展通道的管理研究与实践作者：邓卫娟李海燕来源：《人力资源管理》2018年第09期摘要：近年来，随着互联网企业的异军突起、国家劳动用工改革的不断深化，运营商激励资源受限，其核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战；另外，伴随着中国移动十几年的高速发展，越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。
构建大“H”职业发展通道，激励员工创造性地工作，让员工更加专注于自身未来的发展，增强人才队伍核心竞争力。
关键词：职业发展通道、技术专家、激励一、研究背景近几年来，随着劳动用工改革的不断深化，国家加强央企人工成本调控，通信运营商激励资源受限，其对人才吸引力逐步下降。
近年来，中国移动通信集团广西有限公司（以下简称为“中国移动广西公司”）核心人才流失呈上升趋势，核心人才特别是核心技术人才的激励与保留面临巨大挑战。
这不仅包括来自互联网企业对核心技术人才的“虎视眈眈”，同时，伴随着中国移动十多年以来的高速发展，越来越多员工感受到了职业发展“天花板”。
拓宽员工职业发展通道，激励员工创造性地工作，成为摆在中国移动广西公司人力资源管理首当其冲的课题。
中国移动广西公司历来重视并注重引导广大员工职业发展，积极探索实施面向全体员工的大“H”职业发展通道，以进一步激发员工队伍活力。
二、双重职业发展通道研究对企业管理的启示目前，国内外很多知名企业都已建立或尝试双重职业发展通道，从而弥补单一晋升通道带来的发展瓶颈，确保让优秀的员工能得到充分认同与激励，实现员工各自的归属感，最终实现企业与公司共成长。
纵观华为、中兴、IBM等在双通道职业发展上的实践，可总结出一些共性和规律，主要体现在以下两方面。
一是在职位设置上。
这些公司通常会在职位体系中设置管理序列和专家序列通道，即员工在达到一定职级并具备了相应的工作阅历与工作能力后，可以选择管理序列或专家序列这两个不同的职业发展方向，而管理序列和专家序列则是两条平行的职业通道。
二是在角色定位上。
数字化时代企业人力资源管理优化研究
一、研究背景根据《中国数字经济发展白皮书（2020年）》报告显示，2019年我国数字经济增加值规模达到35.8万亿元，占GDP 比重36.2%，占比同比提升1.4%；按照可比口径计算，2019年我国数字经济名义增长15.6%。
由此可见，数字经济已经成为国民经济中很重要的一部分[1]。
数字化时代，企业的发展不仅需要根据自身基础、技术储备、战略发展等推动，而且人力资源也是企业持续成长与发展的核心部分。
企业数字化发展改变了原有的人力资源管理模式，实现了理念革新、工具创新、业务优化、管理赋能、价值创造等，也极大地增强了企业的核心竞争力和整体效能。
另外，根据北森人才管理研究院《数字化人才管理：从现在到未来》的相关数据可知，目前具有切实的人力资源管理数字化经验的中国企业占22.2%，计划在人力资源管理数字化领域发展的企业占70.6%，而认为自己在数字化领域有成功实践的仅占3.2%[2]。
由此可见，随着数字化发展的不断深入，企业人力资源管理在数字技术的加持下也会改变传统的管理模式。
同时，随着数字化技术与人力资源管理活动的不断融合，企业内部也面临着不同程度的变革。
不少企业逐渐开始意识到企业人力资源管理的重要性，如何明确企业当前发展情况，充分调动企业人员的积极性；如何充分利用现有人力资源实现企业有效转型；如何建立数字化转型逻辑，都是企业当下需要思考和急需解决的问题。
二、数字化时代企业人力资源管理的特点（一）企业与员工间的合作更加开放数字化时代，企业资源和企业间的束缚发生了转变，新技术的应用也改变了人和企业间的联通性，企业与员工之间不再是传统的雇佣关系，企业人力资源管理将通过互联网交流平台发展多元化道路，员工个人价值不再是单一的体现，可能是多个方面的诠释，员工与企业间的紧密度更大，员工可以通过企业的多元性化平台发挥自己的创造能力，企业也能为员工创造更多的机会和提升空间。
因此，在人力资源管理上企业将更注重与员工建立开放、合作、共赢的新局面。
中国移动渠道管理
中国移动渠道管理移动通信产业已经成为中国经济发展中的重要支柱产业之一。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在推动移动通信技术的发展和普及方面发挥着重要作用。
而渠道管理作为移动通信运营商的重要组成部分，对于保障移动通信服务的质量和提升用户体验至关重要。
本文将从渠道管理的定义、重要性、策略和挑战等方面进行探讨。
一、渠道管理的定义渠道管理是指运营商对销售渠道进行规划、组织、管理和控制的一种管理活动。
移动通信渠道包括自有销售网点、代理渠道、合作伙伴以及电子商务平台等。
渠道管理的目标是确保销售渠道的有效运作，提高销售绩效，增强品牌影响力，同时提高客户满意度和忠诚度。
二、渠道管理的重要性1. 实现市场覆盖和市场份额的增长：通过有效的渠道管理，移动通信运营商可以将产品和服务有效地传递给最终用户，实现市场覆盖的扩大和市场份额的增长。
2. 提高产品销售和市场营销效率：通过合理规划和组织销售渠道，移动通信运营商可以有效提高产品销售和市场营销效率，降低销售和市场推广成本。
3. 加强品牌影响力和形象塑造：通过规范渠道管理，移动通信运营商可以将品牌形象和价值观传递给最终用户，提高品牌影响力和形象塑造效果。
4. 提升客户满意度和忠诚度：通过优化渠道管理，移动通信运营商可以提供更优质的服务体验，提高客户满意度和忠诚度，增加用户粘性。
三、渠道管理策略1. 渠道聚焦策略：根据不同产品和服务的特点，确定针对性的渠道策略。
比如，针对企业客户的高端产品可以选择设立专门的企业销售渠道。
2. 渠道布局策略：根据市场需求和竞争对手的布局情况，合理规划和配置销售网点、代理商和合作伙伴等，确保渠道网络的完整性和覆盖性。
3. 渠道培训策略：通过加强对渠道销售人员的培训，提升其产品知识和销售技巧，提高销售绩效和客户满意度。
4. 渠道激励策略：通过设立合理的渠道激励机制，如销售提成、奖励和培训支持等，激发渠道合作伙伴的积极性，提升销售业绩。
四、渠道管理的挑战1. 渠道分配不均：中国地域广阔，消费水平差异大，导致渠道资源的分配不均衡，需要运营商在渠道管理中寻找平衡点。
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨
企业管理模式研究上海西门子移动管理模式探讨一、概述随着科技的飞速发展和全球化趋势的推进，企业管理模式的创新和改进成为了企业持续竞争力的关键。
上海西门子，作为一家在行业内具有领导地位的企业，其管理模式的研究对于广大企业具有重要的参考价值。
本文旨在探讨上海西门子移动管理模式，分析其在企业运营中的实践、成效及其背后的理念，以期对读者提供一个全面且深入的了解。
在当下快速发展的商业环境中，移动管理模式作为一种新型的企业管理方式，已经越来越受到企业的重视。
上海西门子移动管理模式正是在这样的背景下应运而生。
该企业充分利用移动技术，构建起一套高效、灵活的管理模式，旨在提高企业的运营效率、响应速度以及员工的协同合作能力。
上海西门子通过不断优化其管理模式，不仅确保了企业内部的良好运作，而且提升了其在市场上的竞争力。
1. 介绍企业管理模式的重要性及其在企业发展中的作用。
企业管理模式是企业运营和发展的核心框架，其重要性不言而喻。
随着市场竞争的日益激烈和全球化趋势的推进，企业管理模式的选择和实施对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。
在企业管理模式中，企业管理层需要设定明确的战略规划、组织结构和决策机制等核心要素，以保证企业的可持续发展和盈利能力。
针对上海西门子这样的国际化大型企业而言，高效灵活的管理模式更有助于企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。
企业管理模式是实现企业战略目标的基石。
有效的企业管理模式能够将企业发展战略、企业文化以及内部资源进行有效的整合和协调，使得企业在发展过程中不断实现资源的合理配置和有效利用。
企业管理模式在优化企业运营效率方面发挥着关键作用。
通过合理的管理模式设计，企业能够明确岗位职责，优化工作流程，提高决策效率，进而提升整体运营水平。
企业管理模式还对企业的创新能力有着显著的影响。
一个灵活多变、富有创新精神的管理模式能够激发员工的积极性和创造力，推动企业在技术、产品、服务等方面的创新。
随着全球化的趋势不断发展，企业管理模式对于企业的国际化发展也起到了至关重要的作用。
党建引领数智转型六支柱模型促国有企业人力资源效能提升
党建引领数智转型六支柱模型促国有企业人力资源效能提升发布时间：2023-04-25T06:37:06.586Z 来源：《中国科技信息》2023年1期34卷作者：孟显秋张涛赵志强宋萍[导读] 二十大报告指出，要深入实施人才强国战略。
孟显秋张涛赵志强宋萍中国移动通信集团内蒙古有限公司内蒙古呼和浩特 010090 [摘要]:二十大报告指出，要深入实施人才强国战略。
国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，坚持党的领导是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的“根”和“魂”。
本文基于国有企业运营管理实际，结合数智化人力资源改革要求，以党建为统领、规划为指引、流程制度为根基，从人力资源六大基础模块入手，构建人力资源数智化转型六支柱模型，形成新形势下人力资源闭环管理模式，有效提升人力资源管理效能，增强国有企业竞争力和创新力。
[关键词]：党建引领数智转型六支柱模型效能提升1.提升国有企业人力资源效能的背景和意义国有企业是国家经济的支柱和命脉，国有企业具有服务于党、服务于国家、服务于社会、服务于人民的特殊属性，如何运用党建引领和保障好国企改革发展，把党建优势转化为发展优势和竞争优势，是国企数智化转型的需要，也是突破传统思维，应对挑战和变化的迫切需要。
十八大以来，中央高度重视组织人事工作；党的十九大报告系统阐述了中央关于建设高素质专业化干部队伍和人才发展体制机制改革的各项要求；党的二十大报告中提出深入实施人才强国战略，加快建设世界重要人才中心和创新高地，着力形成人才国际竞争的比较优势，把各方面优秀人才集聚到党和人民事业中来。
2.国有企业人力资源管理存在的不足之处2.1转型创新意识不强。
人力资源管理转型创新意识需进一步提升，员工思想活力需进一步激发，开展党内活动、落实上级部署、开展实际工作中缺乏创新和开拓精神，发挥支撑公司转型发展的能力还需提升。
2.2数字手段应用不全。
人力资源管理的智能化水平不高，未充分把握以数字化、网络化、智能化为核心特征的新一轮科技革命和产业变革趋势，未充分发挥信息技术、数据要素对传统要素价值的放大、叠加、倍增作用。
阳光班组 激情绽放——中国移动北京公司“五型阳光班组”建设纪实
“一三四五”班组建设聚焦一个目标：夯实组织基础，实现中国移动北京公司企业管理水平的全面提升。
巩固三大支柱：推进班组管理制度落地、提升班组长队伍综合素质、深化班组活力文化建设。
制度为先：深度运作班组管理制度，使之体系化、精细化、常态化。
员工为本：完善班组长人才管理体系，全面提升班组长综合任岗力。
文化为魂：深化阳光创新主题文化，渗透移动企业文化，持续提升员工幸福感与凝聚力。
搭建四大平台：上下层级沟通平台、基层人才培育平台、管理作风改进平台、企业文化认同平台。
打造5+1型阳光班组：技能型班组、效益型班组、管理型班组、创新型班组、和谐型班组、安全型班组。
班组是公司中最小的组织，是公司的神经末梢，是关系到管理落实、执行能力、文化落地的“最后100米”，更是企业和客户沟通的最重要的一座桥梁。
一言以蔽之，班组工作的好坏在某种程度上直接关系着企业经营的成败。
近年来，中国移动北京公司在发展过程中不断面临外部和内部双重挑战。
从行业格局和市场变化来看，电信行业形成了以转型为特征的主要态势，对移动公司提出了新的能力要求，这些要求均需要在基层班组管理上一一落实。
从公司自身发展特点来看，其组织架构具有直辖市高度扁平化的特点，业务快速发展，人员迅速膨胀，劳务派遣制员工占比不断提高，激发他们的活力是公司面临的新课题。
正是基于这样的认识和现实情况，中国移动北京公司根据公司班组建设项目的整体规划，提出班组建设“一三四五举措体系”，同时，为指导各单位全面推进阳光班组建设，又制定了“激情创新阳光班组”建设行动计划，如今，行动落地，也为北京公司班组的建设与发展带来了一股新鲜的气息。
制度为先实现班组建设组织保障班组的建设与管理是一个系统工程，北京公司在班组建设工作的组织落实上，提出了“统筹规划、项目推进、上下联动、横向协同”的组织思路，整合资源，发挥各自所长，为推进班组建设，构建坚实的组织基础。
北京公司采取“一把手亲抓、上下联动”的组织形式，建立了由“领导小组”、“核心研究组”、“项目组”、“工作组”、“各单位联系人”构成的完整组织系统，上下联动的组织设置，由工会具体牵头组织，11个部门围绕班组建设目标开展积极思考，同时联动工作、齐抓共管，有效整合各部门的资源，有规划、按步骤地推进班组建设的项目实施，使得班组的各个方面都得到关注，确保管理资源的覆盖，有效推进基层班组的管理提升。
中国移动企业文化题库（企业文化）-试题版（无答案）
【单选】1、作为提供卓越品质的移动信息专家是中国移动对（）的承诺？A 员工、员工、B B 客户、客户、C C 合作伙伴、合作伙伴、D D 竞争对手竞争对手 2、中国移动始终坚持员工与（）共同成长的管理理念，要成为员工实现人生价值的最佳舞台A 社会、社会、B B 国家、国家、C C 同事、同事、D D 企业企业3、中国移动企业使命是（）A 客户为根，服务为本；客户为根，服务为本；B B 成为卓越品质的创造者；成为卓越品质的创造者；C C 移动改变生活；移动改变生活；D D 创无限通信世界，做信息社会栋梁创无限通信世界，做信息社会栋梁4、中国移动企业核心价值观是（）A 责任和卓越；责任和卓越；B B 创无限通信世界创无限通信世界,,做信息社会栋梁；做信息社会栋梁；C C 正德厚生正德厚生,,臻于至善；臻于至善；D D 成为卓越品质的创造者成为卓越品质的创造者5、中国移动企业核心价值观的核心内涵是（） A 正德厚生正德厚生,B ,B 臻于至善；责任和卓越；臻于至善；责任和卓越；C C 卓越；卓越；D D 责任责任6、中国移动企业发展定位是（）A 做世界一流企业；做世界一流企业；B B 赢取市场份额；赢取市场份额；C C 移动信息专家；移动信息专家；D D 成为卓越品质的创造者成为卓越品质的创造者7、中国移动江苏公司通过不断探索、发现、总结，形成了别具特色的“三轮驱动”发展理念，其中（）是动力之源 A 精细；精细；B B 责任；责任；C C 均衡；均衡；D D 创新创新8、中国移动核心价值观的核心内涵是责任和（）A 创新；创新；B B 尊重；尊重；C C 卓越；卓越；D D 发展发展 9、中国移动对社会的承诺是（）A 成为促进良性竞争、推动共同发展的主导运营商；B 成为引领产业和谐发展的核心力量；成为引领产业和谐发展的核心力量；C C 做优秀企业公民；做优秀企业公民；D D 成为员工实现人生价值的最佳舞台员工实现人生价值的最佳舞台10、中国移动的愿景（）A 创无限通信世界创无限通信世界 做信息社会栋梁；做信息社会栋梁；B B 正德厚生，臻于至善；正德厚生，臻于至善；C C 成为卓越品质的创造者；成为卓越品质的创造者；D D 追求客户满意追求客户满意11、中国移动的员工要以（）为安身立命的根本。
互联网时代企业管理八大特征
互联网时代企业管理八大特征互联网是人类最伟大的发明之一，移动互联在改变、创新、颠覆人类社会方方面面。
没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏准了时代的节拍。
企业如果不能与时俱进，就是退步，就会被市场淘汰，被时代抛弃。
我们简单归纳移动互联时代企业管理出现的八大新特征特征一：移动互联推动企业管理与组织创新18世纪60年代第二次工业革命初期，资本主义社会面临是以机器取代人力，以大规模工厂化生产取代个体工场手工生产的一场生产与科技革命。
随着机器生产的大规模应用，手工业劳动者面临如何在短时间内成为熟练产业工人的管理难题，福特汽车“流水线”诞生了，1911年泰勒的科学管理理论诞生了，西方古典管理理论随着这场生产与科技革命发展起来了，生产要素和生活资料按照古典管理理论和商业规则得到了有效分配和利用第三次工业革命：原子能、计算机、航天航空、生物工程的发明应用为主要标志的科学技术革命，极大的改善了人类的生存生活质量，极大地推动了人类社会经济、政治、文化领域的变革，人类生活方式和思维方式也产生了重大的变化第四次工业革命：互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能�_始的全新革命，将超过以往任何一次技术革命对人类社会的改变。
数据显示，2016年全球互联网用户数已达到30亿人，约占全球人口数的44%，其中，移动互联网用户数已达到20亿。
中国拥有全球数量最多的移动互联网民。
2016年中国移动互联网用户规模有望达到8亿人，预计到2018年，用户规模将达到8.9亿人未来会怎么样？未来不可想象。
组织一直在变化，没有标准的组织，只有高效的组织传统的金字塔科层模式组织架构，等级分明，结构稳定，决策指挥从上到下，流程严谨，作业标准化，常见类型直线制、职能制、事业部制、矩阵化组织。
缺点是管理成本高，协同性差、决策效率低过渡阶段既有金字塔科层模式组织架构，又有网状组织，有中心有次级组织，次级组织之间彼此连接，层级有上下，属于开放型组织发展到后来是完全的网状组织，纯粹以项目、任务为导向，自组织模式，节点负责协调组织、非控制指挥，容错度高，可快速迭代，沟通执行更高效。
211216329_中国移动：“三四五”工作法畅通员工幸福路
党的十八大以来，习近平总书记高度重视心理健康工作，曾先后作出“要加大心理健康问题基础性研究”“规范发展心理治疗、心理咨询等心理健康服务”“加强社会心理服务体系建设”等重要论述。
近年来，中国移动通信有限公司（简称：中国移动）充分认识到新时代加强员工心理健康工作的重要性和必要性，积极推动党的思想政治工作和员工心理健康工作的科学方法有机结合，探索出“三四五”工作法（三必知、四必谈、五必访），切实有序地将员工心理关怀工作向基层延伸、向广度拓展，增强了员工的归属感、认同感、幸福感，为推动企业高质量发展凝聚起强大的精神动力。
紧抓实际需求，工作前移做好“知”心工作中国移动的员工总数约为45万，要做好这样一支庞大队伍的员工心理关爱工作，必须做到有的放矢。
中国移动结合企业员工的心理健康测评与调研，在引入第三方专业机构的基础上建立企业内部员工心理关怀队伍，并不断提升员工的自主参与度，在及时了解员工心理状态、思想情况等方面积极探索。
引入外部专业力量。
由于这项工作对专业性有要求，需要将内部力量与外部的专业资源有机结合，科学开展员工心理健康测评与调研工作。
引入第三方专业心理机构的服务，可以很好地缓解员工的顾虑情绪，第三方专业机构的心理关怀服务不仅能够让员工在隐私保密方面更有安全感，同时这些专业机构拥有服务不同企业与员工群体的丰富经验，能为企业提供观察问题的不同视角和专业的解决建议。
建立内部关怀队伍。
中国移动依托集团原本的体系架构，培养企业内部的专业心理关怀专员队伍。
根据各部门的实际情况，将内部心理关怀队伍的建设嵌入党建工作部、人力资源、工会等部门，将思想政治工作与员工心理关怀工作有机结合。
这样一来，专员队伍获得更多资源支持，员工关爱工作开展更具有可持续性。
通过多年的努力，在外部专业团队的支持下，集团已经有了一支能够以心理学的理论知识为支撑，开展日常员工心理关怀工作的专员队伍，有效地帮助员工缓解了心理压力和工作压力。
扩大员工参与。
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聚焦中国移动人力资源管理特点
从2000年开始，我国电信业采取了一系列改革措施，在此期间顺利完成重组，实施政企分开，推进公司化运作，管理体制基本理顺。
令人欣喜的是，各大电信运营商的业务迅速发展，经济效益明显提高。
与此相反，国外以沃达丰公司为首的电信运营商却持续低迷，情况并不乐观。
国际环境的变化和中国人世后一系列的挑战，提醒国内运营商必须继续加强企业的核心竞争力，以求适应环境与迎接挑战。
其中，人力资源管理的改革将起到关键作用，企业的竞争更多地表现在管理的竞争、人才的竞争。
为此，本文从分析中国移动通信集团公司(简称“中国移动”)的人力资源状况人手，初步分析一下有关人力资源管理方面的特点。
一、中国移动人力资源管理方面的优势
(一)员工队伍年轻
首先，中国移动以及各级子公司的成立时间不长，最早的广东移动通信有限责任公司1998年1月正式注册成立，而各子公司基本是在当地移动通信公司的基础上重组而成。
再加上中国移动的移动通信业务涉及到大量新兴通信和网络相关技术，而掌握这些技术的大多是年轻技术人员，他们与公司的管理人员共同构成了中国移动业务运作和技术研发的主要骨干力量。
两方面因素使中国移动的员工队伍普遍年轻化，这在大型集团公司是不多见的。
以下几组数字完全可以说明这个优势：天津移动现有1500人，平均年龄34岁；广东移动深圳分公司现有员工700多人，平均年龄28岁；贵州移动现有员工1816人，平均年龄32岁。
(二)员工知识层次较高
这是类似于中国移动这样的电信运营商的一个普遍特点，主要由其业务性质所决定，需要掌握较高技术的人员负责技术尽管理工作。
如河南移动公司中层以上管理人员中，硕士及以上学历占42％，本科学历占64％，高级职称占48％，中级职称占42％；贵州移动公司具有大专以上文化程度的占员工总数的44．1％。
(三)人力资源供给充足
中国移动处于快速发展的通信行业中，从国际到国内，通信和网络技术发展迅速，吸引了大批技术人员投入其中。
尽管国外电信运营商的整体情况不好，已经持续一年多的低迷，但是由于国内市场还有很大发展潜力，国内运营商的业务收入增长受国外电信业的影响不太大。
考虑到中国移动和各子公司的利润额和薪酬水平，许多高校毕业的本科
和硕士以及其他人员将各地中国移动作为就业选择的对象。
这对于企业来讲，就有了充足的人员供给，在人员招聘方面具有较大的选择余地。
二、中国移动人力资源管理的劣势与不足
(一)企业文化需切实贯彻
存在问题：纵观中国移动及下属各级子公司，无不积极宣传公司的企业文化。
中国移动定义了企业自己的一套理念体系，包括企业使命、价值观、经营宗旨、企业精神、服务理念五方面的内容。
公司管理层已经深刻认识到建立优秀的企业文化对企业发展和增强员工凝聚力的重要性。
但要持续长足地发展，必须把企业文化的培养与贯彻落到实处。
相应措施：需要真正把企业的理念体系与企业的用人标准、员工培训、考核评价以及沟通机制等相互结合，选人上寻求对企业文化认同的候选人，育人时深入传达企业文化，用人中评价考核需要以企业价值观为标准，留人则要借助企业理念辅助员工发展职业生涯与企业自豪感。
笔者以人力资源的周期作为主线，将制度与文化有机贯穿于其中，整体构思如下图所示。
(二)公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中化管理
存在问题：中国移动的31个子公司在全国布局广泛，到2002年底拥有10个全资子公司，又通过其控股的中国移动(香港)有限公司在国内21个省(区、市)设立附属子公司。
与此同时，由于各地子公司在成立时间、经营规模、市场环境方面存在差异，因此在人力资源管理上存在各地的特色。
这样的分散结构不利于集团公司人力资源的集中化管理。
首先，对人力资源实行统一管理，可以把企业的人力资源优势发挥到最大化。
中国移动的统一管理的部分阻力来源于子公司的本位化和区位利益，来源于现代企业制度和过去习惯的矛盾。
其次，结构庞大的副作用也较明显，随着规模和经营业务的不断增大，其各方面管理包括人力资源的管理存在着大企业规模后面的隐患，目p对市场环境的反应不如小公司灵活迅速，并增加了许多管理成本。
相应措施：针对这个问题，美国通用电气公司前任首席执行官杰克·韦尔奇的观点很有借鉴意义：以大求小，即以大公司的规模追求小公司的效率。
规模化管理有它的好处，在于能够降低企业成本，所以要利用统一制度来把握整体，统筹安排，这是必要的基础。
然后，在这个基础·上，减少中间环节的延时，以争取较高的工作效率。
(三)员工构成有待优化
存在问题：中国移动通信的人员结构中技术人员所占比重比较大，而管理和市场运作人员比例不够。
当然这与中国移动经营业务的性质，以及市场与管理人员需要较多的工作与市场经验有很大关系。
但是仔细分析现在电信运营商之间的竞争，在具体技术上，
各家水平相差不多，而这种情况下，决定竞争成败的因素是市场、管理与服务。
这就向通信企业的人力资源管理提出了新课题。
相应措施：虽然目前中国移动在业务收入和利润总额，以及用户增长潜力上都处于领先的地位，但要适应今后市场环境和国际环境的不断变化，还需在业务开发能力和市场运作能力方面做好文章。
重视业务开发和市场运作在人力资源方面表现为加大市场和管理人员的比例，这包括在内部原有员工中选择人员进行培训开发，以及从外部招聘符合要求的人以填补企业空缺与管理职位。
三、结论
尽管各电信运营商，如中国电信、中国网通、中国联通等在具体经营业务和企业文化上存在些许不同，但在企业性质和企业所处的行业环境方面却有共同点。
．因此，在分析中国移动人力资源管理特点的同时，我们可以看到，上述有些问题同样存在于其他电信运营商的人力资源管理中。
对此应该给企业把好脉，通过切实推进人力资源管理的改革来加以妥善解决。
来源：中国人力网。