项目管理考试题3答案

工程项目管理考试题(3)答案本科
一、简答题
1. 施工合同按计价方式可分为哪几种类型，并从工程量和费用角度分析各种的合同当事人的风险。

答：施工合同按合同计价方式进行分类，可分为：
1）单价合同
单价合同，是指整个合同期间执行同一合同单价，而工程量则按实际完成的数量进行计算的合同。

承包商承担价格风险，无工程量风险。

2）总价合同
总价合同要求投标者按照招标文件的要求，对工程项日报一个总价。

采用这一合同形式，要求在招标时能详细而全面地准备好设计图纸和说明书，以便投标者能准确地计算工程量，它主要适用于工程风险和工程规模都不太大的工程项目。

承包商既承担价格风险，又承担工程量风险。

3）成本加酬金合同
成本加酬金合同，是由建设单位向施工企业支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某种方式支付酬金的合同类型。

在这类合同中，建设单位需承担工程建设实际发生的一切费用，因此，也就承担了项目的全部风险。

2. 简述建设项目管理和施工项目管理区别与联系？
答：建设项目管理和施工项目之间存在着联系：
1）建设项目管理和施工项目管理两者都是以工程项目为对象进行的一次性系统活动。

都具备项目的一切特征和一般规律，都可以应用工程项目管理的理论和方法进行管理。

2）建设项目管理与施工项目管理的客观活动均构成了工程项目建设活动的组成部分；两者必须相互配合才能有效地实现工程建设的目标。

3）建设项目的管理主体(建设单位) 是建筑市场的买方，施工项目的管理主体(施工单位) 是主要卖方；两者共同形成建筑市场的主要交易活动。

建设项目管理和施工项目管理之间也存在着区别:
1）管理主体不同。

建设项目的管理主体是建设单位，而施工项目的管理主体是施工单位。

2）管理的目标不同。

建设项目管理的目标，是如何以最少的投资取得最有效的、满足功能要求的使用价值，建设项目管理的这种目标是一种成果性目标；施工单位追求的目标是如何在保证工程使用功能要求的条件下取得建筑产品的最大价值，即利润。

施工项目管理的这种目标是一种效率性目标，它对使用价值的关心只是作为手段而不是目的。

3）管理的范围和内容不同。

建设项目管理内容包括项目全过程各个方面的工作。

而施工项目管理范围只是从施工招标直到工程竣工移交的过程，内容由施工合同所界定。

3. 简述工程项目控制的步骤。

答：工程项目控制包括三个基本步骤：制定控制标准、衡量执行结果和采取措施纠正偏差。

1）制定控制标准
管理工作是从编制计划开始的，各项计划是控制的基本标准，计划从数量、质量、时间、成本、效益等多方面做出规定，控制工作应以各项实施计划为准绳。

2）衡量执行结果
通过直接观察、统计分析、例会报告等方法对实际执行情况进行检查、测量并与计划标准作比较，由此发现偏差。

3）纠正偏差
找出偏差之后分析产生偏差的原因，采取可行的有针对性的纠偏措施，或重新修订计划，或重新调配资源，或改善项目管理方法等。

纠偏措施包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

项目控制是贯穿于项目实施全过程的一项经常性的工作。

在项目实施之前，就要对未来可能遇到的问题做出预测，并在事先制定应急计划，即在时间上留有“应急宽限”，在资金上留有“应急额度”。

4. 简述工程项目组织矩阵式结构的特点。

答：矩阵式组织结构的优点为：一是项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；二是项目可以分享各个部门的技术人才储备，可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余；三是当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要
求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；同时，在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性；五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少，他们一方面与项目有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家”的感觉。

矩阵式组织结构的缺点在多项目中有主次之分，资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗；其次，在项目执行过程中，项目经理必须就各种问题，如资源分配、技术支持等与部门经理进行谈判，如果项目经理在这方面没有很强的能力，就会影响到项目的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目组成员有两个上司，即项目经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。

二、综述题
试分析工程项目的计划系统，写出项目计划的编制程序。

答：计划工作，它贯穿于工程项目生命期的全过程。

在项目过程中，计划有许多版本，随着项目的进展不断地细化具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。

1）工程项目的目标设计和项目定义就已包括一个总体的计划
2）可行性研究中包含着较为详细的全面的计划。

3）项目批准作为一个控制计划。

4）在项目实施中一方面随着情况不断的变化，每一个阶段都必须研究修改，调整原计划；另一方面由于计划期间作的计划较粗，在实施中必须不断地采用滚动的方法详细地安排近期计划。

项目计划编制程序一般按照下列六个步骤进行：
（1）计划信息的收集和整理；
（2）确认项目目标及项目环境分析；
（3）工作(任务)说明；
（4）工作(任务)分解结构；
（5）编制线性责任图；
（6）绘制逻辑关系图；。