战略研究的基本方法与战略定位
战略分析战略定位ppt76
环境变化的影响
（四）环境变化对产品替代的影响 环境变化会导致产品替代，如晶体管取代电子管、彩显管取代黑
产销率 ％ 96.6 103.8 101.2 98.1 98.3 97.9 95.8 99.6
年末库存比 年初增长％ 30.7 -23.1 -13.7 26.2 31.7 23.4 22.5 28.0
2000年家电行业生产集中度
行业 彩电
市场集中 龙头企业
度(C4)%
62
TCL、长虹、康佳、海尔
冰箱 51.6
专门为支持某一特定的团队生产而进行的持久性投资，若改为他用，其 资产价值将大跌。专用性是资产缺乏从一种用途转移到另一种用途的可 转移性。
－通用性：是专用性的对立面，通用性资产能够在任何行业或任何业务中使 用。如资金、办公设备。
可分割性：指的是剩余资产的可否分割性问题。可分割如：资金、设备、 材料、富余人员；不可分割，如销售人员的季节性剩余、专用设备生产 能力过剩等
同时会大力介入上下游产业，包括机场、酒店以及旅游景点。
环境变化的影响
（二）环境变化对顾客行为的影响
环境变化也能显著影响企业消费者的多少、特性和行 为。例如，在长时期内，人口及其购买力几乎影响所 有市场的大小和潜力。再如人口老龄化，老年人用品 市场、养老服务市场正在形成和扩大。
（三）环境变化对供应商的影响
成长性——行业的生命周期
行业生命周期的四个阶段：
市
-10%<K<10%
战略决策的原则和方法
战略决策的原则和方法战略决策在企业管理和军事领域中起着至关重要的作用。
它涉及到长期规划和资源分配，决定了组织的发展方向和目标的实现。
本文将介绍战略决策的一些基本原则和常用方法，帮助读者掌握有效的战略决策能力。
一、战略决策的原则1.明确目标：战略决策必须始终以明确的目标为导向。
精确而明确的目标可以帮助决策者更好地制定计划，并调动团队成员的积极性和创造力。
2.综合分析：在做出决策之前，必须进行全面的综合分析。
这包括对内外部环境的评估、竞争对手的分析、市场趋势的预测等。
只有通过全面的分析，决策者才能做出明智的决策。
3.风险管理：战略决策涉及到的风险是无法避免的，但可以通过风险管理来减少风险的影响。
决策者需要充分评估各种可能的风险，并采取相应的措施来应对和化解风险。
4.灵活性和创新：在快速变化的环境下，灵活性和创新是战略决策成功的关键。
决策者需要敏锐地洞察市场动态，及时调整战略，并不断创新，以保持竞争优势。
5.执行力和监督：决策只有在付诸实施并进行持续监督下才能实现其目标。
决策者需要确保决策能够得到全面的执行，并及时发现和纠正执行中的问题。
二、战略决策的方法1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略决策工具，它通过评估组织的优势、劣势、机会和威胁来确定战略方向。
决策者可以利用SWOT分析的结果制定适应当前环境的战略。
2. PESTEL分析：PESTEL分析是对宏观环境的评估工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
决策者可以通过PESTEL分析了解外部环境对组织的潜在影响，从而制定相应的战略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵是用于评估和管理组织内部产品组合的工具。
它将产品划分为四个象限：明星、问题儿童、奶牛和瘦狗。
决策者可以根据产品在矩阵中的位置来制定相应的发展战略，如加大明星产品的投资，淘汰瘦狗产品等。
4. Porter’s Five Forces模型：Porter’s Five Forces模型是用于评估产业竞争力的工具。
如何进行有效的战略规划和市场定位分析
如何进行有效的战略规划和市场定位分析在现代商业环境中，如何进行有效的战略规划和市场定位分析已经成为了企业成功的重要因素之一。
这是因为随着市场日益竞争化，企业如何在竞争中立于不败之地需要一套行之有效的战略规划和市场定位分析方法。
本文将分别从战略规划和市场定位分析两个方面进行探讨。
战略规划战略规划是企业成功的核心步骤之一，它贯穿企业的整个发展过程。
从长远的角度看，一套有效的战略规划可以帮助企业发现新的增长点并取得成功。
而从短期的角度看，一套有效的战略规划可以帮助企业应对市场变化，取得优势，从而获得成功。
1.明确企业目标企业战略规划的第一步是要明确企业的目标，即企业希望实现什么样的业绩目标。
这一步既要考虑内部的目标要素，也要考虑外部的市场现状。
明确企业的目标可以让企业更有序地制定更具针对性的战略规划。
2.对内外部环境进行分析在制定战略规划的过程中，企业需要对自身的内部环境和外部市场环境进行全面的分析。
对内部环境的分析包括对企业的资源、人员、组织、技术和运营情况等要素的认真评估；对外部市场环境的分析则需要考虑市场的发展趋势，竞争环境，消费者需求等要素。
全面的分析可以帮助企业了解当前的市场状况，发现市场潜力和危机，并为制定下一步的战略规划提供参考。
3.制定战略规划战略规划的核心内容是制定企业的发展方向和具体的执行计划。
其中，企业的发展方向应与企业目标相一致，并应考虑到企业内部和外部环境的因素。
而具体的执行计划则应该对如何实现企业的发展方向提出具体的实施方式，方案需要具体可行。
市场定位分析市场定位分析是指通过对市场、竞争和顾客等要素的分析，让企业了解市场环境和运营现状，以便为企业的产品定位和营销策略提供参考。
1.市场分析市场分析是指对市场动态、发展趋势、产业竞争等情况进行全面深入的、数据支撑的分析。
通过此分析，企业可以了解各个市场的潜力，应对市场竞争，优化产品定位、销售和行业结构等。
2.竞争分析竞争分析是指对竞争者的产品、市场渠道、市场份额等现状等进行分析。
战略分析方法
战略分析方法战略分析是运用经济数据，预测市场战略，以及决定未来市场发展方向的一种方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
目前，战略分析在提高企业竞争力中起着至关重要的作用，企业管理者应熟悉它的方法和用途，以最大限度地实现企业目标。
一、战略分析的定义战略分析是一个从宏观和微观角度运用统计、报告、采访、实地考察等方式，对目标市场的各种因素，如供需、价格、政策法规等，进行客观分析，以寻找具有经济效益的发展机遇的一种研究方法。
它的重点是收集和识别市场的关键信息，从而推测可能的未来发展趋势，并为企业提供更具效果的经营方案。
二、战略分析的重要性企业管理者不清楚市场及其发展趋势，未来如何发展，则无法作出正确的决策。
现在，随着经济的发展，各行各业的竞争日益激烈，企业如果想在复杂的市场环境中特色突出，则必须有一套科学的战略分析方法。
战略分析可以帮助企业分析市场的发展趋势，抓住未来的发展机遇，从而提高企业的竞争力。
三、基本方法战略分析可以采用各种不同的方法和工具，具体如下：（1）界定分析。
根据目标市场的特点，分析产品的竞争力。
（2）定位分析。
根据市场特性，决定产品的定位。
（3）调研分析。
通过调研，了解市场细微差别，收集市场有价值的信息。
（4）市场定向分析。
通过细致的市场定向，精准地找到市场的需求点，实现企业的目标。
（5）风险预测分析。
识别市场潜在的风险，采取有效的措施，降低企业承担的风险。
以上就是战略分析的定义、重要性以及基本方法。
企业管理者正视战略分析，以最大限度地实现企业的目标，提高企业竞争力，实现可持续发展，是一项重要而又必要的工作。
战略分析方法
战略分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断地进行战略分析，以确保自身的竞争优势和持续发展。
战略分析是企业制定战略计划的重要基础，通过对内外部环境进行全面深入的分析，企业可以更好地把握市场动态，找准自身定位，制定合理的战略方向和发展路径。
首先，战略分析的方法之一是SWOT分析。
SWOT分析是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估。
通过对内部优势和劣势的分析，企业可以找出自身的核心竞争力和存在的问题所在；而对外部机会和威胁的分析可以帮助企业把握市场动态，应对激烈的竞争环境。
SWOT分析可以帮助企业全面了解自身的发展状况，找准自身的定位和发展方向。
其次，PEST分析也是一种常用的战略分析方法。
PEST分析主要是对宏观环境进行分析，包括政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）等方面。
通过对这些方面的分析，企业可以更好地了解市场环境和行业发展趋势，从而制定相应的战略规划。
例如，政治环境的变化可能会对企业的经营产生影响，经济形势的变化也会对企业的发展产生重大影响。
因此，通过PEST分析，企业可以更好地把握市场动态，制定灵活的战略计划。
此外，五力分析也是一种常用的战略分析方法。
五力分析主要是对行业内的竞争力量进行分析，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
通过对这些竞争力量的分析，企业可以更好地了解行业内的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。
例如，如果存在较强的替代品威胁，企业可以通过不断创新来提高产品的差异化，以抵御替代品的竞争。
通过五力分析，企业可以更好地把握行业竞争动态，制定有效的竞争策略。
综上所述，战略分析是企业制定战略计划的重要基础，通过SWOT分析、PEST分析和五力分析等方法，企业可以更好地了解自身的发展状况、市场环境和行业竞争力量，从而制定合理的战略方向和发展路径。
战略分析知识点总结
战略分析知识点总结一、战略分析概念1. 战略分析的定义战略分析是指对一个组织或企业的内外部环境进行综合分析，以确定组织或企业的战略定位、目标和战略选择的过程。
2. 战略分析的重要性战略分析是组织制定战略的基础，对组织的发展和竞争力具有重要影响。
通过战略分析可以帮助组织了解自身的优势和劣势，把握市场机会和挑战，制定合理的发展战略，提高组织的竞争力。
二、战略分析方法1. SWOT分析SWOT分析通过对组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行综合分析，以确定组织的战略定位和战略选择，是一种常用的战略分析方法。
2. PESTEL分析PESTEL分析是一种对宏观环境进行分析的方法，通过对政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素进行分析，了解组织所处的外部环境和潜在的影响，为组织的战略制定提供参考。
3. 五力分析五力分析是由麦克·波特提出的分析竞争环境的方法，通过对买家的议价能力、供应商的议价能力、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁和现有竞争者之间的竞争进行分析，了解所处行业的竞争格局，为组织的战略选择提供参考。
4. 成本领先和差异化战略成本领先和差异化战略是波特提出的两种基本的竞争战略，成本领先战略是通过规模经济效应、技术和创新等手段降低成本，实现价格竞争优势，差异化战略则是通过产品和服务的独特性和品质来吸引顾客，实现溢价销售。
5. 核心竞争力分析核心竞争力分析是以波特提出的价值链分析为基础，通过对组织内部的资源和能力进行分析，确定组织的核心竞争力，为战略制定提供依据。
三、战略分析的内容1. 组织内部环境对组织内部环境进行分析，包括组织的资源和能力、管理水平和企业文化等方面，了解组织的优势和劣势。
2. 组织外部环境对组织所处的外部环境进行分析，包括行业竞争环境、经济环境、政治法律环境、社会文化环境和技术环境等方面，了解所处市场的机会和挑战。
3. 竞争对手分析对竞争对手进行分析，包括其竞争策略、产品和服务、市场份额和品牌影响力等方面，了解市场竞争格局和竞争对手的优劣势。
企业战略定位的实现方法
企业战略定位的实现方法企业战略定位是企业发展的基础，是企业在市场竞争中获取竞争优势和获得成功的重要手段。
那么，如何实现企业战略定位呢？本文将围绕这个问题进行探讨。
一、分析行业背景和市场形势企业战略定位的第一步是要了解所处的行业背景和市场形势。
这个过程需要对行业现状、竞争对手、消费者需求、技术发展等方面进行全面的分析和研究。
只有在了解行业和市场的基本情况后，企业才能做出有效的战略定位，确定自己的定位角色和定位中心。
例如，某企业经过对市场的分析，发现当今市场上的产品竞争十分激烈，为了提高市场占有率，公司决定将公司核心战略重心由产品创新转向服务质量领域，从而为客户提供高品质的服务，提高客户的满意度，从而在市场上树立良好的口碑和品牌形象。
二、确定企业定位企业定位是企业战略的核心，是企业成败的关键之一。
企业应该根据其市场、资源和能力来确定自己的战略定位。
企业定位可以分为不同层面，如产品定位、市场定位、品牌定位等。
企业根据自身特点，选择相应的层面来进行定位。
例如，某企业力求成为市场上最具性价比的品牌，因此，该企业的产品定位侧重于产品价格的合理和性能的优越，以吸引消费者。
同时，该企业也开展了大量的市场调研和分析，以便更好地了解消费者的需求，从而向消费者提供更适宜的产品，进一步加强品牌定位。
三、制定战略和策略企业战略的制定需要考虑进一步分析市场的变化和发展趋势，进行有针对性的策略性调整，确立长期、中期和短期的目标和规划。
同时，还需要对目标消费群及其关注点进行深入调研和分析，以确保策略的有效性和针对性。
例如，某企业发现自己刚进入市场的时候，成本较高，市场竞争相对较弱，因此该企业决定采用价格战略，建立佳产品和服务的形象，为市场打下坚实的基础。
随着企业规模的扩大，公司开始逐渐转向创新策略，研发和推出了更具革新性、领先性和创新性的产品，为公司成为行业领袖铺平了道路。
四、实施和监督企业战略的制定并不是最终的目的，只有实施和监督才能检验是否能实现预期目标。
如何进行战略制定和战略实施
如何进行战略制定和战略实施一、引言战略是企业发展的关键，它与企业的生死直接相关。
好的战略能够有效地决定企业未来的走向，而糟糕的战略则会导致企业一蹶不振。
因此，在这个时代，学会如何进行战略制定和战略实施已经成为了企业领导人必须具备的核心能力。
本文将介绍如何进行战略制定和战略实施。
二、战略制定的流程1. 基本信息搜集在进行战略制定之前，需要了解市场环境、竞争对手、消费者需求、技术发展趋势等方面的信息。
可以通过市场调查、行业分析、竞争对手分析等手段来获取这些信息。
2. SWOT分析SWOT分析是指对企业本身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行系统梳理。
通过SWOT分析，可以更好地了解企业内外部情况。
3. 选定战略方向在进行SWOT分析的基础上，选定战略方向。
如果企业优势突出，则可以选择巩固优势战略；如果劣势显著，则应该进行弱项改进战略；如果面临发展机会，则可以选择拓展发展战略；如果面临市场威胁，则应该进行风险规避战略。
4. 制定战略目标和计划在选定战略方向之后，制定战略目标和计划，并设定具体指标来衡量战略实施的结果。
三、战略实施的重点1. 领导者的角色领导者应该充分理解战略目标，并且善于沟通和协调。
领导者需要大力扶持支持执行战略的领导班子和团队，并通过适当的激励措施来推动战略的顺利实施。
2. 资源的整合与配置资源整合与配置是战略实施的关键，它决定了战略实施的成败。
在实施战略的过程中，企业需要优化资源的配置，让有限的资源发挥出最大的产出。
关键资源的投入应该依据战略目标加以优化和整合。
3. 组织结构的调整企业的组织结构影响到战略实施的效果。
为了适应战略实施的需要，组织结构可能需要进行一定的调整。
适当的组织结构可以增强企业的创造力和适应性，提高企业的执行能力。
4. 行动的执行力战略实施需要高效的执行力。
企业应该确保人员的能力、技能、素质和认知达到企业战略实施的要求。
企业战略定位管理研究
企业战略治理研究一、序论战略是企业成长的路径，企业战略定位是企业战略的原点，它是对企业以后进展方向的描述和构想。
在企业动态的经营环境中，企业的战略治理渐成“时尚”。
企业战略治理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统一，它被认作是现代企业普遍的成功之道。
知识经济、信息技术、经济全球一体化及各种技术的高速创新是二十一世纪的要紧特征。
随着我国改革开放的全面推进，这些变化在推动我国企业进展的同时，也对我国企业提出了挑战，企业面临着一个更趋于动态多变的经营环境，使企业不得不重新审视自己，考虑自己的战略定位。
企业战略定位包括战略定位和运营系统设计，它为企业战略治理提供了目标和路径，目的是为企业的战略治理提供一个新的视角，以期在激烈的竞争环境中将企业战略有效地转换为企业价值。
二、我国企业战略治理现状的认识我国企业长期以来受打算经济体制和打算经济思维的阻碍，还未对战略治理予以足够的重视，从我国企业战略治理的进展历程来看，企业有战略和实施战略治理也只是近十多年的事，因此，在战略治理方面我国企业相对发达国家的企业来讲还比较稚嫩。
首先，我国企业失败的缘故专门多，但全然缘故是缺乏战略治理和与其相应的战略定位。
这讲明了我国企业战略治理整体水平低，对其价值认知不足、决策随意，另外，因为企业不重视战略治理，没有做好战略定位工作，盲目追随市场热点，机会至上，这使得企业为短期利益蒙蔽，看不到企业长期的目标，使企业运营偏离了企业的战略定位。
其次是我国企业战略的趋同化严峻。
东施效颦寓意任何人都不能按照不人的模式去生活，要不然就会适得其反，企业也一样。
然而，我国有些企业却难脱东施效颦之嫌，它们在制定战略时乐于走捷径，盲目模仿成功企业的战略模式，学这学那，最后连自己的本来面目都弄得模糊不清。
企业间的战略趋同严峻到了彼此能够互换的地步，要紧表现在企业的战略思想、手段、方式等如出一辙，这使得企业在产品和生命周期上也趋于同化和短命。
千人一面的战略自然可不能给企业带来生命力，而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导或主管部门意图要求以外，那确实是战略与企业的实际相分离。
第四章战略定位分析
4.
5.
利用优势
6.
回避威胁
7. 8. 9. 10.
弱点——W
1.
2.
3.
4.
5.
列出弱点
6. 7. 8. 9. 10.
WO 战略
1.
2.
3.
4.
5.
利用机会
6.
克服弱点
7. 8. 9. 10.
WT 战略
1.
2.
3.
4.
5.
减小弱点
6.
回避威胁
7. 8. 9. 10.
机会——O 1 .西 欧 的 联 合 2.用 户 选 购 商 品 时 对 健 康 因 素
❖ 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对 问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那 些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场 占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目 组织。
❖ 如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需 要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所 需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞 争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业 部形式.
优势——S 1 .流 动 比 率 增 长 到 2.52 2 .盈 利 率 上 升 到 6 .9 4 3 .员 工 士 气 高 昂 4 .拥 有 新 的 计 算 机 信 息 系 统 5 .市 场 份 额 提 高 到 24 %
SO 战 略 1. 收 购 欧 洲 的 食 品 公 司
(S 1,S5,O 1) 2. 在 墨 西 哥 建 生 产 厂
战略定位的方法
战略定位的方法
战略定位是指确定企业在市场中的独特定位,以及与之相应的市场策略和行动计划。
战略定位是企业成功的关键之一,因为它决定了企业在市场上的地位和声誉。
以下是一些常用的战略定位方法:
1. 差异化战略:通过差异化定位,企业可以在市场上与其他竞争对手区分开来。
这种战略包括开发独特的产品或服务、强调企业的独特卖点、关注客户的不同之处等。
2. 成本领先战略:通过在成本方面的优势来定位市场。
这种战略包括通过降低成本来提高市场竞争力、优化生产过程、控制物流和供应链等。
3. 合作战略:通过与其他企业或组织合作来定位市场。
这种战略包括与其他企业或组织共同开发产品或服务、参与市场联盟等。
4. 品牌整合战略:通过将不同品牌或品牌组合起来来定位市场。
这种战略包括使用多个品牌来满足不同客户的需求、将品牌组合起来以提高品牌知名度等。
除了以上几种方法,还有其他的战略定位方法,企业可以根据自身的情况和市场情况选择合适的战略定位方法。
战略定位是企业在市场中建立独特地位和声誉的关键。
通过选择合适的战略定位方法,企业可以实现市场细分、提高品牌知名度、增加市场份额等目标。
同时,战略定位也需要根据市场变化和竞争情况进行调整和优化。
如何进行报告中的SWOT分析与战略定位
如何进行报告中的SWOT分析与战略定位SWOT分析与战略定位引言：在商业领域，SWOT（Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats，即优势、劣势、机会和威胁）分析和战略定位是非常重要的工具，能够帮助企业建立竞争优势、制定战略方向。
本文将会介绍SWOT分析和战略定位的概念，并探讨如何进行报告中的SWOT分析与战略定位。
一、SWOT分析的概念和意义SWOT分析是一种对企业内外环境进行全面评估的方法，旨在帮助企业识别优势、劣势、机会和威胁。
这个分析框架可以帮助企业发现可利用的机会、弥补劣势、利用优势，并应对威胁。
1. 优势（Strengths）：企业的优势是指其具有比竞争对手更强的方面，可能是产品品质、品牌形象、技术专长或者人才等。
通过发现自身的优势，企业能够在竞争中取得领先地位。
2. 劣势（Weaknesses）：劣势是指企业相对于竞争对手的弱点，可能是产品质量问题、客户服务不佳、缺乏市场份额等。
通过识别并改进劣势，企业可以提高自身竞争力。
3. 机会（Opportunities）：机会是指企业可以利用的外部环境变化或市场趋势，例如新兴市场、技术创新、政策变化等。
发掘并利用机会可以为企业带来新的增长和发展机会。
4. 威胁（Threats）：威胁代表了企业所面临的外部环境风险和竞争挑战，例如市场饱和、新竞争对手、经济衰退等。
通过对威胁的认识，企业可以制定相应的对策来规避风险。
二、SWOT分析的步骤SWOT分析包括四个主要步骤，即收集信息、评估、归纳和制定策略。
1. 收集信息：第一步是收集与企业内外环境相关的信息。
这包括了公司的成功案例、竞争对手的状况、市场趋势、行业变化等。
2. 评估：在收集到足够的信息后，需要对这些信息进行评估和分析。
在评估阶段，需将企业的优势、劣势、机会和威胁进行整体对比，了解其重要性和影响程度。
3. 归纳：归纳是将评估结果整合成清晰、简洁的形式。
战略制定的分析方法PPT精选文档
战略聚类模型
13
战略地位与行动评价矩阵（SPACE）
FS（财务优势）
保守
6
5
4
进取
3
2
1
CA-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 IS
（竞争优势）
-1
（产业优势）
-2
防御
-3 -4
竞争
-5
-6
ES（环境稳定性）
操作方式：
•选择构成FS、IS、CA、ES的 一组变量 •对构成FS、IS轴的各变量从 +1（最差）到+6（最好）的评 分值。而对构成ES、CA轴的 各变量给予从-1（最好）到-6 （最差）的评分值 •将各数轴所有变量的评分相 加，再除以各数轴的变量总数， 得出各数轴的平均分数 •将各坐标轴的分数相加，得 出X轴和Y轴数值绘出焦点
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。由于市 场不再增长，能够获得的市场份额都是来自于其 他竞争者。撤出投资。
在稳定的市场上，拥有弱小的市场地位。你的竞争对
手可能已经满足了，在数年中他们一直投资不足，甚 至可能希望退出。主动出击——在日本企业挖掘出潜 力之前，钢琴、球型轴承和拉链一直被视为瘦狗。
注意：将传统观点、我们的新观点结合企业实际，为企业量身定制战略。还应
考20虑.05.诸202如0 创新和技术等激活市场的手段。
6
取 得
多
优
势
的
途 径少
分散化 死胡同
专业化 大量化
20.05.2020
小
大
竞争优势
新“波士顿”矩阵
7
行业吸引力矩阵（GE矩阵）
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
战略研究的基本方法与战略定位
4、谁是我国旅游业重组转型的产业领袖
国外竞争对手的三大优势与三大劣势： •国内产品公司的运营周期与延伸障碍 •国内分散公司的利润基础与扩张陷阱 •国内大型公司的战略优势与转型难点 结论：借用中外运物流产业分析的观点
11
5、甲重组转型的企业使命
•政策分析法确定企业使命的方向 •历史分析法判断重组转型的基础 •资源分析法完成竞争对手的比较 •能力分析法研究公司内部的素质 •文化分析法提升公司员工的责任
• 海南建省的旅游研究——人流引导规律 • 北京旅游局饭店群管理——同质过剩资源的管理难题 • 西安国旅传统旅行社的竞争危机——垄断客源到开放客源 的危机 •
3
•无锡灵山大佛的策划——主题公园投资及周边土地资源 开发 • 国家信息中心旅游信息库的经营——中国电子商务的 运营瓶颈 • 招商银行一卡通的旅游资源嫁接——我国旅游业的信 用化结算模式探索
掌握这一方法的产业领袖很容易打造多元上市公司群落的 中国或企业集团，并通过抢先的跳跃或增殖为加入WTO后的再 重组奠定基础。
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操作热点 行业热点
资源整合
战略 聚焦
企业热点
资本运作
17
2、战略策划的基本结构
企业发展战略研究
社会生活 发展趋势
国家政策 基本走向
企业使命 （经营哲学）
宏观经济 环境分析
国外企业 实践经验
企业定位 （经营战略）
中观产业 发展趋势
同类企业 资源比较
竞争支点 （经营策略）
微观产品 竞争要素
自身企业 能力优势
大开放改变旅游业态 并消灭过时中介
6
2、产业的背景——中外旅游产业的巨大落差
第一落差
大型专业公司
出现大公司投资 新机遇
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4、谁是我国旅游业重组转型的产业领袖
国外竞争对手的三大优势与三大劣势： •国内产品公司的运营周期与延伸障碍 •国内分散公司的利润基础与扩张陷阱 •国内大型公司的战略优势与转型难点 结论：借用中外运物流产业分析的观点
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5、甲重组转型的企业使命
•政策分析法确定企业使命的方向
•历史分析法判断重组转型的基础 •资源分析法完成竞争对手的比较 •能力分析法研究公司内部的素质 •文化分析法提升公司员工的责任 结论：借用丰乐种业使命分析的论点
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三、甲的产业延伸与资源整合
1、十大产业价值链的国内外比较
2、旅游产品投资项目的选择标准和案例剖析
– 资源垄断壁垒 – 区域热点延伸 – 特色产品定位
– 投入产出比较
– 客户共享程度
3、资源整合（收购兼并）的程序安排与方法训练
15
四、甲的增发战略与路演规划
1、中国旅游服务网络再造工程 2、增发项目的三大 板快：
• 战略命题的提出——做行业领先者（甲经验与内外比较） • 战略分水岭——对主业网络构建的三种意见 • 主体网络构建的三条路径——
– 自建加盟 – 酒店、航空外部联盟 – 银行网络上嫁接旅游（卡类带商务旅游）
• 战略性投资与策略性投资——
战略性投资： ——构建旅行社价值链, 旅游价值链 前端渠道建设投资 后端整合资源投资 打通“肠梗阻”,调整组织 信息平台构建(BPR,ERP,CRM,Call Center) 员工培训,管理提升
乙战略研究的基本方法与 甲的战略定位
1
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
目录
一、我国旅游业的产业困境与甲的企 二、甲的本业投资与战略定位 三、甲的产业延伸与资源整合 四、甲的增发战略与路演规划 五、战略研究的范围与结构 六、甲战略命题的提出与求证 业使命
企业资本 运作方案
金融技术与资本运作 通道的对接
金融素质与资本回 报业绩的统一
收益状况
产业能力
金融人才 投资银行
融资手段 股市联动
现金流量
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3、战略把握能力的运用环境
（1）不成熟的资本市场正在转型--资本在天上飘 （2）不成熟的产业结构必须再造--企业在地上爬 （3）不成熟的企业领袖多重困惑--人才在门口晃
2
一、我国旅游业的产业困境与甲的企 业使命
引言：乙研究旅游业的历史积累和把 握能力
• 海南建省的旅游研究——人流引导规律 • 北京旅游局饭店群管理——同质过剩资源的管理难题 • 西安国旅传统旅行社的竞争危机——垄断客源到开放客源 的危机 •
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•无锡灵山大佛的策划——主题公园投资及周边土地资源 开发 • 国家信息中心旅游信息库的经营——中国电子商务的 运营瓶颈 • 招商银行一卡通的旅游资源嫁接——我国旅游业的信
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二、甲的本业投资与战略定位
1、本业投资的聚焦点
•公共性平台—大公司服务—小网点建设
2、本业投资的时间点
•延后性投入—适度性投入—对接性投入
3、本业投资的作用点
•规模化扩张—稳定性客源—区域性战略
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4、本业投资的延伸点
•产品性投入—多元化发展—客户网对接
5、本业投资的渠道点
•金融网络嫁接—虚拟酒店网络—加盟连锁体系 结论：本业投资是旅游业产业重组的基础，虽然不可能快 速实现高利润，但必须作为甲建设的重点投资领域。
企业使命 （经营哲学）
国家政策 基本走向 国外企业 实践经验
企业定位 （经营战略）
同类企业 资源比较
竞争支点 （经营策略）
自身企业 能力优势
企业资源 整合计划
外部收购兼并的 资产重组计划 内部资产置换的 资源重组计划 外部战略联盟的 能力重组计划
产业空间 金融概念与资本市 场热点的融合
资产状况
产业位势
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2、产业的背景——中外旅游产业的巨大落差
第一落差
出现大公司投资 新机遇
大型专业公司
分散旅行社推销
引导人流创造热 点区域
国家垄断型旅行社 投机性新区投资 风险加大 旅游市场混乱 老区无利可图
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压价竞争
各类旅游产品
第二落差
公共信息平台
大型社
嫁接社
小型社
大型产品公司
个 分 体 散 运 信 营 息
产
品
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策略性投资： ——资本收益性项目 金融投资（股权、控制权收购 证券） 高科技风险投资 房地产
• 服务网络的现金流量--旅游地产的路线利润--特殊产品 的市场评测
3、甲宣言与路演转播大纲
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五、战略研究的范围与结构
1、产业、资源与资本三位一体的研究范围
产业定位
操作热点
行业热点 战略 聚焦
资源整合
企业热点
资本运作
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2、战略策划的基本结构
企业发展战略研究
微观产品 竞争要素 社会生活 发展趋势 宏观经济 环境分析 中观产业 发展趋势
赌
搏
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第三落差
信息系统 服 务 能 力
信用乱
信 息 开 放 无习游
消费习惯
信息少
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3、我国旅游业的重组转型
用了3-5年时间完成国外五十年完成的三大产业整合任务：
•创造高利润的产品型大公司
•建立高水平的旅游服务网络
•探索高技术的休闲旅游业态 结论：我国旅游产业的战略重组是一个复杂的系统工程， 必须用全新的战略研究方法再造产业转型领袖
用化结算模式探索
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1、问题的提出
高速成长的旅游产业没有主业投资机会 大型企业的运营方式没有基本逻辑线索
传统旅游的思维惯性没有完成理念提升
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•国外旅游业的历史演化
00—10年代个性 选择式休闲旅游
80—90年代中介 组合式过渡旅游 60—70 年代产品 推销式观光旅游
大公司引导旅游人流
并创造投资机遇 大平台汇集旅游信息 并形成运营规范 大开放改变旅游业态 并消灭过时中介
结论：乙的战略研究理念是：贯通三个发展瓶颈的主体研究， 加抢先同类竞争对手的机会研究，加跨越地域、产业、功能的 交叉研究，等于转型时期的特殊战略定位方法。 掌握这一方法的产业领袖很容易打造多元上市公司群落的 中国或企业集团，并通过抢先的跳跃或增殖为加入WTO后的再 重组奠定基础。
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六、甲战略命题的提出与求证